基于吸收能力的企业知识管理研究

●潘宏亮，杨 晨（河海大学 商学院，南京 210098）

1 引言

知识经济时代，企业创新过程及生存环境变得越来越复杂，企业拥有的内部资源已很难满足其自主创新与可持续发展的需要，企业要想在市场中获取和保持竞争优势，只有充分吸收外部的各种知识资源并与企业内部知识进行有效地整合。Colin&Magda认为企业创造的价值主要来源于无形资产，如知识、专利等；［1］Quinn认为多数企业3/4的价值来自于知识产权运用。［2］Drucker认为知识将会取代机器、设备、资本、原材料、劳动力，成为企业生产要素中最重要的因素。［3］Nonaka,Toyama,Konno认为成功发展的日本企业的竞争优势来自于知识创造和持续的创新。［4］March&Simon认为多数企业创新是借用外部知识的结果，而不是仅依靠企业发明的结果，此结论得到了众多创新研究者的支持（Myers&Marquls，1969；Johnston&Gibbons,1975；Hippel，1988）。［5］

因此，企业吸收能力成为其能否长期存在与发展的决定因素之一。企业通过吸收能力可以增加其知识存量。企业知识存量不仅是企业的核心竞争力，而且是其在市场生存的关键因素。因此，提高企业吸收能力增加企业的知识存量，进而有效地管理知识已经成为商业活动中关键问题，［6］是企业创造和维持核心竞争能力的基石。本文提出一个理论模型以探索企业是如何通过吸收能力辨别、获取外部知识，并与内部知识加以整合，进而应用新知识开发用户需要的新产品或新服务来提高企业可持续竞争优势。

2 理论综述与分析

为了准确地从吸收能力视角研究企业知识管理的微观机理，本文基于波特［7］的五力模型分析影响企业发展的五种力量：同行业的竞争者、潜在的进入者威胁、替代厂商的威胁、客户及供应商的议价能力，将讨论企业如何吸收影响企业竞争优势的五种力量的外部知识（同行业竞争者的知识、潜在进入者的知识、替代者的知识、客户及供应商的知识）。为了减少分析的复杂性以增加分析的深度，本文将竞争者的知识、潜在进入者的知识、替代者的知识统称为竞争对手知识。客户、供应商及竞争者的知识形成了企业吸收外部知识的主要来源，因此，企业应增强吸收能力，以具备系统的客户、供应商及竞争者的知识，帮助管理者制定符合企业发展的战略规划以维持企业竞争优势。

2.1 客户知识

客户知识是指企业与客户在交易及交流过程中产生的一种经验、情境信息或专业见解的组合。［8,9］Rowley认为客户知识可为企业创造新的价值，对任何企业都是重要的无形资产。［10］Garcia-murillo&Annabi指出企业员工应抓住同客户交流的每次机会，帮助其丰富客户知识数据库。［11］Alba&Hutchinson将客户知识分为两部分：（1） 熟识（familiarity），即客户对产品累积经验的数量；（2） 专识（expertise），即客户通过使用产品执行任务的能力。［12］当客户更加熟悉企业提供的服务时，他们将会更加有信心或能力去检测服务质量，且对企业提供的将来服务质量充满了期待。客户知识可以分为熟识和经验，它们对企业发展与竞争优势保持起着重要作用。如果企业客户拥有相关产品或服务的知识，将会引导甚至改变他们的思考、沟通和举止方式。他们还将存储此类知识作为今后质量评价的标准。因此，为了强化与客户之间的密切联系，企业应提高对客户服务的质量，以便其可获得更为真实的客户想法。

Wayland&Cole将客户知识管理描述为获取、发展、保持与客户的知识和经验有益组合的一系列有效运作。［13］由于收集资料仅仅是构建客户知识的开始，只有经过数据积累与定量分析才能获取有用的知识，然后吸收并转换客户知识为企业战略，以支撑企业的快速发展。为此，提高企业与客户互动有利于企业吸收客户知识。但从国内外知识管理的众多文献看，知识管理仅集中于企业知识转移与共享等问题研究，忽略了客户知识研究。因此，当企业收集到了客户信息、交易数据、偏好等等，这些信息应系统地组织成客户知识。同时，尽管企业的客户知识在产品创新过程中的重要性早已被认识到，但其潜力尚未得到广泛的研究。

2.2 供应商知识

企业获取供应商的知识是为了更好地了解、影响供应商的行为，为企业选择合适的供应商提供基础，进而提高企业的绩效水平。企业只有及时大量地获取供应商信息，并与其进行有效地沟通，才能准确确定库存补充时间与数量，进而制定准确的库存管理策略以降低成本，甚至利用供应商的知识帮助企业实施新产品开发。Grover&Davenport指出企业最重要的知识是隐含于企业管理人员与客户、供应商交流的隐性知识。［14］Nonaka等基于企业与客户、供应商的动态交互作用提出了知识创造模型，认为企业可通过整合产品市场、供应商网络及心智模式创造知识；他们还强调利用企业与其客户、供应商的交流可以发现企业需要的新知识。［4］为此，企业应构建可供交流思想和互相沟通的可靠渠道，以保障企业能够更有效地获得隐性知识。

Yeniyurt,Cavusgil&Hult指出，供应商知识有助于企业制定更准确的战略规划，将客户需求与供应商供应能力结合起来，可保障企业库存成本的最小化。［15］企业在研发新产品的最初阶段，供应商的积极参有助于企业项目的成功。在产品开发的初始阶段，企业如果能够运用相关的营销策略，充分考虑客户和供应商的意见，有助于企业提高新产品开发速度，缩短研究所需的时间。企业应充分利用供应商在设计或制造方面的知识以确保新产品的竞争优势。因此，供应商的知识将构成企业在市场中的竞争优势并对企业的绩效产生积极影响。

2.3 竞争对手知识

对于一个全球性的竞争行业，一个国家的竞争力依赖于相对优势和其他国家的劣势。［16］多数企业希望能够建立全球化战略以应对全球一体化的竞争，因此，获取竞争对手的知识是构成企业竞争能力的关键。企业经常将同行业的竞争对手作为学习标杆以降低生产经营成本，进而提高生产效率；所以说，企业竞争对手情报的数量、情报的及时性、情报的准确性都决定着企业在全球范围内的反应能力。企业吸收、整合竞争对手的知识将对企业创新绩效产生积极的影响，是实现企业竞争优势重要途径。

2.4 吸收能力

吸收能力（AbsorbtiveCapacity，简称ACAP） 概念的提出，是近年来管理理论的新发展。Cohen&Levinthal将吸收能力描述为企业辨识、评估、消化吸收外部新知识并最终商业化的能力，并认为企业吸收能力是其先验知识存量的函数，具有累积性和路径依赖特征。［17］同时，他们从能力角度将其划分为三个维度：一是识别与评估知识的能力，二是消化知识的能力，三是应用知识提高企业产出的能力。其后，Mowery&Oxley从国家层面将吸收能力看作一系列应用范围较广的技能，其主要用来处理技术转移中的默会知识，并使之适合于本企业应用与开发，强调了不易于表达的默会知识才是企业要吸收的主要对象。［18］Kim将吸收能力描述为企业学习与解决问题的能力；其中，学习能力是企业消化外部知识的能力，是一种模仿性学习；问题解决能力是企业创造新知识的能力，是一种创新性学习。［19］Lane&lubatkin将吸收能力的概念扩展到了国际合资企业知识转移的研究中，并提出了相对吸收能力的概念，即知识吸收企业感知、消化和应用知识溢出企业所溢出的知识的能力；［20］他们指出知识接受方必须具备足够相似的知识基础和规范以有效地从输出方进行知识的转移。Zahra&George整合了 Cohen&Levinthal、Mowery&Oxley、Kim等的观念，将吸收能力描述为企业获取、吸收、转化、开发知识的一种组织范式。其中，获取能力是指由外部产生的、且对本企业有关键作用的知识加以识别、诊断、获取的能力；吸收能力是指外部知识源被企业有效地理解、分析、解释的能力；转化能力是指企业将新获取的知识与企业自身的有效地整合；开发能力是指企业通过运用内外部知识，开发出新知识以实现其目标的能力。同时，Zahra&George基于技术知识流转学习的过程和企业边界划分要素将吸收能力划分为潜在（potential）吸收能力与实际（realized） 吸收能力；［21］其中，潜在吸收能力包括获取能力、吸收能力，实际吸收能力包括转化能力、开发利用能力。［21］Ari从获取能力、消化能力、利用能力三个维度研究吸收能力对创新绩效的影响，发现获取能力、消化能力、利用能力与创新绩效成正相关关系。［22］Todorova&Durisin在重新回顾Cohen&Levinthal模型的基础上，对 Zahra&George的模型进行了修正。［23］（1）在吸收能力维度的组成上，增加了外部知识价值识别维度，尔后才是知识获取维度。并且，将消化和转化维度视为可以相互替代的平行维度，新模型没有采纳原来关于潜在吸收能力和实际吸收能力的划分。（2）在权变因素方面，新模型增加了组织内外权力关系对知识利用的影响。（3）在吸收能力结果与前因之间增加了一个反馈回路，以突出强调吸收能力的动态特征。

3 研究方法

文章是探讨吸收能力视角下企业如何吸收、整合及应用客户知识、供应商知识、竞争对手知识来提升企业的竞争优势。现有文献尚未深入研究此类问题，故文章是进行探索性研究，应用定量研究相当困难。因此，文章使用案例研究是非常恰当的。

3.1 案例选择

为了保证案例研究的科学性和严谨性，文章依据研究的目的拟定了案例选择的标准：（1）知识密集型企业；（2） 成立年限在15年以上；（3） 企业具备完善的知识管理措施。为了使案例研究更全面、更有说服力，同时提高案例研究的有效性与准确性，文章选择了多案例研究方法，本研究选择了2个知识密集型企业。

常熟开关制造有限公司成立于1981年，主要产品有高低压电器元件、电子产品及高低压成套开关设备等。公司现拥有总资产9.8亿元，员工1471人；参与科技活动的人员有590人，其中研发人员256人，占到员工总数的17.4%；并已形成了一支专业结构合理、老中青紧密结合、管理科学的研发团队。截至2009年3月底，该公司专利申请总量达323项，授权240项，其中发明专利授权达26项；已参与国际、国家、行业等35个标准的制定，其中国际标准1个，国家标准29个，行业标准5个，表明该公司在同类产品中处于领跑者的地位；公司生产的R牌万能式断路器2006年被评定为“中国名牌产品”，且R牌塑料外壳式断路器也被评为“中国名牌产品”；此外，该公司还拥有驰名商标1件，著名商标2件，拥有版权2件。

苏州宝时得电动工具有限公司创立于1994年。其产品主要包括手持、台式和花园三大类电动工具产品。宝时得成立以来，积极开拓，始终以市场为导向，使得公司业务、规模都得以飞速发展，已成为一家集电动工具研发、制造、营销于一体的专业化跨国公司，在业内享有较高声誉。截至2009年3月，公司专利申请累计达1570件，授权923件，其中国外专利授权230件，发明专利97件，实用新型298件。公司共参与制订标准22件，其中国际标准4件，国家标准18件，名列江苏省前茅。与此同时，公司积极推进专利的产品化、品牌化，现已在全球84个国家和地区注册商标410项。其中，WORX、ROCKWELL、LANDXCAPE三大品牌已在世界电动工具市场具有很高的知名度，打破了电动工具市场被国外公司垄断的局面。

这两家公司均致力于实施知识管理，并通过知识管理和管理措施提升企业在市场上的竞争优势。因此，它们对在吸收能力视角下研究企业的客户、供应商及竞争者的知识管理是很恰当的。

3.2 数据搜集及分析

文章通过对国内外文献的研析获取客户知识、供应商知识、竞争者知识的文献资料，为案例访谈大纲制定奠定基础。在正式访谈之前首先给案例企业发出企业知识管理的调研大纲，以便他们为本研究做好充足的准备；然后对企业的高层管理人员（总经理、客户经理、销售经理等）就客户、供应商、竞争者知识的获取、吸收、整合等知识管理问题进行深度地访谈。我们对两家知识密集型企业的高级管理人员进行深度的访谈，每次访谈持续约一个半小时。其中一家企业是面对面的访谈，另一家企业是半结构化访谈，所有访谈都进行了录音，当访谈结束后，并对访谈记录进行整理及文字转化。然后将访谈内容以电子邮件的形式发给受访企业进行意见反馈，进而减少误解。最后对2个案例进行统一的抽象和归纳，得出文章的研究结论。

4 案例分析与讨论

通过同企业高级管理人员系列的访谈及书面材料归纳总结，认为企业吸收能力、客户知识、供应商知识及竞争者知识之间存有具体的关系，主要结论描述如下。

4.1 客户知识

受访者均表示，随着企业提供的产品和服务变得越来越复杂，使企业运用有效的营销工具与营销战略变得十分困难。虽然，计算机信息技术可帮助企业记录每一笔交易、营销活动以及其他数据，但当数据量过大时，却没有从客户知识数据库检索信息的系统方法，收集此类数据的工作将会浪费大量的时间。仅通过收集数据不可能自动产生企业需要的客户知识，生成客户知识的过程取决于企业内部知识管理的活动。在企业与客户交流的过程中，企业员工应整合、转化及应用客户知识进而开发新产品满足客户要求。同时，受访者均指出，客户知识将伴随着客户使用企业产品或服务消费而产生。

良好的客户知识管理有利于企业建立与客户之间的新知识共享平台，有利于客户知识的存储、应用与创造。因此，企业应该具备客户知识管理能力。通过与客户的交流，企业可以获得客户有关产品或服务新需求的信息，这些信息有助于企业制定合适的战略规划，也有利于提高客户满意度、客户忠诚度。因此，企业应将他们的客户作为战略合作伙伴帮助其开发更好的产品和服务，进而提升企业的市场竞争优势。

4.2 供应商知识

受访者均认为供应商知识来自于企业上下游的制造商。上游制造商的企业规模、数量、及时交货能力、产品质量等知识，下游制造商的商业规模、传输与配送渠道、公共关系等知识，均可以帮助企业评估上下游制造商。因此，企业应同供应商建立良好的伙伴关系，获取供应商知识源以维持其竞争优势。受访者表示知识创造不仅发生在企业的内部，而且可通过与其他厂商的交流产生。企业通过加强与供应商的密切联系，有利于企业提高产品质量、提高效益与降低成本。受访者认为实地观察，举办论坛、讲座等有助于企业与供应商之间的知识交流。一个缺乏市场经验的研发企业，将难以独自管理产品设计、生产、评估及商业化。因此，如果供应商可以参与产品研发的过程，将会减少企业商业化过程中不必要的失误，也可提高供应商的满意度。

4.3 竞争者知识

分析企业生存的外部环境有助于企业提升企业竞争力，也有助于获取竞争对手知识。竞争对手知识主要包括竞争对手的规模和数量、威胁程度、生产设施与方法、研发能力、营销策略等等。受访者认为竞争对手知识有助于企业掌握竞争对手优势和劣势，对企业的战略规划起着重要的作用；企业要不断收集竞争对手的信息以获取有用的知识，以确保其能维持企业在市场上的竞争优势。受访者认为击败竞争对手维持企业竞争优势的关键因素是实施差异化战略。差异化战略通常适用于企业产品的质量、成本、客户服务与大众广告。但通过观察实践，企业容易模仿竞争对手实施这些策略。因此许多企业已经认识到有形资产不能作为有效的差异化基础，反而是隐性资产即知识，能够提供差异化战略。

4.4 吸收能力

文章依据组织学习的流程，将吸收能力分为探索性学习能力、转化性学习能力、开发性学习能力。其中，探索性学习能力包括外部知识的识别与获取；转化性学习能力包括外部知识吸收与企业自身的知识的整合；开发性学习能力包括企业应用知识及开发新知识、新产品。

（1）探索性学习能力。探索性学习能力是指企业从外部环境中识别、获取知识、信息的能力。企业同外部环境保持密切的联系，利用各种渠道以识别、获取外部知识源，促使知识在企业内部得以创造和共享。如受访者认为企业识别、获取客户资源的方式有：产品交易、市场调研、客户意见与投诉、追踪客户网站浏览行为等；企业识别、获取供应商的知识的渠道为：探寻企业产品或服务的上下游供应商的建议、新技术的介绍、设备制造商举行的会议等；企业识别、获取竞争对手知识可从网站、知识数据库、市场研究、聘请知识员工、购买专利以获取有价值的外部知识等。

（2）转化性学习能力。转化性学习能力是指企业吸收外部有用知识并与企业自身知识进行有效整合的能力。企业获取客户知识、供应商知识、竞争对手知识后，应进行有效地吸收有价值的外部知识并与企业的知识进行有效地整合。受访者认为企业应具有从不同的外部资源中获取、审查、评价、储存、转化知识的能力，收集的外部信息应进行系统的整理并加以整合，以便企业员工创造知识时使用。因此，在知识被收集后，应系统地分类和整理以提高其价值；计算机数据库系统可以帮助企业有效地实施知识管理计划，从客户、供应商、竞争对手中汲取不同的知识资源进行整合和存储，然后将其存储并将其转换为对企业员工有价值的知识，以提高企业内部知识共享的效率。

（3）开发性学习能力。开发性学习能力是指企业应用内外部知识，进而开发新知识的能力。企业应运用整合的客户知识、供应商知识、竞争者知识以开发新知识或新产品，进而提升企业竞争优势。受访者认为企业建立信任文化和激励制度可以有效地实施知识管理活动，鼓励员工建立起彼此信任、团结互助的工作环境，让员工、客户、合作伙伴分享经验或知识，促进企业内部的知识共享与吸收，帮助用户能够更好地完成他们的使命。同时，企业知识拥有者应通过研讨会、发表文章或使用其他方式将自身的知识显性化。受访者认为内部知识创造的过程起初是隐性知识共享的过程，因此，企业应为员工提供一个知识共享的相互沟通的氛围，如建立知识社区，通过交流感情、情感及心智模式，建立学习型组织，进而开发出新的知识，促进知识创造的良性循环。

基于案例分析与讨论，本文推演出基于吸收能力的知识管理的框架，如下图所示。该图表明了企业知识是以客户知识、竞争对手知识、供应商知识为基础所组成的。然后，企业通过吸收能力--探索性学习能力、转化性学习能力、开发性学习能力--识别、获取、吸收、整合、应用、开发--管理客户知识、供应商知识、竞争者知识以提升企业核心竞争力。

图 基于吸收能力的企业知识管理研究框架

5 结论

当今世界，技术发展日新月异，产品生命周期大幅缩短，客户需求变化迅速，均削弱了企业的可持续竞争优势。因此，企业要想保持可持续竞争优势应比其竞争对手具备更快速吸收外部知识的能力。因此，文章讨论了企业是如何通过吸收能力--辨识、获取、吸收、整合、应用、开发--管理客户知识、供应商知识、竞争者知识，进而提高企业的竞争力；同时，本文为其他企业进行有效的知识管理提供有益的借鉴。

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