馆员绩效考核困境的成因及其破解对策探析

吕冬梅

（广东海洋大学，湛江 524088）

1 问题的提出

随着国家事业单位分类改革的逐步推进，绩效考核理念在事业单位，尤其是高等院校获得了深入的推广，绩效考核成为图书馆不断改进读者服务、加强内部管理的有力工具。在具体的实践操作中，图书馆馆员绩效考核制度受到了多方质疑，陷入极为尴尬的境地，主要表现有以下几个方面：（1）图书馆馆领导、各部门主任认为它太麻烦，易得罪人，不利于图书馆内部的和谐、稳定；（2）大部分馆员认为绩效考核就是“揪辫子”、“找碴子”，视考评人员为洪水猛兽，面对绩效突出的同事，要么横眉怒对、恶语相向，要么冷若冰霜、不理不睬；（3）有些馆员把对考核愤懑不满的情绪带到工作中，与读者发生争吵；（4）绩效考核目标无法确定。馆员考核指标体系需要囊括上级分派的各项工作及图书馆内部的各项工作，强调全面性，这就给指标体系为图书馆核心业务服务的理念造成冲击。有些馆员为了获取某项指标加分放弃正常业务工作，专门参加各项文体活动，各种投机倒把、弄虚作假、拉帮结派等行为应运而生。

图书馆馆员绩效考核的种种弊端，触目惊心，只有追本溯源，探寻造成目前混乱局面的根源，再对症下药、因势利导地采取相关措施，才能消除阻碍、减少纷争、实现图书馆与馆员双赢的目的。

2 图书馆馆员绩效考核困境的成因分析

通过对图书馆馆员绩效考核的实践总结，结合管理学的相关理论，笔者认为图书馆馆员绩效考核存在困境主要是由观念因素、人员因素、系统因素、制度因素和环境因素等综合原因造成的。

2.1 思想观念出现偏差

绩效是组织成员对组织的贡献或对组织所奉献的价值。员工绩效考核又称绩效考评、绩效评价（评估）等，是对员工在某一时期的工作结果、工作行为或工作态度的总体评价[1]。绩效考核注重的是对馆员工作业绩的考察。目前，部分图书馆把绩效考核等同于传统的人事考核，误以为是填填表格，从德、能、勤、绩四个方面将员工划为三六九等，从而迫使馆员好好做事；部分图书馆把绩效考核当成事务考核，成为领导克扣工资、少发奖金的理由，馆员为了完成考核指标，全然不顾职业道德和服务理念；部分图书馆在绩效考核中注重形式，在走过场中完成人事调整；有些馆员认为绩效考核是管理层给馆员套上的一副精神枷锁，给小肚鸡肠者授予的一把公报私仇的尚方宝剑。绩效考核在实践中被扭曲，源于绩效考核的主体、客体对其的不良定位及错误理解，源于馆员落后的思想观念。思想观念的偏差成为阻碍绩效考核向前推进的首要障碍。

2.2 图书馆作为不完全行为能力主体的尴尬地位

图书馆虽然作为一个独立的管理及服务主体，但属于不完全行为能力主体，要受到上级主管部门的约束和监督，主要表现在：（1）图书馆的整体工作需要同上级主管部门的相关工作进行衔接，科层组织体系的工作行为存在严重的官僚习气，在工作业绩的考核上往往只唯上；（2）图书馆没有人事配置权，无法通过根据工作的需要实现人员数量的增减、结构的优化；（3）图书馆没有权力实施绩效工资，馆员工资的发放同具体工作脱钩；（4）图书馆制定相关的规章制度，需要同上级主管部门的相关规定进行衔接，不能脱离于整个管理体系框架。绩效考核是提高馆员工作积极性的有效管理手段，但图书馆的组织权力与其承担的责任不相匹配，致使图书馆无法真正成为社会中具有完全行为能力的主体，无法自主运用组织权力实现人、财、物的合理配置，在图书馆内营造实施绩效考核的良性环境。

2.3 馆员素质层次不齐

以高校图书馆为例，作为学校的辅助单位，一度是专家、教授家属的安置地，再加上学校人事政策对馆员数量的严格控制，图书馆并不能完全按照组织的发展目标配备合理的、高素质的人才队伍。馆员队伍素质整体偏低，年龄偏大，女性偏多，专业结构不合理。在这样一个学识、智力、年龄、性别等结构相当复杂的群体中实施绩效考核，存在着无法克服的矛盾冲突：一方面，机械地使用同一指标衡量、评价，会使馆员产生焦虑不安的情绪，最终会造成人际关系紧张、工作氛围沉闷等；另一方面，灵活地依据不同的标准制定有差别的考核指标体系，无法调动馆员的工作积极性，最终可能会回到“吃大锅饭”的境地。馆员素质层次的不齐，促使图书馆无法制定出一个受益于所有馆员，同时又能够充分调动馆员积极性的绩效考核指标体系。

2.4 考核实践模式不健全

馆员绩效考核面临的困境与考核实践过程的不健全有很大的关联，主要表现在考核制度不完善、考核体系不合理、考核小组不专业、考核监管不到位等方面：（1）考核制度不完善。图书馆的规章制度需要同上级主管部门的各项规定相衔接，但在实施绩效考核的同时，需要制定相关的配套制度，这些配套制度可能和上级主管部门的要求相违背。在基本制度缺失的情况下会使考核工作陷入无本之木、无源之水的境地。（2）考核体系不合理。由于图书馆面临的主、客观环境，其考核体系无法面面俱到，也无法顾及馆员层次不齐的素质等因素，因此考核体系往往需要同上级主管部门的体系相衔接，甚至套用教学科研人员的评价标准，各评价指标间的联系显得松散。考核指标不能依据岗位区别对待，突出岗位关键点，名目繁多的层级指标、艰涩难懂的数学公式及权重加分等与图书馆实际工作联系不密切，很难契合图书资料管理工作的环境和运行特点。（3）考核小组不专业。大多数图书馆员工绩效考核使用的是自我考核结合相互考核方式。每逢考评时期，临时选择上级、同事、本人及读者代表作为评价者，此举能在一定程度上克服自上而下单一直线型考评模式所带来的弊端，但仓促组建的考评小组因缺乏相关的专业知识，又没经过系统的培训指导，在评价过程中很难多渠道、多方式地完成对馆员绩效信息的采集，仅凭个体好恶及有限的工作记录不可能及时、准确、全面地收集到馆员完成工作情况的信息，自然就无法对其进行真实、有效的绩效评价。（4）考核监管不到位。考评标准细则、考评程序不公开、不透明，没有签订责任书，制定监督机制，致使整个考核过程得不到有效监督，考核时徇私舞弊现象难以避免；沟通与反馈环节的滞后或缺失，可能会使馆员产生诸多误会、曲解等。

3 破解图书馆馆员绩效考核困境的策略

绩效考核有效实施的困境让很多人对其本身的存在价值有了怀疑，一位管理权威把其定义为组织管理中的七大致命疾病之一[2]，国外甚至出现了关于取消绩效考核的讨论[3]。任何事物都有两面性，有效的绩效考核能够提高图书馆的管理与服务。因此，图书馆需要制定切实可行的实施方案，方能破解馆员绩效考核的困境。

3.1 准备阶段

图书馆实施绩效考核，需要条分缕析、步步为营，做好方案，积极做好各项准备，为绩效考核的稳步推进奠定坚实的基础。（1）建立共同愿景：图书馆建立与实施馆员绩效考核制度是顺应改革与发展的客观要求，与图书馆战略目标的实现密不可分，又和每位馆员的切身利益息息相关。为消除馆员的疑虑、抵触、不合作行为，宣传教育、营造良好的改革环境至关重要。先发动全体馆员对绩效考核的目的、意义进行全面深入地学习探讨，再组织部分馆员到已推行考核制度初见成效的其他馆去参观考察，身临其境地感受推行绩效考核带来的新变化、新成绩，让大家真正对考核目的达成共识，愿意接受并逐渐认可它的促进作用。（2）完善规章制度：绩效考核对图书馆来说是一项宏伟工程，是一套为保证图书馆完成其战略目标而设计的流程和规定，它包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评价与反馈面谈、绩效诊断与改进，是个完整的、动态的循环系统[4]。绩效考核只是绩效管理系统中的一个阶段、一个重要环节。因此，一方面需要补充、修订规章制度，促使图书馆的工作流程能够自成体系，为绩效考核夯实制度基础；另一方面，制定出相对完整、获得员工认同的绩效管理与考核方案，使整个绩效考核有章可循，包括考核目的、考核对象范围、考核原则、考核内容、考评小组、考核周期、考核方法、考核程序、考核结果运用与反馈、考核申诉渠道、考核注意事项等相关内容。（3）开展工作分析：工作分析也叫职务分析，是指采用科学的方法或技术全面了解一项工作或提取关于某项工作的全面信息活动[5]。针对图书馆而言，就是对其各岗位所承担的职责进行描述及完成这些职责所需要行为的确定，即工作做的是什么，由什么样的人来完成。一是工作本身，即工作岗位的研究，要研究每个工作岗位的目的，岗位所承担的工作职责与工作任务，以及与其他岗位之间的关系；二是人员特征，即研究胜任该项工作的任职者必须具备的条件与资格，比如工作经验、学历、能力特征等[6]。工作分析为有效实施绩效考核奠定了组织基础，列出了考评尺度，方便人们去评估自己和他人的工作绩效，是设置绩效考核标准的重要依据，还为考核引发纠纷时提供强有力的证据支持。通过对图书馆各岗位职责的描述及其人员的分析，标明了绩效目标和绩效考核的指标，对馆员的工作起到指导与监督作用，强调了考核评价馆员的具体工作行为，不是基于馆领导及部主任的主观判断及考评者的偏见或意见。（4）健全考评体系：考评误差是指一个人在观察和评价另一个人时，在判断过程中产生的系统性误差[7]。考评主体单一、考评者的主观判断或偏见都易造成考评误差。不同考评者对考评标准的认识存在差异，对馆员的评价也就不同。有鉴于此，需要构建由部门主任、读者、同事及馆员本人形成的多层次考评体系。通过上级、同级、服务对象、馆员本人等的全面评价，从不同的角度观察分析馆员行为，最大限度减小考评误差，提高考核结果的效度和信度。（5）构建考核指标：绩效考核有效实施的关键是考核指标是否科学、合理。一个好的绩效考核指标体系既要与图书馆的发展目标、馆员情况、图书馆文化及关键成功因素步调一致，同时又能促进图书馆的发展战略顺利实施，最终能够对馆员业务工作做出科学合理的评价。制定考核指标体系需要重点考虑以下几方面内容：（1）在考核内容上注重个性与共性兼顾、定量与定性共存；（2）在指标选择及权重确定上要体现广度与深度的不同，各指标间应建立起富层次变化的结构关系；（3）明确图书馆总目标、部门分目标、个人小目标之间的相互关系、层次变化。

3.2 实施阶段

在实施绩效考核时，需要加强同部门的沟通，调动各部门的力量，积极推进。同时注意实施过程存在的问题，及时反馈、修正。（1）共同参与制定目标，明确馆员努力方向。目标是馆员工作的努力方向和前进动力，可减少枯燥感、烦闷感。馆员工作目标的设定必须以工作说明书为基础，且与图书馆总目标及所在部门目标相统一。部门主任和员工充分交流，鼓励员工积极参与，结合岗位特点及员工素质和馆员共同制定工作目标。目标的确定要遵循SMART原则，即目标一定是明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能达到的 （Achievable）、实际的（Relevant）、有时间限制的（Time bound）。（2）指导与自查同时跟进、各司其职完成目标。部门主任不仅肩负着监督、指导部门馆员顺利完成既定目标、获取理想业绩评价的重任，还承担着考评全体馆员工作绩效的职责。部门主任既是业务骨干，又准确地掌握了考评尺度，收集、记录数据及整理相关工作记录不可或缺地与馆员进行持续有效的沟通。在日常工作中，部门主任要善于观察馆员的有效和无效行为，向馆员自己、其他同事、部分读者及时了解工作进展和目标完成情况，并提供各种帮助。馆员工作出现懈怠或错误时，要直接给予批评，对表现出色、成绩突出的要给予公开表扬和鼓励。馆员个人在目标确定后，应积极制定工作计划及个人发展计划，在完成计划阶段，要经常自检、自省、自纠，定期向部门主任汇报情况，充分获取领导的帮助和支持，尽早完成目标。

3.3 监控阶段

图书馆绩效考核实施后要加强监控，不但要注重结构监控，同时也要进行有效的过程监控。考核小组要以考核规程为准，以评估体系为标尺，与广大馆员加强沟通与反馈、动态评价员工绩效。（1）搜集数据需全面：在评价馆员绩效前，考评小组要细致周全地按部门或岗位收集整理馆员的工作说明书、已签订的绩效目标、能证明馆员工作技能、业务进修、特殊或独特的资历、过去的工作业绩、考勤状况、奖励情况、科研成果等正面工作记录、数据资料，读者投诉、违纪违规等负面资料以及按照规定从不同渠道、不同角度获取的对馆员的各种评价表格。（2）统计核算需准确：采用分数的形式综合反映每位馆员在一定时期内德、勤、能、绩等方面的表现情况，以积分的多少区分勤憜、优劣是图书馆界普遍使用的考核方法之一。将收集到的各类数据，按照指标标准分数及权重比例，用加权平均法汇总出职工得分，最后按分值高低评定馆员等级的一系列过程非常复杂、繁琐，每一步都要求考评小组本着高度负责、认真仔细的态度去实事求是地汇总数据，准确无误地计算分值。（3）评价结论需慎重：无论是非正式考评或正式评价，考评小组之间、考评者与馆员之间要不断沟通，及时反馈不同信息。比如，对于同一份表格，不同的评价者对馆员的评价如果截然不同，双方应该立即交流想法、分析原因，杜绝因为评价者的主观臆断造成的误差。考评小组要把考核结果及时通报给馆员，既肯定其成绩，又指出不足，并和其讨论协商，提出改进意见和措施。部门主任反馈面谈时，面谈反馈及考评结果需双方签名认可，在一定期限内向职工公示考评结果。馆员如对考核评议过程和结果存有重大异议，有权向部门主任或考评领导小组提出申诉，再由相关责任人复议审核、答疑解问，采取合理措施消除馆员疑虑，给其公正的评价。馆办公室负责为全体职工建立绩效考核档案，方便日后总结提高。（4）考评结果需落实：激励机制是对员工绩效的制度引导，奖励和处罚是为了从整体上对馆员的绩效进行一次总评，是一个充电和激励的过程。这种横向比较能让高绩效者追求更高的绩效以保持领先地位，让居中者有了奋力追赶的标杆，让较低绩效者产生强大的压力和动力，尽早甩掉落后的帽子，因此，及时执行奖惩，个人和组织都能达到双赢目的。对绩效表现出色者的奖励方式有经济性奖励（物质奖励）和非经济性奖励（精神奖励）等，图书馆根据组织发展战略、员工个体差异设计多套奖励方案供馆员选择。比如，可提供发放绩效工资、定期奖金等经济性奖励，也设置正式表扬、晋升提拔、延长假期、获取学习机会等非经济性奖励。现代人力资源管理理论认为，物质奖励并不总是最有效的奖励方式，特别是对比较注重精神感受和地位的组织，这种情况就更加明显[8]。知识型馆员有自己的职业规划，更愿意在高绩效的前提下获得参观访问、培训学习的机会。奖励和处罚是一组对立体，对于绩效太低者，适当的处罚具有鞭策作用。当然，绩效管理追求的是帮助馆员提高，不是秋后算账，视绩效情况，采取警告、小额罚款、通报批评、调岗等较人性化的处罚措施，既照顾了馆员颜面，又起到了警示的功效。

[1]赵曙明等.人力资源管理[M].北京：电子工业出版社，2006.

[2]R·韦恩·蒙迪，罗伯特·M·诺埃，葛心权等译.人力资源管理[M].北京：经济科学出版社，1998.

[3]Kirsten Sandberg.到底要不要绩效考核[J].经理人,2006，（7）.

[4]廖小青等.员工绩效管理系统的设计与实施[M].广州：华南理工大学出版社，2002.

[5]付亚和.工作分析[M].上海:复旦大学出版社，2005.

[6]郑晓明等.工作分析实务手册[M].北京：机械工业出版社，2006.

[7]莱瑟姆.绩效考评[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[8]郝忠胜等.人力资源管理与绩效评估[M].北京：中国经济出版社，2005.