图书馆读者抱怨补救管理能力分析

邓宏峰

（安阳市少年儿童图书馆，河南 安阳 455000）

为读者提供“零缺陷”或“零失误”服务是图书馆追求的理想目标。然而，读者抱怨不仅经常出现，还呈现多样性，鉴于其对图书馆的消极影响，开展读者抱怨管理就自然成为图书馆的常规管理工作。因此，笔者拟从读者抱怨的识别与预警、读者抱怨的应对和处理、读者抱怨管理的学习等方面，分析提高馆员的读者抱怨管理能力，以助提升馆员的应对及管理能力。

1 读者抱怨的识别和预警能力

1.1 读者抱怨的发现能力

1975年，Willies采取随机分层抽样法，调查消费者不满意的经验，得出两种抱怨：困扰——不行动；困扰——行动。第一种代表不满意的顾客没有采取任何行动，采取某些行动者视为第二种。1977年，Landon等人提出抱怨行为二阶层级分类法，即第一阶层分为“抱怨”和“没有抱怨”两类，第二阶层将抱怨行为分成“公开抱怨”和“私下抱怨”[1]。公开抱怨易于发现和察觉，私下抱怨则隐晦而不被发现，而洞察和收集这类抱怨的信息正是图书馆读者抱怨管理的重点。有调查显示，对服务不满意的读者中，95%的人没有投诉，其原因包括：图书馆是公益性服务单位，服务质量好坏没有明确的责权对象；服务投诉的价值比是一种隐性的存在，读者认为不值得投诉；读者不知道如何去投诉、向谁投诉[2]。根据Goodman法则，服务组织应把顾客潜在的不满意，以申诉抱怨的方式使其显性化[3]。在这方面，图书馆可以采取下列对策：(1)建立投诉激励机制，奖励向图书馆投诉的读者；(2)征询读者建议，形式包括问卷、座谈会、访谈、馆长接待日、网站留言等；(3)告知读者投诉的方法、途径，比如向读者发放“服务指南”等资料；(4)开展服务承诺，使读者明晰服务质量标准，以判断自己得到的服务是否达标，权益是否受到侵害，受到侵害的严重程度，以及是否投诉。

1.2 读者抱怨的预警能力

预警是在收集、分析读者抱怨信息的基础上，向图书馆决策层发出的服务失误可能出现的警告信号，目的是使图书馆能开展抢先性服务补救，阻止失误成为现实，或者把各方面的损失与相关的不利影响降到最低程度。抱怨预警与抱怨信息收集识别既有联系，又有不同，前者涵盖后者，后者是前者的先导与组成部分。对读者抱怨的预警要从以下方面着手：(1)组织预警。建立以馆长为中心、各职能部门为分中心的读者抱怨管理体系，建立责任制，落实各部门、各岗位在读者抱怨管理中的职责；(2)制度预警。预警制度包括：读者抱怨日常记录制度；读者抱怨信息的收集、上报、分析制度；读者抱怨处理规则；读者抱怨跟踪管理规范等；(3)管理预警。一是要对读者抱怨信息进行分类，以便于为采取恰当的补救措施提供依据。二是为了使图书馆在读者抱怨管理中有规范化的行动纲领，应该制定有针对性的预案，使各种可能发生的读者抱怨和服务失误都有应变的计划。

1.3 读者抱怨的反应能力

消除顾客抱怨的基本方法是使服务 “返回到正常状态”、“重新使其完好”[4]。服务恢复越快，抱怨情绪就会消除得越迅速。美国消费者办公室调查认为，投诉未得到解决的顾客的重购率是19%，投诉得到解决的重购率为54%，投诉得到很快解决的，顾客的重购率达到82%[5]。图书馆的研究表明，如果读者抱怨能够得到及时处理，可以留住95%的读者。相反，若图书馆拖拖拉拉，虽然最终能解决问题，但只能留住64%的读者[6]。及时地补救将对采取主动补救措施赢得先机，这与读者对接受补救措施的满意度的高低直接相关。同时，快速补救还能获得读者赞扬性口碑的传播，防止有损图书馆形象的消息扩散。因为，有研究认为，不满意的顾客会向9至16人讲述他们所遭受的不好的服务经历，而这9至16人又会向另外的9至16人散布对组织不利的消息[7]。有学者建议，在图书馆读者抱怨管理中采用“准时化生产”果断作出决策，就能即时解决问题[8]。

2 读者抱怨的应对与处理能力

2.1 图书馆员的职责能力

图书馆员处在图书馆与读者接触的界面上，是抱怨补救的直接实施者，最了解读者抱怨的原因，最清楚读者的需求，同时最知道补救应该采取的措施。为了充分发挥馆员在读者抱怨补救中的积极作用，非常重要的一点就是放权，使馆员不仅有“职责”，而且有“能力”及时解决读者抱怨问题。从另一角度看，授权可以增强馆员的参与感、成就感和被尊重感，提高其对工作的满意度，反过来又促进服务补救绩效的提升。授权要做到科学合理，按级别和职责范围授权，能让馆员决定的事情就完全放手，不要设置各种限制条件。授权还要科学管理，要加强监督，开展评估，做出适时、适当的调整。

2.2 图书馆员的胜任能力

图书馆员具有处理读者抱怨的“权利”，并不等于自然拥有处理抱怨的 “能力”。Bitner等人发现，近43%的不满意来源于员工的能力不足和对服务失败的不情愿反应。Siegall也认为，自我效能与工作满意度之间存在显著的正相关联系[9]。在图书馆存在着同样的情况：许多馆员面对服务失误，或针对读者的抱怨不知道应采取何种应对措施，尽管许多办法是出于善意和尽快解决问题的初衷，却难以使读者满意，而开展读者抱怨管理则可以有效地解决这方面的问题。

2.3 补救维度的运用能力

补救“维度”是指补救的类型。补救维度问题被看成是对服务补救本质问题的研究[10]。我国图书馆学者在研究中提出了一些服务补救维度，比如倾听和致谢、确认和解释、道歉与安慰、督促和改正、跟踪与反馈等[11]。由于不同抱怨补救维度的优缺点不同，适用条件不同，所以应该针对不同的情况选择应用。图书馆常用的补救维度包括致谢、倾听、道歉、解释、复原、替代、介入、补偿等。服务补救维度的运用要注意三个方面的问题：(1)充分掌握读者的补救需求，按照需求原则，开展针对性、特定性补救；(2)开展优化性组合式补救，研究表明，“心理补救+物质补偿”是最佳的补救措施[12]；(3)重视对读者抱怨补救效果跟踪评价，及时对补救维度的运用策略进行调整。

2.4 抱怨补救的资源能力

抱怨补救必须以一定的资源为基础条件。施乐公司的数据表明，每年由服务差错造成的损失和用于服务补救的投入，占公司销售收入的25%-30%。就图书馆而言，读者抱怨补救资源涉及四个方面：(1)人力资源。图书馆应有计划、有目的地培养读者抱怨管理专门人才，这类人才不仅具有图书馆学、读者抱怨管理的专门知识，而且具有较强的公关能力，善于与各种人格类型的读者及媒体打交道；(2)技术设备资源，用于读者抱怨的信息管理、案例管理、培训管理等；(3)资金资源，如开展读者抱怨调查、对读者进行补偿及改进服务等都需要资金的支持；(4)外部资源，主要是指读者与图书馆之外的第三方资源，包括上级管理部门、学术团体、顾问团体、相关的法律专家、心理咨询专家、与读者联系密切的相关资源。

3 对读者抱怨补救的学习能力

3.1 抱怨补救的总结能力

读者抱怨补救不仅要弥补已经存在的服务缺陷，还要在总结经验教训的基础上，改进服务方法，提高服务质量。图书馆应该建立读者抱怨数据库，全面记录读者抱怨发生、演变、处理、效果、跟进等信息，通过对每一件读者抱怨案例的分析，确定读者抱怨的“频发地带”和“少发地带”，找到问题的症结，提出解决问题的科学对策。补救模拟训练是开展补救学习的较好办法，有利于提高馆员的补救意识和积极性，提高补救技能，同时可检验图书馆制定的读者抱怨管理方案是否完善。如果能够设计一些跨部门、跨工种、跨岗位的补救训练，效果会更好。补救学习还要注重转变馆员的补救观念，抛弃读者抱怨就是“挑刺”，就是“找事”的认识，树立读者抱怨有利于图书馆发展，欢迎抱怨、鼓励抱怨、接受抱怨的思想。

3.2 抱怨补救的创新能力

读者抱怨补救的成效最终表现为满足读者需求与实现更高的读者满意度。因此，图书馆应开展一系列创新活动。(1)改善图书馆的管理机制、管理办法，创新组织结构，使图书馆更有活力与能力。(2)实施技术变革，围绕新技术的开发与应用提高服务质量，以新的技术弥补传统服务的不足，消解读者的抱怨。(3)开展稳健的服务流程设计与再造，通过标准化的质量控制，弱化影响服务的不利因素的作用。(4)创新图书馆和读者的情感沟通方法，重新定义图书馆与读者之间的关系，促进和谐图书馆的建设。另外，还要确立图书馆的核心价值观，着力推进图书馆健康、积极的组织文化建设，形成具有本馆特色的精神财富，包括文化传统、价值观念、道德规范、行为准则、团队作风等。

3.3 内部服务补救的能力

1988年，Bowenetal提出的“内部服务补救”概念指组织针对负责外部服务补救的内部员工所做的各种努力。内部服务补救理论认为，员工就是内部的顾客，应通过提高内部顾客的满意度，实现外部顾客的满意。研究显示，组织内部员工的满意度提高到85%时，外部顾客满意度高达95%。还有调查表明，员工满意度每提高3个百分点，顾客满意度就提高5个百分点[13]。图书馆界的研究同样证明，馆员失误导致的读者不满意的后果最为严重。一项针对高校图书馆馆员的调查表明，馆员的整体工作满意度为61.6%，仅30%的馆员认为人事制度的公正与绩效考核有关，只有13%的馆员认可薪金分配制度的公平性，大约50%的馆员不觉得有公平晋升的机会[14]。图书馆实施内部服务补救的主要对策是把工作态度、职业道德、任务内容、完成绩效，以及职称、学历、职务等因素结合起来，建立包括荣誉、奖罚、晋职、升级、加薪等补救方式在内的激励机制，为馆员提供公开、公平、公正的竞争机会。馆员开展读者抱怨补救时图书馆的态度也被认为是一种重要的激励措施，可以使馆员不致感到孤单无助，不致陷入所谓的“由组织引致的无能为力”的情境。

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