从“群体”到“团队”的流变——浅议专员办检查组组织建设

●罗 平

专项检查是目前专员办履行监管职责的重要手段之一，而专项检查的实施主体是检查组。实践中，检查组的效率和战斗力，直接关系着检查目和效果的是否能够达到。

从现代管理学的角度，“群体”被定义为“两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体为了实现特定的目标而结合在一起的集合体”。从这一定义出发，检查组是一个“群体”，即两名或两名以上的专员办干部（包括聘用的检查人员），为了实现特定的财政监管目标而结合在一起组成检查组。检查组因其鲜明的目的性、灵活的组成和运作方式区别于静态的处室部门，成为专员办开展检查工作的最重要业务单元。

但仅仅成为“群体”是不够的，为了适应日益变化的监管环境，不断提高监管能力，我们应该努力将检查组建成“工作团队”。所谓“工作团队”是“成员通过正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能实现一个具体的、共同的目标而认真工作的群体。”可见，工作团队比一般群体具有更强的凝聚力、更为合理的结构和技能组成、更高的协作水平，其效率因此显著地高于一般群体，可以说是群体的更高级的形态。

管理学家罗宾斯在其名著 《管理学》中，对高效工作团队的特点进行了总结。遵循这些特点，我们要将检查组建设成为高效的工作团队，应该注重以下几个方面的工作。

一是清晰的目标。专项检查往往有一个明确的目标，这个目标可能写在文件和检查方案中，但更重要的是每一个检查组成员都要知晓和认同这一目标。因此，充分酝酿和讨论，吸收检查组成员广泛参与，科学制定检查目标是检查组建设中必不可少的环节。

二是必要的技能。综合考虑检查组在财会知识、政策水平、查账经验、文字能力和计算机技能等方面的需要，注重备选人员能力的多元化，根据各自专长，合理选择和搭配检查组成员，组建互补型、复合型的团队，并根据检查目标的特点进行相应调整。

三是充分的信任。在检查组成员安排上充分考虑人的个性因素，在检查组骨干的配备上，应尽量选择有合作精神和共事经验，彼此比较了解和信任，能够很好合作的同事。应该尊重客观事实，尽量避免将有矛盾或个性都较强的成员编入一组。

四是良好的沟通。检查组成立时应明确各个成员在检查组中的位置和具体职责，制定有弹性的协作制度，便于各成员各司其职并在必要时相互补台。为保证成员间沟通的有效性，检查组的规模不宜过大，如果任务量较大应考虑在检查组下设独立开展工作的检查小组。

五是恰当的领导。检查组长应该全程关注和参与检查工作，掌握情况、把握方向、鼓舞士气、解决疑难，为检查组提供必要的指导和支持，充分调动检查组成员的积极性、激发其创造性，但不直接控制和干预具体检查工作。

六是有力的支持。支持分别来自检查组内部和外部。在检查组内部，应为成员提供必要的培训；探索激励机制，如每次重大检查评选“最佳检查人员”等，以比较灵活的形式对表现突出的成员进行肯定。从外部讲，处室乃至专员办应充分支持检查组，工作上提供必要的政策和信息支撑，加强专员办内部的监管信息共享； 帮助排除干扰和障碍，营造良好的检查工作环境。生活上，关心在外检查的干部，解决他们的后顾之忧，使其能够专注于检查工作。■