公立医院后勤服务社会化模式分析与选择

王笑刚,马艳

(昆明市第一人民医院，昆明市 650224)



◁后勤管理▷

公立医院后勤服务社会化模式分析与选择

王笑刚,马艳

(昆明市第一人民医院，昆明市 650224)

目前国内医院在后勤服务改革的进程中，普遍推行后勤服务社会化改革，以便让其在市场环境中为医疗服务提供有效的支持。然而随着医改的逐步深入，公立医院的规模化经营日益凸显其优势，如何为后勤服务社会化在广阔的市场空间基础上，体现医院规模化经营的理念，探寻可行的发展模式具有重要的实践意义。采用SWOT分析方法，从医院规模化经营的角度，探讨后勤服务社会化的模式选择问题。

公立医院；后勤服务；社会化

随着我国医改的逐步深入，政府对于基础医疗的投入不断加大，但对于大型公立医院的投入却不断减少。与此同时，各种类型民营医疗机构正在加快进入医疗市场的步伐，大型公立医院在面临同级医疗机构激烈竞争的同时，还要满足大众的基本医疗需求，因此，大型公立医院在保证医疗主业健康成长的基础上，如何将自身非医疗业务进行规模化整合，提升医院整体竞争力，具有很强的实践意义。后勤服务作为医院非医疗业务的重要组成部分之一，其社会化的模式选择将有助于医院从满足服务医疗的保障功能向业务发展功能转型，势必为医疗业务发展提供强力的支撑和保障。

1 后勤服务社会化的必要性与可行性

1.1 医院规模化经营与后勤服务社会化

1.1.1 医院规模化经营概况。 随着医改的推进，原先三甲综合医院为适应发展，普遍存在整体规模即床位增长的趋势，医院整体业务收入来源是医疗收入、药品收入(逐步分离)和财政补贴。医院本身的医疗主业在发展的同时，人事成本、药品成本、材料成本、设备成本和服务成本等固定成本和变动成本随之水涨船高。医院要做到可持续健康发展，就必须寻求到新的支点。因此，通过医疗主业带动后勤辅助服务实现专业化、规模化，最终形成具有竞争力的后勤产业，才能满足日益增长的病患需求和医院长期可持续发展。

1.1.2 后勤服务社会化理念。 医院后勤管理社会化打破了原来医院后勤封闭单一的管理模式，引入竞争机制，把内部后勤与社会上的服务行业融为一体，建立起与市场经济体制和城市物业管理水平相适应的优质、高效、低耗、便捷的医院后勤保障体系，开创了一种“投入少、效益高”的现代化后勤保障新模式[1]。

1.1.3 后勤服务社会化模式。 目前，对医院后勤服务社会化模式的选择，是全盘外包模式、自主经营模式还是内外兼有模式，在行业内争论也很多，具体模式有[2-3]：(1)在后勤服务领域采取部门承包形式，既对内又对外，实行公开招标，由中标人经营；(2)模拟二级法人成立后勤服务中心或公司，独立核算、自负盈亏，在保证院内服务的前提下积极开展对外服务，这种模式富有挑战性，但是机遇较大；(3)由各医疗单位后勤部门自愿横向组合，建立联合体，成立后勤服务集团，逐步从各单位分离出来，成为独立的经济实体，积极面向市场，向社会提供各种服务；(4)由社会物业公司来医院办后勤服务，实现后勤整体上的剥离，这些专业公司与医院形成合同关系。上述模式是目前行业内普遍存在的后勤服务社会化的方式，四种模式不存在好与坏、先进与落后的区别，只是在实际应用上存在适应与不适应的实际。不同的医院可以根据自身的特点，选择或创新出适合自己发展的模式。

1.2 必要性与可行性

1.2.1 长期以来，医院后勤形成的单一封闭的对内服务体系存在了很多弊端，具体表现为：一是后勤服务不讲成本效益，造成了医院人、财、物的极大浪费；二是后勤服务质量和数量不能与职工经济利益直接挂钩，影响职工的积极性、创造性；三是采用的管理手段单一，致使后勤服务缺乏应有的活力，造成后勤工作被动的局面；四是部门设置较多，人员超编且素质参差不齐，给医院减员增效带来难度；五是后勤管理相对落后于医院管理，难以满足现代化管理要求，在一定程度上影响着医院的发展[4]。

1.2.2 后勤服务社会化是降低医疗服务成本的需要。现阶段，随着医改的深入，医疗劳务价值逐步得到体现，基本医疗成本下降的空间已不是很大。医院后勤服务社会化是医院实行非医疗人员分流，减少经费开支的需要，有利于医院充分利用人、财、物，避免劳动纠纷，有效地降低医疗服务成本，提高竞争力。

1.2.3 第三产业蓬勃发展，社会分工越来越细，社会有条件、有能力为医院提供优质、高效的后勤服务保障，医院后勤工作可充分利用这种社会资源。在北京、上海、广州、杭州以及深圳这一类型的一线城市，由于其市场大、竞争充分，物业管理服务发达，服务模式、服务品质、服务价格等很成熟，物业对各行业所需要的服务也极为熟悉。在昆明，因市场有限，物业企业普遍都是家庭作坊式起家，在服务管理、服务模式及品质上都有相当的差距，并且有一定的行业行政垄断倾向，因此，价格上也参差不齐，优劣难辨。加之，医院作为特殊的服务单位，物业服务存在其特殊性、专业性和风险性，不像学校、商业、生活区那样服务单一，因此，一般的物业公司难以承接，也难以满足医院需求[5]。

1.2.4 医院可利用现有的或节约的后勤服务资源为社会提供服务，拓宽服务渠道，创造更好的经济效益和社会效益。医院自身有非常丰富的管理资源、设施设备资源、培训资源，而且医院的物业服务要求模式和品质一般都高于企业行业领域。因此，可以整合资源、合理配置、有效培训、科学管理，将其作为品牌向外输出，获取更大的经济和社会效益。

2 基于医院规模化经营的后勤服务社会化模式分析

案例医院目前床位2300张，原来小规模的和外包相结合的后勤服务模式已难以满足医院今后的快速发展，这里采用SWOT分析方法，为案例医院选择适合其发展的后勤社会化模式，即是否社会化以及如何社会化提供依据[6]。

2.1 基于SWOT分析的服务模式

2.1.1 优势。实现人员分流，规避劳动纠纷；减少经费开支，有效控制成本支出，降低医疗服务成本；专业的人管专业的事，如污物处理、电梯维修、中心供氧等；后勤管理实现人事分离，强化监督力度，有利于管理质量和效率提高；可以达到节能降耗，提高效益、效率和质量。

2.1.2 劣势。监管与服务难以统一；后勤保障人员不稳定，流动性大；服务品质难以评估及改进；价格参差不齐，优劣难辨；全部外包或系统内社会化统一管理，容易形成垄断，价格难询、品质不易监管。

2.1.3 机会。本地区医疗行业内，后勤保障资源供给不足，管理落后、人员素质较低、规模小、专业化程度不高；适合三级医院管理的后勤保障服务专业化欠缺；医疗服务利润空间有限，第三产业即后勤保障服务有待扩展，待医疗集团规模化后，在满足医院自身服务功能和后勤收支平衡的同时，将大力拓展外部市场，使之成为新的利润增长点；三级医院自身现有后勤保障资源供给大于需求，即服务饱和度不足，可以将剩余的供给能力对外输出，如消毒供应；三级医院专业化的培训体系植入后勤保障服务，即特殊区域保洁、洗衣缝补、物流配送(输送大队)、餐饮服务等。

2.1.4 威胁。后勤保障服务品牌建设，需经过2～3年的时间在建立品质、扩大市场的基础上树立品牌；新的医疗后勤保障品牌进入其他医疗机构或组织有一定障碍，需长期公关；业内物业公司对于市场较为熟悉。

2.2 基于SWOT分析的建议

2.2.1 针对劣势挑战的建议。

(1)成立医院下的二级法人性质的物业公司，自主经营，独立核算，管理人员是“医院人”，便于管控；对于服务品质不满意的，可以通过人事或绩效调整进行跟踪考核，品质得以长期持续提高与保持；物业公司自主经营，独立核算，一线服务人员跟物业公司签订劳动合同，与医院不存在人事关系，有效规避可能发生的劳动纠纷，尤其是后勤维保人员；公司按实际服务量，定岗定编，精简管理人员，实行绩效薪酬，建立晋升通道，培训基层管理骨干，逐步形成上有“医院人”管理，中有稳定的业务骨干，下有一线服务人员的服务梯队。

(2)物业公司设置专门的市场职能，定期或不定期充分考察物业市场，为业务专业化、规模化、市场化奠定基础；对内即医院采用转拨价(成本价)，按医院预算拨付物业公司，保证年度正常运转，对外实行专业化、规模化、市场化运作，收取客户市场价格，保障公司长期发展；积极探索多样化的服务渠道，为医院周围小区、酒店、写字楼、商业服务区、学校等业主提供多样化的服务。

2.2.2 针对威胁挑战的建议

(1)尝试医院洗涤业务归入物业公司管理，为后勤拓展外围洗涤市场打基础；针对保洁、保卫、洗涤、消毒等业务，医院自身的“三甲”运作标准高于其他公司，适时引入全新的服务理念和优秀培训人才，建立培训体系，完善人员培训渠道，输出合格的物业人员；物业公司借助自身现有服务量，将各类物业服务进行标准化，形成具有规模优势的专业化、品质化对外服务模式。

(2)物业人做物业的事，市场人做市场的事。前期通过专业化、规模化、标准化的训练，由物业公司将品牌和产品推向目标市场；在宣传推广上要有针对性地将公立医院公益性、差异化服务、高端的服务品质进行合理的营销；明确差异化服务价格、质量和服务(基本水准+个性化)标准，分步实施；建立大客户的重点维护机制和直接联系人制度，并相应调整有针对性的服务规划；通过各环节(就医流程、工作流程、工作方法、目标考核)强化客户体验，完善市场客户需求调研机制，并持续跟踪、密切关注主要竞争对手的动向、策略，做到有的放矢。

2.3 基于SWOT分析的结论

借鉴医院后勤服务社会化诸多模式，以及社会化过程中针对可能遇到的各种劣势和挑战的建议，采取在医院名下成立二级法人的物业公司，提供日常用具采购、保洁、保卫、水电、泥木、五金杂修、输送、护工、洗涤、消毒灭菌、零售、租赁、餐饮等服务。将供氧、污物处理(污水、生活及医疗垃圾)、电梯维修、太平间等业务以竞标方式外包给专业公司运作，并由物业公司监管。这样既节约行政成本、避免劳动纠纷，又能为医院后期发展形成新的支点。

3 基于医院规模化经营的后勤服务社会化模式的运行

3.1 运行的基础：公司制组织形式的建立

在医院名下成立二级法人物业公司，与医院主医疗业务分离，形成专业资质、经济自主、独立核算的实体。公司总经理由医院委派任命，其下属财务部、综合办公室及物业调度中心负责人由总经理从公司或医院选择任命，总经理向医院负责，财务部、综合办公室和物业调度中心主任向总经理负责。

3.2 运行的关键：服务方式的创新

成立之初，医院将每年预算80%拨付给物业公司，用以支付人员工资和材料成本，剩余20%根据物业完成情况进行绩效考核。物业公司经过专业化、标准化训练后，在满足自身需求的基础上，形成对外的市场价格，将品牌和服务向外围推广，逐步实现内部业务是基础，外部业务是支撑的局面。

3.3 运行的步骤

3.3.1 筹备阶段。(1)依据《公司法》《民事诉讼法》第49条和《民诉意见》第40条，依法成立医院下的具有诉讼资格和独立缔约能力的二级法人的物业分公司；(2)由物业公司组建自己的管理框架和服务体系；(3)初期物业公司只针对医院进行服务，医院依据转拨价和预算拨付物业公司人员工资和材料成本。

3.3.2 成立阶段。为避免物业公司后期正常运作过程中的成本负担和劳动纠纷，在建立初期就将人员以物业分公司的名义进行聘任。管理人员由医院聘任，和医院签订劳动合同。业务骨干和一线人员由公司负责招聘、录用、培训、考核，并签订劳动合同。

3.3.3 社会化阶段。根据医院全成本核算的要求，在医院业务发展的同时，节能降耗，逐渐降低物业拨付标准，在保证物业公司正常运转的同时，积极拓展外围业务发展，争取将物业作为除医疗外新的利润增长点，用于补充医院常规业务发展，满足人民群众日益增长的多样化服务。

[1] 朱锋.对医院实施后勤服务社会化工作的思考与实践[J].现代医院管理,2009，(2):58-59.

[2] 姚贵祥.医院后勤服务社会化实践及相关问题探讨[J].世界最新医学信息文摘,2013,13(1):508-509.

[3] 唐蔚蔚,柴建军，李岩，等.公立医院后勤改革战略模式选择[J].中国医院,2013,17(1):64-66.

[4] 邹鸣.专科医院实施后勤服务社会化改革的探索[J].内蒙古中医药,2013,32(4):78-79.

[5] 肖平,刘颜，田怀谷，等.现代医院后勤社会化外包战略管理研究[J].中国医院管理,2008,28(2):58-59.

[6] 雷先阳,周光明，陈晋东，等.医疗保障制度(safe-care)模式下后勤服务制度的建立[J].中华医院管理杂志,2012,28(6):412-414.

修回日期：2013-11-19

(编辑 徐佳)

R197

B

1672-4232(2014)01-0086-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2014.01.030

王笑刚(1980-)，男，经济师，硕士学位；主要研究方向：绩效管理、卫生经济学。

2013-09-29