高校医院绩效考核信息化管理实践

姜 海 贾武宝

高校医院绩效考核信息化管理实践

姜 海①贾武宝①

为切实加强医院管理，进一步调动广大职工积极性，结合大学岗位绩效考核相关政策和医院工作实际，利用医院信息化平台，制定绩效考核信息化管理方案，并组织实施，取得了良好效果。

高校医院 绩效考核 信息化

医院绩效管理包括绩效规划、绩效评估、绩效反馈及绩效改进在内的一系列的管理行为，是实现医院发展的战略目标，改善并提高医院内部职工的职业能力的管理手段，也是医院优化与完善外部评价体系，全面提升内部管理水平，不断实现医院社会效益、经济效益最大化的重要举措。我国社会上的公立医院实施绩效考核管理始于上个世纪80年代，并取得了丰富的经验[1]。但高校医院在探索绩效考核方面相对较晚。特别是在高校后勤社会化的背景下，高校医院的归口管理、隶属关系存在较大差异，有的高校医院为直属单位，有的隶属于后勤管理处，有的隶属于后勤集团，其管理模式、改革力度也大不相同。

高校医院如何为高校这一特定的社区提供高质量的服务，满足广大师生不断提升的健康需求，是高校医院不得不面对的课题。一方面，高校医院要承担公共卫生、预防接种、健康教育等工作；定期组织师生健康体检，做到早发现、早诊断、早治疗。加强对传染病的监测，落实防控措施；开展常见病多发病的诊疗，集“三级预防”于一体，有别于社会上医院。另一方面，面对高校教育教学的快速发展，面对卫生事业的改革、师生参保带来的新要求，结合高校人事制度、工资制度的改革，紧密联系高校医院普遍存在的人员结构不合理、年龄老化、设备陈旧、服务意识不强等实际问题，探索出在服务中求生存、在改革中求发展，适应高校医院的发展之路，迫在眉睫。我院从2008年开始探索绩效考核，不断完善，逐步实现信息化管理，取得了一定效果。

1 绩效考核方案的制订

高校医院实行绩效考核关系到职工的切身利益，关系到医院方方面面的工作。为了积极稳妥推进绩效考核工作，我院经过讨论，确定分为5个阶段：(1)调查阶段。召开全院职工会议，以无记名方式表决，获多数职工赞同。(2)起草阶段。由医院职代会执委会调研了部分在宁高校医院工作量考核办法，召开院内座谈会，广泛征求意见，结合医院实际，起草讨论稿。(3)讨论与修改阶段。各科室对讨论稿认真讨论，汇总意见。并召开由院务会成员、科主任、党员、职代会代表、民主党派成员参加的工作会议，对职工所提意见和建议进行了讨论，形成试行方案。(4)试行阶段。在方案试行过程中，征集反馈意见，以1年为试行期。(5)实施完善。对试行方案进行修改形成正式方案，在执行期间多次召开职代会执委会、支委会、院周会会议，对方案进行补充、完善，正式确定绩效考核方案。

2 绩效考核的具体方案

高校医院是高校的一个组成部分，其绩效考核既要结合院内实际，又要符合大学的相关政策。为此，进一步明确我院绩效考核的基本原则：医院绩效考核与大学政策相结合；定性与定量相结合，以量化为主；基本工作量适中，多劳多得；兼顾岗位与职称、校区间岗位差异。

2.1 确定量化与非量化岗位 经研究，确定可量化科室：包括医、护、药剂、医技、挂号收费等；非量化科室及人员包括院办、公费医疗办、财务、保健科、计划生育、信息、药库、后勤等；医院领导结合专业每周到相应科室工作不得少于1个工作日。

2.2 确定量化工作量指标 经测算，设定不同岗位每天基本工作量。门诊医生每天平均诊疗40人次，护士每天肌注60人次，西药房每天100张处方，中药房每天13张处方，挂号收费每天140人次。综合治疗、检查等服务项目的完成时间、技术含量，统一按照物价部门核定的收费标准进行折算，如理疗科、放射科收费9元折算1诊疗人次，检验科收费15元折算1诊疗人次，心电图、B超收费16元折算1诊疗人次。新校区每天的基本工作量为相应岗位的70%。

2.3 量化工作量的考核 按照大学岗位绩效津贴标准的70%与出勤挂钩，30%进行工作量考核。根据不同职称的岗位绩效津贴标准，计算不同职称每天出勤70%、每天每个基本工作量的金额。职称不同，扣发缺勤、未完成工作量的金额不同。如超出基本工作量标准部分，不同职称、不同岗位实施统一的补贴标准。

2.4 非量化岗位的考核 非量化岗位按照大学岗位绩效津贴标准的70%发放。30%与年终考核挂钩。按照“徳、能、勤、绩”四个方面进行综合打分。综合个人自评、职工互评、领导测评三级考评的结果(见表1)，一次性发放。为与量化岗位保持同步，加强日常出勤率考核。如缺勤，扣罚当日岗位绩效津贴。非量化岗位的30%采取按月预发，年终考核的结果作为下一年度发放的标准。

表1 非量化岗位的年终考核

2.5 全院总工作量控制 我院的服务对象主要是校内师生员工，教职员工总数、招生规模变动较小。近5年来，我院每年门急诊量为16.5-17.0万人次。按照上述量化工作量指标，每位量化工作的人员能够完成，总量不超过5%。方案中规定，如果总量增加，经过讨论后，适当上调量化工作量指标。

3 绩效的信息化考核

在大学的支持下，我院投入近100万元用于HIS建设，与校园网等采取物理隔离，独立运行，3个校区服务网点医疗信息实时传输到数据中心，为绩效考核信息化奠定了基础。我院HIS具有医嘱管理、药房出入库、收费管理、查询功能数据维护等功能，并根据方案设计绩效考核模块，可以实现个人、科室、校区、全院的工作量汇总、核对与查询。对于量化科室工作人员凭个人工号进入HIS，可实时查询个人工作量相关信息。医院每月统计、考核1次，并向全院公布考核结果。

4 成效与体会

高校校医院信息化建设，实现了就诊、治疗、办公等无纸化，有效杜绝了漏收费、错收费的现象，大大提高了校医院成本、绩效管理效率[2]。几年来，我院致力于绩效管理与信息化考核工作整体推进，努力实现公正、透明、实时，增强了凝聚力，提升了服务质量。

4.1 调动职工积极性 实行绩效考核，出勤、“出力”与绩效挂钩，有力地促进了职工服务观念的转变，有效地调动了职工主观能动性和工作热情。

4.2 兼顾绩效管理的可操作性 高校医院虽然规模较社会上同级医院小，但功能齐全。能否顺利推行绩效考核，关键在于其合理性、可行性[3]。我院按照量化与非量化相结合，出勤与“出力”相结合，兼顾不同岗位、不同职称、不同校区间的差异情况，做到当月考核、当月公开，接受个人、科室监督、质询，也便于个人之间、科室之间的相互比较，提高了方案的可行性和可信度。

4.3 信息化建设助推绩效管理 我院的实践表明，医院信息化一方面实现了医疗路径的无纸化，有效的解决了医院门诊、病案、检验、住院等大量数据的整理、筛选、汇总、分析问题，提高了工作效率；另一方面实现了绩效考核信息化，使绩效考核更科学、公正、公平、透明、对于加强内部管理，更好地为师生提供医疗卫生服务，具有积极的促进作用。

1 陈小玲.新医改环境下医院绩效管理问题探析[J].当代经济，2011,18：82-93.

2 张奉梅，宋敏，刘云波，等.高校校医院信息化管理系统的开发与应用[J].科技信息，2012 ，1：202-203.

3 刘静，汪安丽.高校医院绩效考核管理探究[J].中国临床研究，2013，(26)3 ：301-302,306.

·本文编校 朱 毅·

2013-09-30；

2013-12-26)

①东南大学医院 南京市 210018