打中移动的靶心——南京公共医疗卫生项目管理实践

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南京拥有800 万人口，建设公共卫生医院中心极为迫切。南京市公共卫生医疗中心位于南京市江宁区，规划建设用地面积约近13万平方米，总建筑面积约10.9万平方米，拥有942张床位，传染病疫情爆发时最高可容纳约1500名病人，是目前国内最大的传染病综合医院。

项目总投资约6亿元人民币。整个工程以青龙山绿色生态环境为背景，主要包括传染病专科、结核病专科、爆发烈性疾病专科、小综合病种、救援中心等。项目建成后将成为南京市以“小综合、大专科、强防治、应突发”为特色，集消化道与呼吸道、接触性与非接触、爆发烈性等病种专科的精细诊疗为主，综合诊疗为辅，防治、救援、应急的大型公共卫生医疗防治中心。

该项目由南京城建集团作为建设主体委托南京城建项目建设管理公司完成项目全过程的建设管理。通过不断吸收国内外各类项目管理的理念与方法，以及一个又一个的项目实践与总结，公司不断持续改进管理体系和方法，并在南京公共医疗卫生中心项目得以完美展现。

打中移动的靶心——在动态逼近中实现项目目标

项目目标是项目利益相关方需求的综合反映，有效识别项目利益相关方需求，界定项目目标，建立需求与目标之间的动态平衡是项目管理的重要内容，更是项目成功的关键因素。

城建项目是一类特殊的建设项目，主要建设范围是公益性的项目，包括道路、桥梁和公益性的工程综合体。由政府立项，为了保证公平公正性，需要有独立法人资格的城建公司代为管理。在政府代建项目中，城建公司为项目的业主，行使业主的权利。其中，部分项目的项目资金由政府出资，还有部分项目的资金由城建公司代为筹集。此类项目相对于一般的建设项目而言比较复杂，并且影响范围更广，包括的利益相关方的种类更多。因此，项目目标的实现是一个不断迭代和动态逼近的过程。

在动态逼近中实现项目目标，需要在项目管理的全过程不断识别项目的利益相关方及其需求，并不断转化为有效的项目目标体系，在过程中不断优化和调整，就像是努力去瞄准和打中一个移动的靶心！

项目在初始阶段联合山东大学进行了利益相方关和项目目标体系的课题研究，形成了从项目核心利益相关方识别、需求挖掘、冲突化解到项目目标体系建立的系统方法。在管理过程中以利益相关方需求为导向的项目管理原则不断调整项目目标。

在项目初始阶段，项目团队采用头脑风暴法、专家分析等方法，对项目利益相关方进行识别。基于项目全生命周期，根据利益相关方承担的不同角色和需要完成的任务，综合评估相关方的影响力、权利及责任，通过迭代过程，最终确定项目不同阶段的主要利益相关方。

为识别利益相关方需求，采用系统的需求识别流程，以保证需求收集的质量。通过头脑风暴法、发放问卷、实际调研、查阅以往的经验资料等方法，最终将项目利益相关方需求分析的核心流程确定为：问题分析、理解利益相关方需求、需求的分类、需求范围管理、需求合理性分析、需求的改进和需求的变更管理。初步确定了利益相关方的期望与需求列表。

采用分类法、需求分析矩阵等工具进行合并、排序，并通过公文、邮件、传真等方式告知到所涉及的利益相关方，并通过“需求分析确认表”得到正式确认。

通过对项目所有利益相关方的需求和期望进行分析与整理，采用访谈、行业分析、专题论证会议和项目评审会的方式，征求各利益相关方意见，平衡利益相关方之间的利益冲突。同时，根据课题研究成果，通过项目目标体系构建模型，基于现有城建项目目标体系、利益相关方需求以及利益相关方效用之间的关系，将利益相关方的需求和期望转化成统一的项目目标（见图1）。通过会议、邮件、电话等方式传递给各利益相关方，并予以修正和确认最终的项目目标以及项目阶段目标。

图1 项目目标体系构建模型

让我们一起来瞄准——目标实现的组织及制度保障

该项目的组织结构如图2所示。南京市政府成立项目建设领导小组，为项目提供资源支持，协调利益相关方高层之间关系，解决处理项目重大问题。市委领导表示各级政府及职能部门要积极配合来支持该项目的建设工作。在项目建设过程中，南京市政府领导及建设领导小组领导先后共视察项目64次。

在项目立项筹备过程中，项目经理通过开展需求沟通交流会44次，来往联系函44次，积极与市卫生局、南京市第二医院进行需求沟通，确保市卫生局和南京市第二医院对于项目的需求明确，使其参与到“杰出项目”中。例如，南京城建集团公司领导、南京市卫生局领导和项目经理共同组织“市公共卫生医疗中心项目设计修改与深化专题评定会”，进行项目的设计修改与深化研究。在项目建设过程中，建设领导小组要求市卫生局专门成立项目对接小组，与项目经理部实现及时沟通对接，保证项目建设满足市卫生局的需求。项目经理组织项目团队以及监理方、施工方等利益相关方多次到南京市胸科医院、南京鼓楼医院、南京市职业病防治院等医院参观学习，了解掌握安装工程的控制重点和各个专业的配合要点，共同改进建设过程中遇到的技术难题。

图2 项目组织结构图

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南京城建项目建设管理公司成立于2003年，2006年公司承建的“南京内环东线改造项目”获得了国内第一个国际项目管理大奖（中国）金奖，公司作为合同主体代建的“南京侵华日军大屠杀纪念馆扩建项目”又获得了2008年国际项目管理大奖银奖，至此公司形成了以大奖模型为核心的“一模三体”项目管理体系（国际项目管理卓越大奖模型、领导支持体系、专家支撑体系和质量管理体系），公司业务逐渐由单一项目管理模式向项目集管理模式发展。公司目前成为由10个职能部门与5家分公司组成的、年收入超过1亿元人民币、员工超过300人的大型综合性项目建设管理公司。

在项目实施过程中，建设领导小组与各利益相关方高层定期举办交流沟通会，及时解决项目出现的重大问题，为项目提供资源支持。项目经理建立了与施工方、监理方以及其他利益相关方的沟通机制，通过各利益相关方的公开信息、来往联络函等形式及时了解利益相关方面临的问题和需求，进而开展需求沟通会及问题协商会（94次）协调各利益相关方之间的利益，解决面临的问题。

瞄准与射击——过程控制

在项目实施过程中，项目团队对四个阶段（启动、计划、实施、收尾）利益相关方的进入或退出，参与程度、作用和利益变化等做了系统的分析，并根据项目变化和利益相关方需求变化调整目标。项目团队将风险管理方法纳入项目目标控制和落实过程中，注重预防性风险管理，在利益相关方需求发生变更后，及时对目标进行调整和优化。在施工过程中，按照工程变更与签证管理规定，对项目变更进行管控。由于需求变化引发的变更，通过专题会议讨论确立变更，出具“建设单位通知单”通知设计单位，变更后，设计单位出具“设计变更通知单”。实施阶段中的变更，由施工单位依据管理规定填报“签证立项报审表”进行上报审批。项目建设过程中各类变更65次，其中设计变更23次，施工变更42次。

在项目启动阶段，结合公司三层次管理体系进行项目环境分析、项目复杂度分析、项目利益相关方分析，然后进行关键过程初步分析。以上述内容为基础，邀请用户方、有关专家、公司领导、计划部、设计单位、施工单位等召开关键过程识别分析会议，结合项目特点识别项目中的关键过程，提出关键过程的控制要求。项目经理部根据会议结果提出项目关键过程控制措施并检查关键过程的完成情况，通过在不同项目阶段举办关键过程分析会议，实现了关键过程的持续改进。

建设过程中增加工程内外部协调模块。该模块通过识别对工程影响较大的内外部关键利益相关方，分析协调管理工作内容，设计沟通计划和方式，在项目进行的不同阶段，从协调工作对项目正常运行影响的角度，对协调工作进行评价并反馈给协调人员和部门。由于该项目概算总额受政府投资限定的特点，因此采用限额设计的方式开展项目设计过程。卫生局作为最终客户在设计阶段便提前介入，确保充分理解客户的想法和意图，并采纳客户在技术及使用方面的丰富经验，在设计方案中认真贯彻落实，避免因返工造成浪费，力求在预算范围内最大限度地实现客户需求。

打了多少环——项目结果

南京公共卫生医疗中心项目在预定工期内，严格控制项目总投资，全面实现了项目的总体目标，满足了利益相关方的期望和需求。

项目建设病床数量为942个床位，其中综合病区150床，呼吸道传染病区285床，接触性传染病区400床，爆发性应急病区84床，ICU约23床。日门（急）诊量700 人次，可提供约1400个就业岗位，其中医师、中医师、护士等卫生技术人员岗位约1000个。

该项目的建设将较好地缓解南部地区医疗资源不足的问题，为解决群众看病难、看病贵的社会难题做出积极的贡献。发挥南京市医疗资源在品牌、人才等方面的雄厚实力，保证广大人民群众享有优质、高效的卫生保健服务，不断提高人民群众的健康水平，为建设小康及和谐社会做出积极的贡献。

南京市公共卫生医疗中心项目的建设，使城建项目公司从代建单位视角转为从业主视角，对项目全生命周期进行集成管理，积累了同类项目的集成管理经验；实现公司项目管理业务从城市基础建设到公共服务项目的拓展转型，为公司更多承接公共服务类项目奠定了良好基础。由于公司在该项目中的卓越表现，公司又获得南京市口腔医院扩建医疗综合楼项目（项目投资额2亿元）、南京城市职业学院溧水新校区项目的建设 （项目投资额9亿元）和利济巷纪念馆修缮项目（项目投资额1亿元），提高了公司在公共服务建设领域中的品牌和影响力。

项目建设过程中，建立了涵盖技术设计、风险预控、质量控制、投资控制、物资采购等100多个程序文件，实现了项目施工的科学化、标准化，为未来大型公共医疗卫生项目的建设积累了宝贵经验。

2015年，“南京公共医疗卫生中心项目”获国际项目管理协会（IPMA）最高奖项——“国际项目管理卓越大奖金奖”，成为国际上第一个在过程中申报大奖的项目。南京城建项目建设管理公司也成为中国第一个两次申报国际项目管理卓越大奖的公司，“一金一银”的成绩也居国际首位。P

专家点评

白思俊（西北工业大学管理学院教授，西安华鼎项目管理咨询有限公司总经理）

项目管理成功的核心是在利益相关方之间明确项目的目标，并平衡和满足利益相关方的需求。打中移动的靶心是有难度的，而得到利益相关方的共识更具有挑战性。

该项目通过利益相关方需求模型建立起需求与目标之间的动态平衡，就像是努力去瞄准和打中一个移动的靶心！靶心不出现偏差，过程得到有效管控，结果就会自然而然得到最佳的期待，正像该项目最终获得了被誉为全球项目管理“奥斯卡奖”的国际项目管理协会的卓越项目管理大奖金奖的结果一样。该项目的成功也验证了现代项目管理的核心理念——项目管理成功的衡量标准就是利益相关方的满意。