建筑企业成本费用控制研究

【摘要】近些年来，受原材料、人工费上涨等因素的影响，建筑企业成本费用不断攀升，这极大压缩了建筑企业的利润空间，阻碍了建筑企业的发展，因此对建筑企业成本费用进行控制显得格外重要。本文以中建三局重庆公司为例，首先分析了目前企业普遍采用的成本费用控制流程、方法与措施，然后提出了相应的改进意见。

【关键词】成本费用 控制 营改增 精细化管理 大数据管理

一、引言

2013年，习近平主席提出共建“一带一路”战略构想，并于今年4月成立中央“一带一路”建设工作领导小组。同时，由中国政府牵头，世界多国共同参与，年内将成立亚洲基础设施投资银行（Asian Infrastructure Investment Bank，简称亚投行，AIIB）。“一带一路”战略和亚洲基础设施投资银行都将重点支持亚洲地区的基础设施建设，给建筑企业带来可观订单，并带动国民经济增长。政策利好背景，不少建筑企业跃跃欲试，但国内建筑行业正面临着日益严峻的成本费用上升困局。有专家统计，国内建筑行业成本中材料费、人工费平均占比分别为60%、20%，而中国从2012年开始人口红利减弱，人工费节节攀升，材料费随之上涨，建筑企业利润空间被极度压缩，成本费用控制显得更为重要[1]。2016年1月，习近平总书记提出从供给侧进行改革以解决当前中国经济增速放缓的困境，而供给侧改革的重点之一就是降低企业的成本费用。此外，建筑行业将施行营业税改征增值税政策，成本费用控制面临重大环境变化。但是所以，开展新时代、新环境的建筑企业成本费用控制研究是可行的，也是必须的。

二、基本概念

一直以来，国内建筑企业对成本费用控制采取的是“粗放式”管理。一方面不重视成本费用控制，另一方面，对成本费用不区分，使用成本控制方法粗略管理费用。这样的管理方式有极大弊端，会造成成本费用控制不彻底。因此，成本费用的区分是必要的，将有助于建筑企业实施精细化管理，这也是所有现代企业的智慧选择。

（一）成本

1.一般成本。建筑企业一般成本主要是人工费、材料费、机械使用费以及其他直接费。

人工费是从事工程项目建设的职工工资、奖金、津贴补贴及福利费等薪酬类别。材料费是指项目施工过程中耗费的构成工程实体或有助于形成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的成本。机械使用费是指施工过程中使用自有施工机械所发生的费用、租借其他单位机械施工的租赁费以及施工机械的安装、拆除和进出场费用等。其他直接费是指施工过程中发生的除以上三项直接费用外的其他可以直接计入合同成本核算对象的费用，比如项目水电费以及现场材料的二次搬运费用。

2.特殊成本。随着社会发展，成本理念不断更新，建筑行业一些特殊成本受到更多关注，如质量成本、工期成本、安全成本，它们对项目成本有较大影响。

质量成本是指为确保工程项目质量而发生的一切必要费用，以及因未达到合同规定质量标准而承受的经济损失。工期成本是指为实现合同规定工期而采取相应措施所发生的一切费用。安全成本是指企业为保证其财产物资、职工和社会的安全，预防和减少事故发生，防止或减轻职业病危害而进行的安全培训、安全管理的各种费用。

（二）费用

建筑企业中，费用又称为间接费用，主要是销售费用、管理费用、财务费用三类。按照其可控性，可分为可控费用与不可控费用。

销售费用是企业在产品、半成品或者提供服务的销售中产生的费用，如宣传费、销售人员工资，一般很少有建筑企业发生这方面费用，或者直接按管理费用处理。管理费用是指企业的行政管理部门为组织和管理工程项目施工活动而发生的各项费用，如差旅费、业务招待费。财务费用是指企业为筹措工程项目施工所需资金或其他经营资金而发生的各项筹资费用，如利息支出、金融机构手续费。

（三）成本与费用的关系

一直以来，国内会计界存在“费用的对象化就是成本”的说法，这是错误的，成本与费用是两个既有互相联系又有重大区别的两个独立概念。

它们的联系在于：成本与费用都需要企业通过生产经营实现收入来补偿，也就是冲减企业当期利润；成本可以通过“资产化”间接转化为费用。它们的区别是：费用是企业资产的耗费，无对象性；成本与特定的产品或者工程项目联系，有对象性。需要注意的是，一些会计概念具有混淆性，如制造费用实为成本、营业成本实为费用[2]。

会计核算上，成本费用也有所区别。比如项目车辆使用所发生的费用，用于人员办公则计入“管理费用”科目，不构成项目成本，在期末冲减“本年利润”科目；用于材料搬运则计入“工程施工”科目，作为其他直接费构成项目成本。因此，可以基于它们与项目成本的关系，划分为成本或费用。

三、成本费用控制原理

（一）成本费用控制流程

成本费用管理对象不同，所采取的控制方法、措施也就不同，但作为控制系统所运用的控制技术，实质上都是相同的。成本费用控制的基本流程一般包括四个步骤：建立目标、衡量绩效、判定偏差、采取措施，后三步都依赖于反馈系统[6]。成本费用控制流程如下图1所示所示。

（二）成本费用控制方法

成本费用控制的方法很多，选择好方法的标准就是满足质量、工期、安全的前提能够达到成本费用控制目的。但是，每种方法都存在优缺点，在具体的环境下采取什么方法是根据控制对象确定。建筑企业成本费用控制有以下几种方法：

1.目标控制法。项目的成本费用控制中，建筑企业可以根据成本费用控制部门制定的成本费用目标控制成本费用支出，采取“以收定支”管理，也叫“量入为出”，严格控制项目资金流，这是最有效的处理方法之一。

2.偏差分析法。衡量成本费用控制执行情况主要使用的是偏差分析法，也称挣值法，是评估项目成本费用实际支出与进度情况的一种方法。它通过测量和计算计划工程量的预算成本、已完成工程量的实际成本和已完成工程量的预算成本得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而可以衡量项目成本费用执行情况[7]。

3.成本分析表。成本分析表是成本控制的有效途径之一，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月度成本分析表有直接成本分析表和间接成本分析表两种。月度直接成本分析表主要反映分部分项施工实际完成的工程量与成本相对应的情况，以及预算成本和计划成本的实际偏差和目标偏差，为分析偏差产生的原因和针对偏差采取对应措施提供依据。月度间接成本分析表主要反应间接成本的发生情况，以及预算成本和计划成本的实际偏差和目标偏差。最终成本控制报告表主要是通过已完成工程量进度、已完成产值和已完成累计成本，联系尚未完成的工程量进度，尚可上报的产值和将要发生的成本，进行最终成本预测，以检验实现成本目标的可能性，并可为项目成本控制提出新的要求。

四、案例运用

本文以中建三局重庆分公司为例，首先分析了该企业当前的成本费用控制现状，指出其中的问题并提出改进的建议。

（一）企业目前成本费用控制现状

1.成本管理。中建三局重庆分公司的成本控制管理工作较为松散、随意，主要由项目财务、项目经理、企业管理层完成，未设立专门的成本费用控制管理部门。各个项目配备至少一名财务人员，负责项目所有的会计工作。项目经理协调各部门收集、整理相关经济业务资料及凭证，传递给项目财务进行会计核算。项目财务月末编制下月项目资金计划，作为项目下月的付款根据。项目财务定期进行成本分析工作，就项目主要风险、工程设计变更及现场签证、合同收入和目标成本确认方法及调整、项目资金、主要盈亏点（见表1）等情况进行详细说明，报送企业管理层作为决策依据。

另外，中建三局重庆分公司采用项目财务集中办公模式，脱离项目现场，势必影响会计工作的及时性。

在成本控制方法上，中建三局重庆分公司采取的是目标控制法和成本分析表，有一定的控制成效。

案例企业实行项目经理负责制，承接工程项目后组建项目部，项目班子成员签订责任状，确定项目成本费用指标，并足额缴纳风险抵押金，项目职工按照个人意愿缴纳风险抵押金，调动项目全体积极参与成本费用控制管理。项目经理牵头，由项目部对成本费用指标进行分解，确定每个部门和职工的成本费用控制责任。该项目完工结算后，考核各部门和职工的指标完成情况，以风险抵押金为基点进行奖惩。

案例企业以风险抵押金制度为特点的成本费用控制体系总体效果一般，项目亏损时有发生，国企病、大企业病是案例企业存在的主要问题。一直以来，案例企业作为国企在政策、资金等方面享受政府扶持，拥有市场竞争优势，竞争对手的缺失使得企业忽视成本管理，对项目亏损反思不够，事后追责不严。另一方面，作为建筑行业仅有的几家大型国有工程施工总承包企业之一，案例企业管理层将主要精力放在追求效益上，企业整体的盈利掩盖了部分项目的亏损，进一步造成忽视成本控制的局面。

2.费用管理。中央出台“八项规定”之后，政府机关、事业单位和国有企业都进行了认真、彻底的费用整改，取得良好效果。案例企业也在此次整改范围内，推出不少费用整改措施。

如今，案例企业的费用管理按照本文第3章所述成本费用控制流程进行。首先，按年度编制费用预算，即步骤一“建立目标”。然后，按季度进行费用分析，编制部门可控费用分析表（见表2），即步骤二“衡量绩效”。接着，分析费用开支情况，由相关责任人对超支部分补充说明由企业各级领导审查，即步骤三“判定偏差”。最后，根据领导审查意见，制定出对应的管理措施，即步骤四“采取措施”。费用控制方法上，案例企业选取的是偏差分析法。

同时，案例企业对费用管理实施精细化管理。以差旅费为例，分为室内交通费和外埠差旅费。市内交通费的管理措施如下：各项目（部门）人员因公办事乘坐市内公共交通、出租车的，分人按月及时报销，不得混贴、分拆市内交通费，报销有效期为一个月；报销时需按月附报销清单，报项目部门负责人或机关部门经理签字确认。外埠差旅费的管理措施如下：各项目（部门）外出发生的差旅费，报销时“一事一贴”，包括车票、住宿等费用，不得将单次发生的费用分拆报销或不相关费用合并报销，报销单上应注明出差期间、地点、交通工具、发票金额、张数等内容；因工作需要，确需超标准乘坐交通工具的，事前先请示分管领导、分公司执行总经理、分公司经理，并将书面审批单附在报销粘贴单上。

总体来说，案例企业的费用控制管理工作是成功的，取得较好的效果，但也存在着问题。案例企业职工的部分收入隐含在费用中，导致企业职工普遍存在费用控制惰性，出现企业效益一般、职工收入偏高的异常现象。从表3可以看出，除办公费在预算内，差旅费、业务招待费都是超预算支出，存在较大的费用控制空间。

（二）成本费用控制措施建议

1.成本费用大数据管理。根据成本费用控制的全面性、软硬约束原则，建议案例企业采用大数据管理办法，项目开工建设前后全面参与成本费用控制。案例企业规模庞大、业务丰富且管理规范，具备成本费用控制大数据管理的必要基础。企业可以建立项目成本费用数据库、作业基础成本库，采用项目成本估算、作用成本法（又称ABC成本法）分别进行项目开工建设前后的成本费用估算及成本费用核算。另外，运用比较法分析案例企业近三年的可控费用数据，找到费用控制的突破口。

项目开工建设前，成本估算的使用。将案例企业的完工已结算项目成本费用数据进行分类、存储，建立项目成本费用数据库。承接新项目时，在数据库内选取近似项目作为成本估算的参考对象，借助商业化成本估算数据开展投资估算、设计概算、施工图预算等多种成本估算。在具体技术路线的选择上，有自上而下、自下而上以及两者结合三种，推荐案例企业选择自上而下成本估算。自上而下的估算也叫类比估算，其基础是搜集企业管理层的决策经验，以及可以获取的类似项目历史成本费用数据，根据新项目和类似项目之间的差异对工程成本进行调整以获得对新项目的成本估算值。成本估算结果可以作为承包方报价的参考，也可以作为成本控制、项目绩效考核的依据。

项目开工建设后，作业成本法的使用。参考分部分项工程量清单（见表3），将项目施工过程分解为一系列标准化的作业程序，表3即可分为平整场地、挖基础土方、土方回填、余土外运四种作业。依赖企业自有数据建立作业基础成本库，设置地区、价格等调整系数，以作业成本法精确计算各项目的工程成本。识别每类成本行为的成本动因（分为资源动因和作业动因），他们是影响工程成本的关键因素，也即是成本费用控制的重点。表3中几类成本行为的成本动因即是土方量（作业动因），企业可以通过实现最优调配方案减少土方作业量，达到降低成本的效果。

重视成本控制、忽视费用控制，是许多建筑企业的顽疾。坚持成本控制、费用控制并举，强化成本费用意识，才能够为企业带来更大效益。费用方面，案例企业只有管理费用可控，财务费用由公司集中管理分公司不可控。企业近三年的管理费用见表4，从增长率看管理费用合理、平稳增长。2013年，职工薪酬、办公费、折旧及摊销费、税费、保险费、团体会费和招投标费增长率都超过50%，主要原因是分公司经营规模的扩大。2014年，折旧及摊销费、物业费增长率超过2000%，主要原因是分公司搬迁至重庆总部城，办公楼作为固定资产入账，同时物业标准大幅提高，其他费用项目的增长跟公司经营规模匹配。另外，可以看到2014年差旅交通费、业务招待费出现不同程度下降，这得益于中央的八项规定以及企业的相关管理措施出台，这说明案例企业可以通过严格的费用管理手段对企业各项费用进行控制，进而取得可喜的成果。从负增长率还可以看出，费用控制的突破口是差旅交通费和业务招待费。

2.相关部门业务的拆分。基于责权利原则，建议案例企业进行相关部门业务的拆分。案例企业现行的成本费用控制模式中，成本费用管理主要由财务部和工程部负责，其他部门有限参与，企业领导班子最终决策。财务部、工程部工作进度不一，且有其他任务，会使成本费用管理工作效率降低。其他部门配合力度不够，资料报送、信息反馈不及时，会使成本费用管理工作停滞不前。

案例企业应当将相关部门的业务进行拆分重组，建立专业的成本费用管理部门，主要由财务、工程人员组成，领导权收归企业领导班子。赋予该部门相当的成本费用控制权限，其他部门全力配合，确保成本费用控制管理工作的专业性和及时性。

3.成本费用控制制度化。出于责权利原则考量，建议案例企业将成本费用控制制度化。案例企业成本费用控制工作起步较晚，却取得了相当不错的成绩，这与企业管理层、部门以及全体职工的积极探索、实践分不开。在实践过程中，企业积累了大量的成功经验。作为企业，应该主动研究这些成功经验，尽可能转化为企业制度，实现成本费用控制制度化管理。

4.积极准备配合营改增。基于国家目前正在逐步推行建筑业实施“营改增”，因此中建三局重庆分公司应主动、积极采取相应措施配合营改增。根据行业内部测算，营业税改征增值税实施之后，建筑企业的税负将增加，对案例企业的成本费用造成影响。案例企业可以主动与项目业主、分包商沟通谈判，结算已完成的项目产值，避免多缴税金。同时，案例企业应该对供应商进行遴选，尽量选择能够开具增值税专用发票的企业，或者进行价格谈判转移税负。另外，将不同类型的业务分开核算，避免“营改增”之后从高税率计征增值税。

五、结论

世界经济处于“后金融危机”时代，经济复苏缓慢，国际工程订单减少，而国内人口红利减弱，建筑企业成本费用上升压力巨大，这些都逼迫建筑企业进行更加严格的成本费用控制。建筑企业成本费用控制研究由来已久，本文是这一课题在新时代的延伸与完善，并且实现与案例企业的结合。通过论述，本文得到以下四点研究结论：

（一）成本费用区分是必要的

建筑企业对成本费用范围进行界定、区分，既是新版企业会计准则的规定，也是新时代对建筑企业的必然要求，同时为精细化财务成本管理创造条件。

（二）精细化管理是财务管理发展的趋势

市场竞争加剧，企业要想进步必须全方位提升自己，更大限度地发掘企业潜力，精细化管理将是现代建筑企业的发展趋势。建筑企业将成本费用的可控部分进行细分，如人工费、材料费、机械费、其他直接费（可继续细分）、业务招待费、市内交通费、外部差旅费、办公费等，每种都制定相应的成本费用控制方案，实现成本费用控制的精细化。

（三）大数据管理将领先一步

21世纪是信息化时代，每个企业都会处理数据，而那些运用大数据管理的企业将在竞争中领先。建筑企业应该积极学习和利用信息技术，对企业成本费用数据进行分类、存储并建立数据库，进行大数据管理，使成本费用控制更加科学、有效。

（四）成本费用观念与时俱进

建筑企业应该格外关注新时代的成本费用观念变化，发现成本费用控制的新方向，适应变化并且利用变化为企业创造优势。今年将推行的“营改增”给建筑行业带来机遇与挑战，建筑企业应该变被动为主动，学习其他行业的“营改增”成功经验，积极进行相关准备，将“营改增”这一政策变化转化为企业日后的竞争优势。

参考文献

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作者简介：丁朝飞（1992-），男，汉族，河南淮阳县人，中山大学硕士在读，研究方向：会计学。