中小商业银行战略转型的实践与策略选择——基于价值链分析法视角

铁岭银行股份有限公司 张松



中小商业银行战略转型的实践与策略选择
——基于价值链分析法视角

铁岭银行股份有限公司 张松

摘 要：当前，宏观经济步入新常态化，金融利率市场化改革几近完成，人民币加入SDR，向国际化迈出了重要的一步，民营银行牌照发放破冰试航，银行机构新业态层出不穷。在快速发展的同时，部分中小银行机构仍处于改革发展的过程中，面临利差收窄、品牌影响低、风险管控能力有限、金融创新乏力等劣势，在管理体制和运行机制方面与先进的银行机构相比较，仍存在很大差距，难以形成核心竞争力。

关键词：中小商业银行 战略转型 实践 策略

本文从价值链分析法视角出发，论述其与核心竞争力、流程再具差异化占有市场而赢得竞争优势的。由此引申，可以映射出银行造之间的关系，并提出切实可行的实践方法，以期在资产运用质量机构经营活动的基本分类体系。效率、风险管控能力提升、增强市场渗透能力方面获得有别于其他

目前，该理论已被广泛应用到企业比较竞争优势分析中，成为银行的核心竞争力。找寻竞争优势资源的工具。

1 价值链分析法是实现银行机构战略转型的理论工具

“价值链”最早于1985年由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在其著作《竞争优势》中提出的。书中在分析了企业生产经营的一系列活动后，认为这些互不相同但有互相联系的生产经营活动，构成了一个完整的创造价值的动态过程，形象地被称为价值链。

该理论将机构的运作过程划分为两个密切联系的价值活动：基本活动和支持性活动。其中基本活动涉及企业生产、销售、售后服务等。支持性活动涉及人力资源使用、财务、规划、研究与开发等；基本活动和支持性活动共同构成了企业的价值链。组织机构正是通过在这些重要的价值活动中表现得比竞争对手成本更低或更

2 流程再造是塑造核心竞争力的重要抓手

不管是哪种金融创新，都是银行机构这一特殊企业价值链上基本活动的创新，而流程作为产出金融服务和产品活动的承载系统，成为银行机构独特的“价值链”。因此，基于价值链对商业银行核心竞争力进行分析是很有必要的。

由于商业银行所处宏观经济环境、法律法规制度环境的一致性，经营属性的本质相同，银行间的差别存在于各自相异的生产和提供金融服务的业务流程。相关文献研究亦得出：“并不是价值链上的所有要素都影响核心竞争力，而是每个银行的价值链上都存在着不同的产生核心竞争力的因素。”流程由此成为建立比较竞争优势、实现业务增值、形成核心竞争力的重要因素。

由此，流程再造作为变革手段，成为塑造核心竞争力的重要抓手。

3 提升核心竞争力是基于现实经营环境、条件的根本目的

当前，银行业体系越发完善、便捷，市场化程度越高，一些中小型银行机构短板暴露得也越发明显。特别是当前互联网金融的出现、支付结算市场逐步放开、非银行机构参与者的介入，侵占了相当一部分金融资产的同时显示出强劲的渗透势头，使得银行机构业务的市场份额受到严重威胁，为保持增长市场份额、赚取利润来提升核心竞争力已成为国内银行业，特别是中小型银行机构的重大课题。

迈克尔·波特认为：“核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的独特的资源和能力。”其具有价值性、延展性、独特性、累积性以及难以模仿等特征。

价值链的全面管理是在市场竞争中占得先机，形成核心竞争力的重要前提。通过对价值链的分析管理可以实现化繁为简，降低成本承担。从价值链分析入手构建区别于其他银行的核心竞争力，提高为客户提供优质服务和产品的能力，进而扩大市场份额增加利润是基于现状的根本目的。

4 中小型银行机构战略转型实践与策略选择

4.1 以金融创新引领核心竞争力提升

搭建以客户为中心的管理模式，以单个客户为单位，应用管理信息系统，探索对同质同类客户的类型划分以及信用评级评价体系。对于准入条件内的业务需求实行简化操作，替代原有的审批程序。

对于授信类业务，可以采集客户基本信息、财务信息、经营信息以及历史征信情况后自建类似客户信用评级信息库，给出初步的评价结论，并据此逐一核定授信额度、附条件的额度区间、准许受理业务范围等。以此取代贷前诸多工序环节。审批流程重点则放在对债项的评价环节。

对于存款类、支付结算类、代理业务、理财业务、同业业务等则以业务执行作为主线，进一步划定各业务线条上岗位角色的工作职责，从“全流程化”视角整体设计服务流程，进一步提质增效。

4.2 注重发展机制建设，精简整合业务流程

对于信贷业务，要减少不必要的审查环节。对于中小型银行可以试营专营授信业务的网点类型。该类型网点在总行授权范围内开展授信类业务，推行“本级多层”审批制，形成总行统筹，各专营网点各负其责。将过去的建制系统内逐层审批转变该类型网点的“本级审批”，减少层级，省去了无实际意义的重复审查，提高了商业银行的信贷审批效率和对市场的反应速度。

推行客户经理制这一经营管理模式，培养综合服务专员——客户经理。统一交客户经理开展推介营销，由客户经理向客户提供营销、办结、后续管理等系列环节。客户经理制度安排方面可以试行项目牵头人、营销团队、AB角等各种营销形式。推行大营销理念，在全行范围内建立营销机制，囊括基本业务活动部门和保障支持性业务部门，协调银行各部门资源，形成以客户为中心、以纵向业务联动的模式，提高业务的运作效率。

4.3 实行非增值业务外包

从价值链入手分析，集中精力于形成核心竞争能力且增值的核心业务流程，将简单劳动密集型的、低附加值的、不再能体现领先优势的业务流程，以及一些信息科技开发项目在许可的情况下外包出去，利用外部优质资源来承担这些工作，使银行机构能集中优势资源，集中于核心增值业务流程，以提高商业银行的核心竞争能力。

4.4 从核心业务活动入手，增强银行机构的经营管理能力

资产负债类业务是银行机构价值链中最基本的业务活动，也是银行经营三性原则最直接的体现，依托业界成熟的信息科技应用系统来管理资产负债，统筹流动性管理、利率定价机制管理，引入标杆瞄准技术设定参数。

努力开发新的金融产品，保持体系内的流动性适度充裕，争取建设宽泛的收入来源渠道；开展存款市场多元化业务营销，增强负债类业务的稳定性。从而提升主动调节资产负债结构比例的能力，达到改善经营指标，优化银行资产负债结构，使其得到合理化配置的目的。

4.5 面向行业市场化，提高风险管理控制能力

在行业市场化条件下，银行机构利润将面临由行业竞争、经济周期波动、地区经济发展水平、监管约束等带来的巨大不确定性，加之中小型银行风险分散能力差，抗风险能力较弱，迫于经营压力势必会在高风险领域配置资产。因此，中小型银行必须高度重视研究风险的本质内涵，系列监管指标，结合自身阶段性的经营定位，转化为内部管理指标。不断创新和优化风险管理制度体系和运行机制，逐步实现风险管理方法向数量化、系统化、精细化的转变。

4.5.1 适应经济发展新常态，强化风险管理的战略地位

某种意义上，银行的风险管理问题本身就是个战略问题，无论是短期，还是长期的战略都是风险偏好选择而已。特别是当前银行业步入转轨期，能否依据内外部环境变化，准确地判断所处经济周期阶段，合理取舍规模效应与经济效益、业务领域与风险控制，及时修正自身的发展战略，直接关乎银行的生死存亡。

4.5.2 做好整体设计，切实增强风险管控的整体协调性

充分发挥利益相关者的战略协同作用。不断完善“三会一层”的战略决策和执行能力。从“三会一层”构成成员入手，强化独立董事和外部监事作用，提升董事、监事和高级管理人员战略决策和风险认识控制力，确保银行构建与规模、业务相适应的风险管理架构与制度；要兼顾投资者、经营主体、监管方面的评价体系，发挥考核指标导向作用，确保考核指标导向与战略规划方向相一致。

4.5.3 丰富风险管理工具，强化产品定价能力

将风险管理工具手段的重视提升到新的高度，建立健全信用风险、市场风险、操作风险指标管理体系。

加快建设涵盖内部资转移定价（FTP）、经济增加值（EVA）、经风险调整的资本收益率（RAROC）、成本分摊等项目的管理会计体系，为强化产品定价能力奠定坚实的基础。资产端定价要覆盖资本成本、资金成本、风险成本、经营成本等。负债端定价要综合考虑业务属性、资金供需、市场竞争、客户综合贡献度等因素，制定个性化的定价方案。

参考文献

［1］ 王修华，任卫.我国中小商业银行发展战略研究［J］.金融经济（理论版），2004.

［2］ 孙宗宽.中国中小商业银行发展战略研究［D］.西北农林科技大学，2013.

中图分类号：F832

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2016）05（b）-071-02