基于BSC的金融机构绩效管理研究

李艳锦

(河南工业大学 粮食经济研究中心,河南 郑州 450001)



基于BSC的金融机构绩效管理研究

李艳锦

(河南工业大学 粮食经济研究中心,河南 郑州 450001)

主要采用定量和定性分析的研究方法开展金融机构绩效管理研究。首先明确绩效管理的基本概念和管理流程，通过对比分析，得出绩效管理的传统方法过分强调考核结果和忽视非财务指标重要性的结论；然后引入平衡计分卡的管理理论和分析方法，通过对企业战略目标的层层分解，使金融机构管理目标转化为财务、客户、内部流程、学习和成长4个维度的考核绩效指标。以建设银行为实例，针对建设银行绩效管理过程中存在的思想上绩效管理与战略目标脱节，重短期目标，操作中考核标准模糊难以量化等问题，通过关键绩效考核指标的设置和量化,加快信息化建设，构筑企业文化，加强内部沟通措施，以完善建设银行的平衡计分卡体系。

商业银行;绩效管理;平衡计分卡

商业银行是我国经济高速发展的运行中枢，绩效管理是商业银行内部控制系统的核心环节，是企业发展战略得以实施的重要保障和推动力。平衡计分卡(the Balanced Score Card，BSC)建立的绩效管理模式,通过建立合理的奖惩制度和激励约束机制，以对全体员工做出综合的公正的评价，提升经营管理水平，实现股东财富最大化的目标。

1 平衡计分卡的绩效管理模式

平衡计分卡(BSC)是以企业的战略目标为核心，统筹财务指标和非财务指标，通过对财务、客户、内部流程、学习和成长4个维度的综合运用，构建战略性绩效体系。既强调财务指标和非财务指标、长期目标和短期目标、银行内部群体与外部群体的平衡，又使平衡计分卡在各个层级指标的设定上有所侧重，以达到动静态评价相互统一的结果[1]。第一，财务维度。财务目标作为常用的传统绩效指标，从结果出发，反映企业的经营状况，直接关系股东价值的实现和企业创造价值的能力。根据企业所处的生命周期的不同阶段制定不同的绩效指标，从而说明绩效指标的侧重点。我国商业银行正处于转型期，由以盈利能力向以现金回流最大化的战略目标过渡，一般采用收入增长率、不良贷款率、成本收入比作为财务维度评价的3个核心指标。第二，客户维度。明确“我们如何为客户服务”，企业的经营成果不是取决于银行内部的管理，而是决定于企业外部，来自于企业创造的价值超过其成本的部分。所以，客户对企业的生存和壮大具有重要的价值意义。为了企业的持续发展，创造深受客户青睐的产品和服务越来越成为企业竞争的关键。客户维度要求从价格、质量、时间、服务、成本方面衡量和设置企业的关键指标，如市场占有率、客户满意度、客户保持率、客户投诉率、新增客户率等。第三，内部业务流程维度。内部业务流程的关键作用是提高企业的管理水平，一套优秀的内部业务流程就是一个由创新流程、经营流程和售后服务流程三方面组成的一个完整的价值链体系。主要通过新产品的销售贡献率、新产品开发周期、签订新订单的频率、产品的合格率、订单完成率、服务效率、投诉率、售后服务满意度等来衡量。第四，学习与成长维度。学习与成长流程主要从公司和个人两个层面解决“如何不断进步”的问题。其关键绩效指标有：培训费用支出情况、战略规划的实现程度，科研经费的支出、新产品的销售收入。通过上述分析，设计一级指标和二级指标，根据重要程度赋值，就可构建平衡计分卡绩效管理指标体系，详见表1。

表1 平衡计分卡中绩效管理指标权重与赋值

与传统绩效管理方法相比，平衡计分卡的优势主要在于可以实现财务指标与非财务指标的平衡、长期目标和短期目标之间的平衡、银行内部群体与外部群体的平衡、领先指标与滞后指标的平衡，这有利于银行员工的学习成长，帮助银行与客户间良好关系的建立和维护。所以，平衡计分卡是一种战略型绩效管理系统。但是，平衡计分卡在实际运用过程中，确定关键绩效指标比较困难，非财务指标难以量化，而且同一个指标的提升会伴随另一个指标的下降，造成该方法的使用效果受限。

2 我国商业银行绩效管理现状

当前，我国商业银行已经由追逐规模经济的粗放型经营模式向重视平衡风险与利润、 重视质量效益的集约型经营模式转变；由追求银行价值最大化的经营理念向以价值管理为核心的综合效益评价逐步改变。目前，中国商业银行还处于发展探索阶段，管理上多是借鉴国外的管理经验，而国外的绩效管理体系已经进入成熟阶段。以中国建设银行(以下简称建行)为例，从5个维度说明国内商业银行绩效管理方法存在的问题。

2.1 经营状况

商业银行经营模式亟待调整。2014年以后，中国经济增速放缓并加快结构调整，去杠杆、去产能的经济转型，利率市场化步伐加快，金融脱媒以及互联网金融的深度发展，传统盈利模式难以为继，银行业转型迫在眉睫。2015年建行利润总额同比下降0.20%，营业收入中非利息收入增加，但仍以利息净收入为主(占75.64%)。

2.2 财务维度

商业银行成本收入比下降，但是资产的盈利能力下降。2014到2015年建行成本收入比降低0.8%，银行单位收入的成本支出不断降低；但不良贷款率上升，银行风险加大；平均资本回报率下降幅度较大，盈利能力堪忧。

表2 建设银行2010-2015年年度财务指标 %

资料来源：中国建设银行股份有限公司2010-2015年年度报告

2.3 客户维度

客户对商业银行的总体满意度高于建行服务满意度，建行服务质量需要进一步的提高。高于5分的评价，总体满意度占61.92%，服务满意度占54.13%；从一般得分看，总体满意度在55.30%，服务满意度在64.22%；从最高分看，总体满意度占13.30%，服务满意度占8.26%(资料来源：问之星.中国建设银行服务质量调查问卷，http://sojump.com/report/2635455.aspx?qc=,2015.5.6)。可见，建行的服务满意度一般，在服务方面，如信息化服务，柜台服务、售后服务、金融产品的更新速度等需要不断完善，以满足客户的多样化需求。

2.4 内部流程维度

目前建设银行的绩效管理体系只是进行了部分的修补和完善，并没有进行彻底的变革。绩效管理模式伴随经济模式、经营模式的改革而发生相应的改革，逐渐形成层级、条线互为补充的绩效管理体系。即总行对一级行，一级分行对二级分行进行层级的绩效考评，二级分行规整所有资源后再对下属部门按条线进行员工的考核。首先，一级分行大致用两种方法对二级分行进行考评，即“分行对条线进行绩效考核”和“条线直接进行绩效考核”[2]。其次，二级分行拥有较为健全的经营管理职能机构，可以基本按照平衡计分卡的原理进行绩效管理指标的设计；但商业银行分行内部没有统一的规范制度的要求，绩效考核的指标设置及考核的形式迥然不同，过度强调定量指标和方法，并未考虑定性方面的问题，如学习与成长维度中企业承担社会责任的情况，客户维度中优质客户的情况，也未考虑的企业文化、信息化程度、员工的岗位职责等。

2.5 学习与成长维度

在岗职工的学历水平偏低，能够胜任多个职务的复合型人才偏少。近年来，建设银行大力加强人力资源的开发利用，使建设银行的人力资源状况发生了显著变化，人力资源规模不断扩大。目前，建设银行全口径员工总量为36 9183人。其中，有大学本科以上学历的23 1474 人，占62.70%，硕士生以上学历者仅占在岗职工的8.54%，本科或大学专科学历约占91.46%。营业网点前台工作人员大部分为大专及以下学历且非金融业务相关专业居多。所以，建行还必须坚持人力资源的有效使用，加强岗位员工的培训，挖掘员工潜力，提升员工业务素质和能力。

3 商业银行绩效管理存在的问题

3.1 思想观念上的问题

3.1.1 绩效管理与企业战略目标脱轨

商业银行的绩效管理未形成完整体系，框架结构不合理，导致绩效管理与企业的战略目标脱节，设置的绩效管理目标不能充分展现企业战略目标与改进管理的诉求。目前，在我国大多数商业银行的绩效管理中这种问题出现的比较普遍，国内商业银行各个部门、各个岗位在制定绩效管理指标时，多是根据上级部门要求或者本部门工作内容的需要和利益关系进行规划的，往往并不根据银行总体战略目标进行规划[3]。因此，我国商业银行绩效管理在目标分解这一环节存在一定问题，使战略目标的内部循环机制被遏制。例如：个人、部门和公司的绩效管理不能有效结合起来。

3.1.2 重短期利益，轻长期发展

商业银行重视财务指标的考核，忽略非财务指标的使用；重视短期目标的制定，忽视长期目标的建设；重视内部经营管理，忽略外部环境的影响；重视目标分解，忽略长期战略。这四个方面共同作用，破坏了国内商业银行的长效发展机制。随着商业银行战略转型额的不断深入，传统的绩效管理体系已经不能适应当代商业银行的战略发展状况[4]。目前，我国商业银行更多地关注短期增长，忽视自身的持续发展。过分重视短期目标，为了实现短期规划，任意更改长期计划，不利于商业银行的未来发展，不利于价值最大化的实现。随着金融全球化和利率市场化，如果不能透彻地认识和分析外部环境，那么就很难融入国际竞争的大军，可能随时被淘汰。

3.1.3 员工学习与成长重视程度不够

建设银行客户满意度不高，员工的服务能力和水平需要进一步提高。传统的绩效考核缺乏对员工的培训，过分重视绩效结果，对员工工作过程不予考虑，忽视员工学习和成长的重要性[5]。人力资源的管理是绩效管理体系的核心部分，但在我国商业银行的绩效管理体系中员工的学习和成长生涯没有被很好地体现出来，银行管理者只关注目标的完成情况，对员工的职业生涯没有规划更没有监督。人才是企业的生命线，对员工学习与成长的重视既是对人才的尊重，也是培养人才的过程，更是企业持续发展的动力。

3.2 实际操作中的问题

3.2.1 先进管理理念还没有深入人心

现代商业银行工作人员对绩效管理的认识还不到位。尽管绩效管理体系不断完善，但并没有付诸实际行动。大部分银行唯计划而行的思想根深蒂固，上行下效，忽略绩效管理对于提升企业创造价值能力的作用[6]。尽管绩效指标能够高效完成，但公司效益指标不高，考评结果也不理想。

3.2.2 考核标准模糊，难以量化

目前，我国商业银行绩效考核标准缺乏科学性，存在绩效考核指标单一或是繁杂、缺失或是溢出并存的现象，大大降低了绩效制度的可操作性。此外，由于各个绩效指标间的相互关系往往被忽视，因此绩效指标对银行绩效管理目标的贡献程度低、支持力度小。绩效考核指标的明确和量化对各部门团体、工人的工作业绩的考评更公正，有利于促进商业银行的持续发展。仅依靠机械的、单一的绩效管理指标考评商业银行内部所有部门和岗位人员的业绩，问题必然层出不穷。这样，绩效管理的目的也很难达到。因此，绩效管理理念必须具有系统性、策略性和发展性。

3.2.3 绩效激励机制不合理

我国商业银行在绩效管理应用过程中，倾向于短期激励，重视营业岗位员工的绩效奖励；忽视长期激励和非营销岗位员工的劳动价值。绩效考核机制缺乏动态考核设计，激励机制不能发挥其应有的作用，反而拉大了员工间工资的差距，致使银行、部门和个人行为的短期化。目前，国内商业银行对支行的绩效管理、管理层对员工的绩效管理都过于注重短期目标的实现，缺乏长期和整体目标考核的统筹设计。另外，过于关注营销岗位员工的绩效评价及绩效奖励，没有体现其他岗位员工的工作业绩和社会价值，二次分配不公，挫伤非营业岗位职工的积极性，详见图1。

图1 我国商业银行绩效考核结果的使用

资料来源问之星.中国银行绩效管理现状调查问卷，http://www.sojump.com/report/14565 14.aspx?qc=，2015.5.16

3.2.4 信息化程度不高

中国建设银行所使用的信息系统不统一，容量偏小，兼容性差，因此信息化程度不高。目前，绩效考核指标较多，业务体系和客户群庞大，每个系统数据间关联性密切且不能兼容，更不能进行智能化的评定，很易导致计算结果不精确[7]。只有提高信息化，才能使信息被充分利用。互联网金融时代，电子银行在生活中的应用范围更加广泛，信息化程度也影响客户对银行的满意度和使用。

3.2.5 缺乏有效沟通和反馈

员工在商业银行绩效管理中的地位日渐重要，他们是商业银行绩效管理的主要对象，对绩效管理的认识和践行程度决定了绩效管理的有效性。实际上，我国商业银行员工不了解现行的绩效管理制度，往往只从意识层面认为它是跟工资、奖金、升职相关的管理制度。商业银行管理层必须激励员工积极主动参与公司决策。从某种意义上说，管理者需要帮助员工设置个人目标，加强沟通，让个人目标和部门目标系统一致。绩效管理计划的制定、目标的分解、方案的实施以及绩效考核都离不开有效的沟通和反馈，沟通是为发现问题，反馈是为更好地解决问题。现实中，商业银行管理者总是忽略员工的意见，导致自上而下考核理念的偏离，长期目标向短期指标分解不畅等，都需要增加与员工的沟通，实现及时反馈。

图2 客户选择银行服务方式

4 完善商业银行绩效管理的策略

4.1 建立平衡计分卡的绩效管理体系

4.1.1 建立平衡计分卡领导和协调小组

由商业银行的组织组成基于平衡计分卡的领导和协调小组，结合银行“分行对条线进行考核”和“条线直接进行绩效考核”的层级考核模式，由总行设立领导和协调小组，负责分析和制定银行的战略目标；由分行领导人担任小组组长，审查各个部门的工作目标的制定、平衡计分卡的实施，主要是协调和沟通；而各部门管理者担任小组成员，负责监督员工的实施情况，反馈平衡计分卡运行中的优缺点，推进平衡计分卡的不断完善。

4.1.2 完善内部治理结构，建立外部监管机制

商业银行绩效管理是一个系统工程，是关于个人、部门和企业整体的利益，关系短期目标和长期发展的一套管理体系。商业银行应通过建立平衡计分卡领导和协调小组，综合分析内部运作环境和外部宏观条件对自身的影响等，制定合理的绩效管理战略目标。还要通过平衡长短期目标，完善内部治理和建立外部监管机制同步进行，增强企业核心竞争力，发挥内部管理和外部监督的导向作用，指导和敦促商业银行建立合理有效的绩效管理体系[8]。SWOT分析方法将银行的内外部环境结合起来分析，能清楚认识银行的优劣势以及面对的机会和威胁。

4.1.3 关键绩效指标量化要科学

关键绩效指标的设置是绩效管理的关键环节，目的是通过权重高低对指标分层，体现管理者的关注点和价值引导。权重高低的设置对绩效结果没有直接的影响，主要是通过权重设置能看出绩效考核的关键点和侧重点。以定量分析和定性分析的方法进行指标权重设置，突出目标的重点，体现管理者的价值观念和引导意图，因此，需要多次讨论、修正，以保证指标权重的设置合理、科学。

4.2 加快信息化建设

平衡记分卡衡量指标非常多,需要充足的准确的基础数据。银行的大部分业务都需要处理大量数据和信息,必须依赖数据仓库和数据挖掘等信息技术来提高信息处理和传递的速度和效率。银行产品的不断创新,相应的风险管理需要先进的信息技术配合,通过对客户和金融产品的营利性分析进行产品和技术创新,只有先进完善的信息技术不才能提供准确及时的信息支持。金融风险的管理,也要紧紧依靠信息技术,关键是建设业务处理系统和客户服务系统。

表3 关键绩效指标重新赋值

4.3 构筑绩效管理企业文化

提升企业文化竞争力，优秀企业文化的培育和积淀是贯穿商业银行绩效管理全过程的精髓。企业文化是商业银行核心竞争力的重要内容,是商业银行成长的关键。在同业竞争中，同等的服务却因不同的企业文化魅力而形成不同的特色，使顾客拥有不同的感受，从而使顾客对产品或服务产生认同感进而达成或维持交易。得到全体员工认同的企业核心文化，会引导员工积极的思维模式和规范的行为，逐渐养成积极的行为方式，甚至是思想态度。我国商业银行要重视塑造企业文化，发挥企业文化的积极作用，完善企业文化的管理机制，使先进的管理理念深入人心。由员工对建行相关知识的了解可知，目前建行的大部分员工对企业文化不重视、不了解，文化的作用没有发挥到位。

4.4 加强内部沟通

有效的沟通是银行绩效管理的关键所在，应建立全过程的绩效管理沟通机制。首先，要完善绩效管理体系，使绩效考核指标明确、完整，考核方法因人而异。针对绩效考核标准缺乏科学性，绩效考核指标单一或是繁杂、缺失或是溢出并存的现象，应加强沟通，及时发现问题并完善考核指标。其次，绩效管理沟通机制应保持系统性和循环性。中国的四大国有商业银行分支机构遍布全国，甚至在海外市场也有众多网点，地域分布广，业务种类复杂，员工众多，这就需要一套完整的高效的沟通制度，坚持沟通的连贯性和持续性。

[1] 张春燕.商业银行绩效考评机制研究:国外经验及中国政策[J].经济研究导刊,2007(11)：20-22.

[2] 唐雪芳.我国商业银行绩效管理探析[J].投资与合作,2014(1):155-156.

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[6] 王海涛,张雪静.商业银行绩效评价研究的回顾与展望[J].经济研究导刊,2012(9):43-44.

[7] 齐丽梅.商业银行绩效管理：困惑、问题与对策[J].现代经济信息,2013(17):60-100.

[8] 游磊，刘坚.商业银行信用卡客户经理酬薪激励优化路径研究[J].重庆科技学院学报(社会科学版)，2015(12)：78-81.RESEARCH ON PERFORMANCE MANAGEMENT OF FINANCIAL INSTITUTIONS BASED ON BSC

LI Yanjin

(CommissariatEconomicResearchCenter,HenanUniversityofTechnology,Zhengzhou450001,China)

The paper mainly adopts the research methods of quantitative and qualitative analysis to study the performance management of financial institutions.First it defines the basic concept of performance management and management process,and through a comparative analysis,draws the conclusion that the traditional method of performance management puts too much emphasis on the evaluation results and ignores the importance of non-financial indicators.Then it introduces the management theory and analytical method of Balanced Scorecard and translates the management objectives of financial institutions into the 4 dimensions of the assessment performance indicators of finance,customers, internal processes,learning and growth via decomposing the strategic objectives of the enterprise at all levels.Taking China Construction Bank as an example in view of the following problems existing in the process of Construction Bank Performance Management like:inwardly,the performance management is out of line with the strategic objectives,takes seriously the short-term goal,the appraisal standard is not clear and difficult to quantify,the article advances the ideas of establishing and quantifying key performance evaluation indicators,accelerating information construction,building corporate culture, and strengthening internal communication measures in order to improve the construction of the bank’s balanced scorecard system.

commercial bank;performance management;balanced scorecard

2016-04-22

2014年河南省科技厅自然科学项目(142300410135)

李艳锦(1979-),女，河南叶县人，硕士，讲师，主要研究方向：金融风险管理。

1673-1751(2016)02-0091-05

F830.33

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