平衡计分卡在民营企业中的应用

景依雪

【摘 要】本文选取D公司为例分析绩效考核体系具体引入建立的过程，以平衡计分卡绩效考核方法的理论为指导，就公司目前的人事管理和绩效考核体系进行整合、分析，以使人们更加深入了解平衡计分卡绩效考核方法在民营企业中的具体应用，期望以此提高我国民营企业对该考核方法的应用实例的了解。本文通过对D公司的绩效考核方案的细致研究，详细的介绍了企业实际应用情况和企业在制定这一考核体系过程中遇到的困难。通过这样一个学习、研究、分析的过程，得来的成果目的在今后的生活中为同类型的企业提供借鉴的经验。

【关键词】平衡计分卡；绩效考核

一、绪论

现在的时代，是个靠人创造价值的时代，要想更好的发展，就要重视人才的管理。人力资源管理主要的工作就是对一个企业的人员进行整合、管理、分配。许多大城市已经建立起专业的人力资源管理公司，帮助企业建立绩效考核体系、薪酬分配、人员考核发展等等一系列的工作内容。人力资源管理中的一个最重要内容就是绩效考核，在众多的考核方法中平衡计分卡的使用最为广泛。本文以大连文化传播有限公司现行的绩效考核体系为研究对象，以平衡计分卡绩效考核方法为指导，通过研究得出企业实际应用情况和企业在制定这一考核体系过程中遇到的困难。通过对每一个员工的绩效进行考核、管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效。同时，绩效考核可以为员工的招聘录用、岗位轮换、职位升迁、薪酬调整、员工培训等人力资源管理活动提供有价值的资料和信息。

二、平衡计分卡的相关理论

平衡计分卡是1992年由哈佛商学院教授罗伯特·S卡普兰和复兴全球战略集团总裁大卫·P诺顿发明的。平衡记分卡将绩效考核指标分成4个方面：财务、顾客、内部工作流程和学习发展。他是一种以信息为基础，多方面地平衡指标评价，将企业目标与企业业绩相结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资。

三、平衡计分卡的应用分析

本文选取D公司为例，主要阐述了在经过四年多的应用过程中产生的问题和值得借鉴的经验。

（一）公司应用现状

公司在2010年正式对原有的绩效考核体系做出调整，引入平衡计分卡作为新的绩效考核方法，根据企业的实际情况设立了各项考核指标，其中包括人力成本控制率、工作计划完成率、巡检合格率、总监以上人员巡店问题扣分、人员安全、财产安全、收银管理、发票管理、超市管理、人员流失率、人员培养、副店长培养、人事制度落实情况、约谈单完成率等。自引入平衡计分卡绩效考核方法之后的四年多时间里，经过不断的磨合与改进，普遍员工和管理人员都可以大体接受这一新的绩效考核方法。企业的各个门店也都按照该考核方案执行，但是各门店依旧会出现许多问题，例如，员工迟到不打卡，不按规定随意休息，在超市收银的过程中出现长短款私吞情况等等。类似问题一经发现，相关部门负责人会严格依据评分标准进行考核记录，最终这些考核结果都会体现在员工的工资上。

（二）公司实施中的障碍

任何一个企业在引入一种新的制度的时候，都会障碍重重。并且这些问题根据时间长短的变化也会有所变化。只有对症下药，找到问题的根源，才能从根本上解决问题，从而促进整体的进步发展，这个过程也会为其他企业积累经验，以便借鉴。主要包括：员工配合度低下、起步操作难度大、体系缺乏适应性的调整、指标的量化程度难确定、确定指标权重复杂、考核体系实施成本大。

四、建议与启示

1.不能完全参照其他企业的模式

不同的企业面临着不同的竞争环境，需要制定针对自身相适应的绩效考核体系，正如卡普兰和诺顿所言，“平衡计分卡不是一款适用于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分卡，以便使之与自己的使命、战略、技术和文化相符。”只有将平衡计分卡的理论与企业实际真实的现状相适应，才能成为真正有效的机制。如果一个企业完全對另一个企业已经开发建立的绩效考核体系进行照搬照抄，只会出现不适宜的情况。所以企业领导者应该根据企业自身的特殊性，建立和开发适合自身发展适应自身需求，与企业的经营战略目标相适应的绩效考核体系模式。

2.应该重视指标体系的适应性

传统绩效考核体系常常会加剧各部门员工之间的冲突，这一点提示我们在客观环境变化的同时，企业应该时常依据不同的环境因素，对绩效考核体系进行重新审视，以评定它是否依然符合客观环境。如果一个事物的存在是没有意义的，那么他的存在就是多余。绩效考核体系在整个企业的运行过程中起到基础保障的作用，他不可能被剔除，所以他的存在必须有价值有意义，这就要求他必须适应企业需求，跟随大方向的变化而变化，服务于企业。

3.要重视与员工的沟通

如前所述，在绩效考核体系新建时期，人们具有很严重的抵触心理，员工的配合度低下，这样的主要原因是员工和管理者所处位置不同，看待这个问题的角度也是不一样的。高层管理者更多地从长远利益和远期发展目标着眼，但是基层员工跟多的是考虑眼前利益。这个过程就需要管理者不断的讲解，从中获取有利信息以完善这个新的制度。企业的管理者不应该一味的高高在上，不与基层员工进行沟通。即使员工提到的意见很多都是不全面、不科学的，但是一旦有一点点细微的蛛丝马迹，就会对企业的发展做出不朽的贡献。

4.正确看待成本与收益的关系

前已述及，企业使用这个绩效考核方法，目的在于更好的发展，更好的壮大自身的经营。虽说企业的经营根本目标就是盈利，但是管理者不能一味的追求利润、收益，而忽略了一个体系从建立到真正有效实施的这个过程。尤其像这个绩效考核体系，它准确的建立并有效发挥作用的时间接近一年左右，管理者应该正确面对这个问题，不要半途而废。不能因为短期没有看到收益就觉得他是无用的，不适宜企业自身发展的，看待问题应该从全局着眼，不应该只顾及眼前这点蝇头小利。平衡计分卡绩效考核体系从建立到开始获益是一个长期成本耗费分摊的过程，这个过程长达一年甚至更久，所以企业的管理者应该正确的看待这个问题。

五、结论

平衡计分卡的实施是一个持续的过程，再实施平衡计分卡之后企业领导者的热情逐渐消退，很难再花时间和精力去研究本企业的经营目标和平衡计分卡进行相应的改进。如果企业想基于平衡计分卡的绩效管理计划能够在企业有效的实施，就得将平衡计分卡与企业长期的发展战略目标相结合，让平衡记分卡为企业的发展产生长久的利益。

【参考文献】

【1】孙雨石《浅析平衡计分卡在企业中的运用》《中国注册会计师》2013年7期ISSN：1009-6345

【2】韩旻晋《浅析平衡计分卡在企业绩效管理中应用的研究》 《世界华商经济年鉴·科技财经》 2012年8期 ISSN：1009-9646

【3】蒋美荣《平衡计分卡业绩评价法的优势与局限性探讨》2014年1期 ISSN：1004-8480