新时期医院经济管理中全成本精细化管理的应用

■贯 通

（吉林省前卫医院）

引 言

我国医疗卫生行业目前已经迈入转型关键期，国务院下发有关医药卫生体系文件中，明确指出应当加强医院管理，推动医疗改革深入发展。随着医疗卫生改革持续推进，医院若是仅依赖设备竞争或降低药品价格的方法推动医院创收，已经难以适应新时期的发展变化[1]。因此，应当采取全成本精细化管理措施，保证医院数据精准性，为医院的经济管理奠定良好的基础。

1 全成本精细化管理相关概述

1.1 医院全成本精细化管理特征

医院全成本精细化管理中融合各种成本细分理念，与医院发展定位及自身情况相结合，借助现代化财务管理手段与技术实现效益最大化、成本最低化的资源配置活动[2]。某种程度可从内容、过程、纵向、横向这四方面对医院全成本管理进行理解，内容为构成医院成本的全部成本项目精细化，如药品成本、人力成本细分等；过程则是成本分析、核算、预算、控制方面；纵向成本可分为医院、项目、科室、病种这四级成本；横向为全单元、全科室成本精细化。医院精细化管理主要有以下特征：

（1）全员性。全成本管理要求全体医院人员积极参与其中，细化成本任务，并将其贯彻落实到各个部门、科室与人员，构建全覆盖的成本管理体系；

（2）标准化。医院全成本管理需要成本分解、核算、预算、目标下达等各个环节均严格依照规范流程实施，切忌盲目展开，以免造成管理混乱。

（3）过程性。医院全成本管理属于复杂、长期的工作，无法一蹴而就，管理实施中对于各个阶段应当针对医院发展方向及实际情况调整优化成本管理策略。

1.2 医院应用全成本精细化管理价值

医院经济管理采取全成本精细化管理，主要有以下几点价值：其一，可全面促进经济管理灵活性的提升，为管理工作顺利开展提供保障。医院实际管理中应用规范、标准等管理手段，才能保证传输数据的合理性，对医院经营活动进行监督，拓展医院管理信息采集面。基于全成本精细化管理，可实现高效的数据采集与传输，及时汇总、整理、分析数据，为医院决策提供数据支持。其二，为适应大环境医疗体制改革的社会需求，医院遵循优胜劣汰的市场规律，物资、人力、财力安排过程中需要时刻注意简约费用耗费，降低成本，优化服务水平的标准。全成本精细化管理可确保医院实现高效低耗的目标，通过最大化降低成本支出促进经营利润的提升，改革资源性源流损耗所实施内部成本管控，达到控制成本的目的，可有效促进医院创造更多价值；其三，精细化财务概念。医院经营战略与经济管理若是想要同步发展，则应当将其贯穿于整体流程之中，以实际情况为依据，不断加强全成本管理力度，对医院内部经济活动深入分析，确保管理中可将全成本管理贯彻落实，展现出经济管理处于医院管理核心地位，充分发挥医院社会职能。并且，医院管理者与经营者应当构建会计理念，让经济管理者了解全成本管理模式、经济管理理念，强化成本控制，以全成本管理为基础促进成本管理思想的创新。

2 新时期医院经济管理中全成本精细化管理存在的问题

我国出台《医院新财务制度》中，其“医院”是指公益性质医院，而随着社会的不断发展，事业单位随之革新，大多数医院经营模式产生了变化，且由于转变了以往的自负盈亏模式，公益医院成本管理中出现众多问题，对于全成本精细化管理的贯彻落实造成了一定制约。

2.1 缺乏管理意识

医院是预防与治疗疾病，保障人们身体健康的专业服务机构，对于人们提高生活质量、维护身体健康具有重要作用。我国医院数量众多，可分为私立医院与公益性医院，私立医院数量较少，而公益性医院则较多。财政资金方面，我国每年通过财政拨款扶持公益医院，让公益医院在人员配置与医疗设备规模方面具有极大的市场竞争优势。但是，随着我国不断推动事业单位改革，我国降低了对公益医院资金拨款的力度，其从以往的粗糙管理向自有资金转变，需要自负盈亏、自我管理。而以此为基础推行的预算管理，让欠缺资金管理认知的医院执行之中遇到较大问题，时常出现超出预算的现象，尽管对于医院成本支出具有预算要求，却无法在实际执行中贯彻落实，部分医院在无需求的情况下购进大量设备，支出大量不必要资金，加大了资金管理难度。

2.2 欠缺监督手段

医院支出成本后核算以事后核算为主。医院通常会设立独立财务部门，科室财务支出后会采取发表方式报送至财务部，科室与财务部之间缺乏有关成本支出的交流，易产生成本核算问题。并且，受到财务人员专业性限制，成本支持环节中仅能进行核算管理，无法参与科室支出成本的监督之中，对于科室成本支出掌握力度差，降低了预算准确性。另外，则是科室对于成本支出十分随意，成本支出管理意识弱，未制定合理的成本管理计划，即便制定计划，但实际执行力度低，预算超出问题仍然比比皆是。

2.3 预算缺少准确性

医院以往进行成本预算编制时，通常参考上一年或几年的财务数据，其报表成本数据十分单一，无法将具体业务充分展现出来，财务报表内容侧重于财务数据，对于工作量等其他数据有所忽视，以此为依据进行预算编制则无法保证数据的准确性。并且，在预算中通常会以上一年为基础增加资金，作为本年度预算经费，极少以实际需求为依据分析并预测医院真实所需资金，存在“轻内容、重形式”的情况，无法达到优化预算资金管理配置与成本控制的目标。同时，编制预算时，医院通常只对预算金额进行小幅度调整，基数较大则给予更多预算，基数较小则给予较少预算，易加大供需矛盾，忽视了医院的发展需求。其他科室并未参与到预算编制之中，由财务部门制定相应预算，与实际情况脱钩，科室支持力度小，执行时困难重重。上述种种导致预算缺少准确性，不符合医院发展，无法充分发挥成本预算的作用，对于全成本精细化管理造成了制约。

3 新时期医院经济管理中全成本精细化管理的应用措施

3.1 构建精细化管理团队

加强医院管理层对全成本管理的重视与认知，接受此管理理念，才能“从上到下”的贯彻落实全成本管理。并且，传统成本管理思想中，成本管理属于财务人员的工作，与其他人员无关。但现代医疗行业不断改革，设备、药品、材料采购等成本占据重要地位，为降低医院的经济管理成本，应当构建精细化管理团队。团队精细化管理以小组为单位，以医院内部资金核算为依据，对成本精细化管理覆盖面进行全面分析，合理设置精细化管理团队，从采购到应用，每一个环节都融入成本控制理念，遵循降本降耗理念实施成本运行机制[3]。将成本分解，按照医院资金核算及材料、设备消耗标准分解指标到小组，小组则依据分解指标将其细化到岗位人员，医护人员日常工作中自觉完成目标管理。

同时，加强培训管理团队成员，内容包含全成本精细化管理理论、数据整理、市场分析等知识，促进管理团队专业能力的提高，保证医院经济管理中可有效实现全成本精细化管理的应用。为保证培训达到指定标准，医院可实施考核制度，考核成员的专业能力，不合格者则将其淘汰，提高团队成员对培训的重视度。

3.2 创建精细化管理系统

在医院内部经济管理中，其业务较为复杂，传统经济分析模式已经无法跟上时代的发展，不能满足医院经济业务分析要求。在新时期背景下，为充分发挥全成本精细化管理效果，应当结合信息技术，构建精细化管理系统，可有效促进医院经济管理现代化水平的提升，避免精细化管理中出现各种问题[4]。医院可招收有关计算机网络等方面的人才，提高医院信息技术水平，还能日常完成原有系统平台的升级更新。

医院完整的全成本管理系统应当包含以下五大板块，即物流账务系统、核算账务系统、药品账务系统、预算控制系统、收入账务系统。物流账务主要针对运输药品方面，可简单管理药品的输入与输出；核算账务可后期进行资金核查，核查患者人数与药品卖出量；药品账务主要是登记药品出入库，可明确掌握药品数量；预算控制是指医院用于增设医疗设备、采购日常用品的等多项建设医院的系统；收入账务针对前台收银设立，以便医院加强资金管理。利用HIS可约束业务成本，对于医院中药品、消毒物品、医疗耗材等进行管理，通过系统严格遵循医嘱领用药品，每位医生都能实时查询具体药品使用情况，有利于严格监控药占比。并通过系统对各项材料等实行追踪管理，避免出现“漏冒滴漏”的情况。医院成本系统平台不仅需要体现精细分工，还要保证复杂流程清晰化，医院应当体现全成本管理的高标准，可以在原有成本系统软件基础上进行升级，可达到完善系统、节约成本的效果。

3.3 简化精细化管理流程

以理论视角而言，医院全成本精细化管理实施过程中，需要严格执行相应规定，实施科学管理，强化医院基础性工作，以此提高精细化管理水平，从源头解决成本管理中存在的问题，以便经济调控过程中充分发挥精细化管理的作用。

管理过程中对于占有资金较大、固定性医疗设备与日常设施可通过跟踪性数据进行反应。医院可以实际运营规模及经营情况为依据，安排人员通过全脱产方式登记所有资源的数量与使用价值，分门别类的核算不同部门药品与设备的数量、种类、价格等，将其输入资源管理平台系统，管理人员可依据使用价值与使用年限计算折旧损耗，尽可能为医院提供符合真实情况的资源信息数据。

另外，医疗服务管理与后勤产生成本，需分摊至各个临床科室，基于此，应将管理与后勤运行成本降低。首先，保证后勤正常服务的同时，战略性对后勤部门进行重组，减少运行成本；其次，利用行政机关合理分配人员、科学设置岗位、严格绩效考评，确保行政机关网络化、科学化、规范化管理，加强部门运行质量及效率；最后，资源储备置购部门可以工作统计部门提供的数据为依据，配置相应的先进设备及缺失设备，采取设备招标、定额管理的方式，设备物资实行招标采购，而部分相同类别产品，则遵循采购一致原则，统一品牌，以免出现设备闲置或重复购买的情况，还有助于后勤减轻维护压力，实现全成本精细化水平的提高。

3.4 实施成本监督

对于资金预算计划严格实施，可为医院全成本管理的推行奠定坚实基础。而在管理医院成本支出过程中，应当加强监督成本支出，此种监督管理属于内部制度，所有医院人员都应当提升自身成本支出监督意识，提高自觉性，构建良好的成本支出监督风尚，潜移默化中将其变为被全体人员承认的医院文化，让所有人自觉遵守管理制度。

实施过程中，可成立医院监督小组，组长直接对院长负责。每一小组在组长的带领下，可检查并监控科室成本支出情况，可检查科室采购记录，若是发现某一科室存在严重超预算情况，则及时通报科室负责人，并将检查结果放入科室公告栏之中，实现成本监督的透明化与公开化。

3.5 加强成本核算

医院成本管理中，成本核算属于重要内容，指的是医院将各项业务活动产生的消耗依据核算对象实施分配归集，计算出单位成本与总成本。成本核算是建立医疗保险结算与制定医疗服务的重要依据，是医院科学管理的有效途径。成本结算开展时应当与医院经济活动的总成本目标相结合，细化为若干子目标，并依据科室不同医疗服务的差异性，将子目标落实到不同部门与科室，实施监管。主要成本核算有以下几方面：药品成本核算，利用消耗与出入库情况通过系统平台核算，科室消耗、领用的药品成本，卫生经济办公室将数据提取后，计入科室成本；设备核算主要为医疗设备，这就与维修成本归于医学工程科，折旧法依据年限平均法按月提取，提完折旧设备则不再提取。设备维修则依据小修、大修、特殊设备保修等成本输入核算系统，按月生成修复成本费；耗材、水电核算，主要涉及办公用品与水电成本，办公用品为纸、笔、磨等消耗物品，通过物资管理系统申领，核算模式为领用即为消耗。水电核算则依据当月科室计量器统计消耗量计入科室成本之中；人力成本核算，人力包含文职、聘用人员、福利费用，可由人力资源部与财务部输入核算系统，纳入相应科室成本之中。

除此之外，可借助绩效杠杆作用，对于医院经济管理成本进一步加强控制。如，部分医院存在药品占比较高的情况，药品零差价、政府集中采购等相关政策的推广落实，可在一定程度上缓解此问题。医院应当借此机会，以此为基础实行合理、科学用药的理念，以现行宏观政策调控、市场发展环境、医院自身需求等为依据，明确成本核算的细则，加强监督管理。同时，医院应当每季度统计分析各部门耗资、各科室用药量等数据，对于预算成本，若是两者存在较大差异，则应当及时找出差异关键所在，保证医院医药成本与资源成本可控性。而医院人工成本的控制，则依照岗位、绩效考核、职称等方面综合考虑人工成本核算，实现医院的成本管理。

3.6 做好成本预算工作

医院成本预算属于成本管理的重要内容。成本预算工作应当依据相关规定及医院发展计划，全面分析以往预算执行情况，利用实际成本数据，推算年度预算的各种支出[5]。但是，医院成本项目较多，不同成本其性质差异较大，为保证成本预算的准确性，使用成本数据过程中应当有的放矢，应使用全成本数据预算。具体如下：

其一，受国家政策影响支出，如人员福利费、基本工资、三公经费等，此支出医院无法调控，成本预算时可依据以往实际医院成本数据实时，遵循国家标准要求预算；其二，医院正常运维。包含印刷费、办公用品、水电气等，此支出可为医院的稳定运行提供保障，属于必须支出，此部分预算制定过程中，医院可参照往年实际消耗进行调整优化，但由于医院往年数据无法保证其合理性，尽管可得到真实数据，但数据可靠性较低。所以，此部分成本预算制定时，金额利用全成本数据寻找控制线与标值，达到预算管控的目的；其三，医院服务量预算。包含药品、卫生材料等费用，在医院成本中比重占据较大，明显受到医院工作量影响，可通过全成本数据，创建数学模型进行预算。

总 结

综上，对于医院这一组织机构而言，通过在医院经济管理中实施精细化管理，可从根本上保障医院的健康发展。因此，应当转变传统医院经济发展模式与思想，构建专业化管理团队，结合信息技术创建现代化系统平台，做好成本核算与预算工作，为医院稳定运行提供保障，从而提高医院市场竞争力，充分发挥医院经济管理应有效用。