论绩效管理在物业企业中存在的问题及调整思路

张阳阳

【摘 要】总结物业公司绩效管理的发展历程，积累相关经验成果，突出绩效管理在促进企业服务、提升经营效益、改进管理效率、实现责任目标方面的重要作用。着力发现现阶段公司绩效管理工作的不足和存在的问题，研究和制定改进工作方法、提升组织绩效、改善人员管控、提升绩效管理效能的对策，探索构建企业绩效体系的路径。

【关键词】物业企业；绩效管理；公司管理

加强企业的绩效管理的战略引领和计划导向性，对于落实公司经营管理目标，促进企业服务品质和提升经营效益发挥着重要的作用。企业绩效管理的重点在于提高员工职业化水平，使考核制度更趋于公平合理，并通过不断的调研实践、专题讨论和意见征询，不断修订完善考核制度，促使企业绩效管理体系逐步形成，保障企业年度各项任务目标的实现。

本文以我公司绩效管理的情况为出发点，研究绩效管理在企业中的发展、存在的问题，并针对问题提出一些改进思路。

一、公司绩效考核管理工作经历的发展历程

到目前为止，公司绩效考核管理工作经历了三个主要发展阶段：

第一阶段为公司的起步阶段。在此阶段，公司重点关注收入完成和成本节约，实行大奖大罚的强激励政策。由于公司承接项目数量较少，业态相对单一，因此以KPI为载体，主要考核营业收入、营业成本、利润和管理费等指标。考核指标重点突出，注重规模效益，实行大奖大罚的强激励政策，通过关键指标的考核使各项目明确了重点工作方向，保证公司战略目标的层层实现。

第二阶段是公司的发展阶段。公司以计划和预算为两个考核抓手，更加关注收入、成本、利润等预算精准度。围绕公司“管理效益年”及全员共担压力、与公司荣辱与共的管理思路，提高个人的压力意识、责任意识，以公司经营目标为核心，强化“计划+预算”的考核方式，强调计划的重要性与执行力，确保预算的准确性与完成率。将计划完成情况纳入项目季度考核指标，提高了项目计划的执行力；同时，密切结合财务预算，不断修订完善预算几项指标的考核机制，确保了考核的客观性与精确性，避免了部分项目钻考核空子、找制度漏洞的情况。提升了项目预算精准意识和计划合理意识，实现了绩效目标的层层分解和压力传递，确保了项目年度各项任务目标的完成。

第三阶段是公司的壮大阶段。公司以财务指标为重心，实现财务、客户、内部运营、团队建设四方面的平衡。因此对考核制度做了全面的修订，确保公司的利润目标的实现，客户满意度和品质提升方面再上一个台阶，核心和一般员工稳定在编。主要体现在首先加大财务考核指标所占权重，明确细化了收入指标类别，例如：收入包含物业费回款和多种经营，回款又包含当期物业费收缴率及物业费清欠率。工作目标更具体清晰，考核导向性更明确。其次，单列多种经营考核指标，并区分为资源型和延伸性服务收入两大类。另外特别增加了人力指标，确保核心和一般员工及时在编和稳定性。对比之前，对项目收入、利润、客户满意度、品质稽查等重点进行考核评价，同时加大售楼部收入、回款考核权重，考核形式向平衡计分卡靠近。考核内容更加全面，考核力度进一步加大，为公司年度各项任务目标的顺利完成提供了坚实保障。

二、公司绩效管理工作的成果

在现行绩效考核管理下，取得了不小的成绩和进步：首先，重点管控中加强了过程管控。公司指标按照重点管控思路，层层分解，年度指标分解为半年度和季度指标，月度重点跟进关键指标；公司指标分解为下属各单位组织考核指标，各单位再分解为各部门考核指标，直至分解为各岗位重点考核指标。二是下属各单位经营意识和效益意识全面提高。下属各单位能够立足自身项目，深入到各个环节不断开拓新的收入增长点，节约各项成本，各项经营指标完成的都比较好。三是个人绩效进一步关联了组织绩效。为了进一步提高个人绩效，将项目发展压力传递到各级管理人员，管理人员与项目的考核指标相关联，设定了部门经理及客服管家的KPI考核指标。策略性地指标分解使项目目标一定程度上成为个人工作目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到公司、项目与员工的共赢。同时增加了即时奖励和即时惩罚，为考核人的评分提供更加直观明确的考核依据。最后是人力资源优化方面得到提高。下属各单位进行最优定编，实现减员增效，提高了人工效能。

三、公司绩效管理工作存在的问题

尽管公司绩效管理工作取得了一定成绩，但同时也存在以下的问题：一、回款重视程度不够。目前公司回款指标的考核惩罚力度较薄弱，造成项目轻视回款或者拖延回款日期，因此回款考核应当加强，更加直观地进行考核激励或惩罚。同时现行的绩效管理工作缺失预算偏差率的考核。二、各项目做预算时较为保守或做预算的能力较弱，与公司博弈现象较为突出，实际完成与预算偏差很大。三、下属各单位绩效管理流程不全，跟踪反馈不足。大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级，只实施了“绩效计划—绩效考核”简单的过程，没有执行“培训—指导—沟通—监督—实施—反馈”的管理流程操作。四、指标分解不清晰。在調研中发现，下属单位仍存在不知道如何分解指标或者分解不够准确的情况，导致部分项目仍存在考核流于形式，员工对自身应该完成的绩效目标认识不清楚等现象，被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正，因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。最后是组织绩效结果在各层级员工的应用上效果不一。下属各单位负责人与绩效激励关联效果比较明显，部门经理与绩效激励的关联力度不是很大，一般员工与绩效关联力度非常小。

四、针对公司绩效管理现状，绩效管理的调整对策

随着内外部环境的变化，公司规模的壮大，公司管控模式的调整，对运营管控的效率和盈利模式的升级提出了更高的要求，需要建立全面平衡的绩效指标：财务、品质、团队建设和管理、安全、人工效能、多种经营的利润贡献等也必须做明确的定义与规范来确保公司平衡发展。

1.确定公司战略地图，明确公司的发展规划。由战略地图导出公司和下属各单位主项工作计划，基于工作计划，结合上级公司考核调整的方向确定本公司考核发展方向。通过相关措施的实施及制度性修正，从根本上解决人为因素导致的预算编制严重失衡性的问题，进一步较好地满足上级公司对子企业业绩均衡性释放的要求，并能动态实时地识别经营风险，为企业调整经营策略、制定精准的应对措施提供决策依据赢得宝贵时间，为年度内合理有效的调配资源提供了更大的腾挪空间。公司需要同步遵循上级公司的要求，结合公司实际情况，更科学合理地选择关键考核指标。

2.考核主体应更加多样化。公司成立了分公司，实行三级管控，则需增加实体分公司考核单位，考核形式则需结合考核主体体现出差异化、针对性。

3.提高专业度考核，降低成本，提高专业性。神秘客户与品质调研请第三方专业机构调研，公司可以不再单独做品质调研。

4.结合公司发展重点，增大多种经营考核权重。多种经营是物业公司发展和生存的有效补充渠道，随着公司稳定发展，下属各单位应重视多种经营的发展，为公司的战略目标的实现提供有效途径。

综上所述，面对市场经济的快速发展，商业竞争日趋激烈的新形势，企业必须不断优化绩效管理，增强企业及个人的竞争力。通过深度挖掘目前物业公司在部分考核重点不突出、预算编制能力偏弱、绩效管理流程不健全、指标分解不清晰、绩效结果应用效果不佳等方面的不足，经过专业分析和经验总结，积极查找应对的对策和方法，从战略、主体多样化、提高专业度、增加经营考核等角度寻求企业绩效管理工作的突破，不断完善绩效管理，使之符合企业发展，切实把握市场需求和市场形势，实现公司经营管理的总体目标，在顺应市场规律的过程中，逐步提高企业的经济效益，促进企业快速发展。