分布式集团资金集中系统构建研究

李有贵

（安徽建工集团控股有限公司，安徽 合肥 230031）

长期以来，大型企业集团都在积极建立资金集中系统，但是真正建成且保持良好运转的为数不多。其中管理问题是主要原因，资金集中限制了成员单位市场主体地位，降低了成员单位工作效率和市场竞争力，成员单位反对力量较强，普遍存在抵触情绪。资金归集到一家银行，也会影响其他合作金融机构的利益，成为零和博弈，导致普遍的不合作。基于上述原因，大多资金集中系统建设不是中道而废，就是难以达到搭建目标和管理需要。所以，一个兼顾集团整体利益、子分公司权益和金融机构利益的方案，才能获得各方理解与支持，促进系统的顺利建成和有效运转。经过长期探索与实践，互联互通分布式资金集中管理系统，是有效解决资金集中上下左右权益纠葛等问题的创新方案之一。

一、基本定义

所谓互联互通的分布式集团资金集中管理，是在高度集中大一统式资金集中上的改进，利用现有的先进的银企互联系统，把集团各级企业联系在一起，分级分行建立资金集中管理系统，集团内各单位都分布着大大小小的现金池，每个现金池挂接多个账户并相互联通。在该资金集中系统中，集团银行主账户和子分公司银行分账户联动收款联动支付，子分公司每笔资金流动自己记账的同时，都同步推送给集团主账户，实时生成资金管理信息。

二、实施主体

分布式资金集中系统的建设和运行，都需要一个合适的主体，赋予管理的权利，承担相应的责任，并能评价和追溯业绩完成情况。财务分公司或资金结算中心等组织较为合适，具备条件的集团设立法人性质的财务公司更优。这些单位在资金集中管理方面大致相同，都带有集团资金集中和内部资金运营功能，本文不做区分，统称为财务公司。财务部或资金部次之，二者都只是一个职能部门，管理资金功能十分单薄，于效率和效益都不是最优选择。

三、搭建模式

（一）系统架构

高度集权大一统的资金集中系统，架构是一个集团只有一套系统一个现金池，平行或者分级挂接集团所有资金账户，由集团本部统一集权管理，资金支付需要本部审批，强调集团公司管控，忽视成员单位运营需要。分布式资金集中系统有别于此，架构是一个集团有多套系统多个现金池，分级次分站点挂接所有资金账户。分布式结构，账户上下联动，资金支付不需要本部审批。就结构而言，系统较为复杂，下面以图形加说明的方式来表达：

1.逻辑系统结构图(如图1)

说明：该系统的逻辑基础是利用子分公司资金支付的错峰交替的特点，在不改变资金权属、不影响自主使用的前提下，将暂存其账户的资金归集到集团资金池，集团可在保证其正常使用的基础上加强资金池的头寸管理与增值管理。

2.物理系统结构图(如图2)

说明：

(1)本系统采用银企直连系统，按照“零余额、实时归集、联动支付”实施资金的物理归集；

(2)资金中心按照归集银行、被归集单位设置虚拟账户（内部账户），三者互联互通，反映被归集单位在某一银行被归集、可自主支配的资金额度；

(3)收款端按照子分公司的到账通知实时、自动归集到资金中心在相应银行开立的一级账户（主账户）；

(4)付款端按照子分公司的支付指令，由银行实时、自动将指令推送资金中心在相应银行开立的一级账户，一级账户将根据指令实时、自动下拨对应的资金，保证子分公司正常支付。

（二）系统特点

图1

图2

1.集团主导。在集团董事会决策下，启动资金集中系统建设方案，授权分管领导负责，组建集团财务公司，由集团财务公司牵头，财务、信息和办公室等职能部门配合，负责统一搭建资金集中管理系统。只有集团统一领导和筹划，才可能高效安全地建设资金集中系统。资金的权属在法律上属于各个独立法人企业，集团主导资金系统的同时，需要子公司的支持和授权，需要签订授权协议，并提交给主办银行，作为资金归集的法律依据。

2.分行建池。集团在每个合作银行都建立一个纵向到底、相互贯穿的多级次现金池，最上层为集团主现金池。财务公司负责与各个主办银行对接，利用各个主办银行的银企互联系统，在每个合作银行都建立一个资金集中管理系统，形成一个合作银行一个多级次现金池，每个现金池都是纵向联通并逐级向上归集，实时归集到集团主现金池。资金中心逐笔（可批量化）将归集或自动拨付的资金记入内部账户（虚账户），反映被归集单位的可用资金余额，被归集单位可在内部账户查询可用余额，除正常的收款、付款外，不需要进行有关归集、拨入资金的账务处理。

3.分级集中。集团每个子分公司都有一个横向到边、相互联结的多行现金池，财务公司负责与各个子分公司对接，利用网银系统联结各家银行，打通资金流通壁垒。每个成员单位是集团公司的二级现金池，根据企业运营需要，视规模可再延伸设立三级现金池，二级、三级现金池都是由本单位多个主办银行现金池组成，在集团内形成多站点分布。银行间各个现金池资金调拨由财务公司会计人员使用网银操作，资金流动时需要发起单位适时记账，由于横向调动并不频繁，因此工作量并不太大，网银能够胜任，不必研发新的软件。若非必须，现金池尽量建到二级为止，既是适应集团在业务管理上的扁平化，也是最大范围的弥补分布式资金集中系统在集权管理上的不足，同时，也没有太大的必要性，不仅是三级及以下资金量普遍较小，也是因为资金集中的阻力主要来之于二级单位。

4.自主支付。实行“产权不动、收益分享，权限不动、支付自由”的原则，每个子分公司保持资金集中前的权利，并分享资金集中后的部分增量收益。所谓产权不动、收益分享，就是谁的资金谁拥有，谁的收益谁享有，不仅如此，资金集中带来的增量收益成员单位还可部分享有；所谓权限不动、支付自由，就是资金使用权限保持不动，对外支付资金除了上级公司和集团公司实时网上监视外并不需要审批，最大限度的维护资金所有单位的积极性。为了更好的利用资金池中的闲置资金，虽然资金使用不限制不审批，但需要加强资金计划管理。从实际运行看，以月度计划和双周计划管理为佳，可以兼顾长期、短期资金需求，规避突击性大额资金调拨的不利影响，达到科学管理资金头寸、降低挤兑风险、避免资金冗余、加快资金周转的管理效果。

5.统筹头寸。各个现金池联结在一起，就形成集团一个分行分级的大现金池，资金池底部会形成一定额度的沉淀资金，资金结算量越大，现金池资金量就越大，沉淀资金也就会越多。在根据集团历年来日均最高、最低资金使用记录的基础上，计算和设计最佳货币资金持有量，并适当放大作为保留备付安全资金，超过安全资金之外，就形成一个集团可以自由调配、使用和运作的头寸资金。头寸资金功能相当于自有资金，可自主、灵活支配，如能够运用恰当，将会为集团创造很大价值。集团头寸资金统筹，基本上不会影响到子分公司资金利益和资金自由。

6.商业运作。为了更有效的运用头寸资金，最好的方式是由财务公司进行内部商业化运作，这样对资金的流动性、安全性、效益性才能达到一个最佳均衡，才能维持现金池的良好结构。商业化遵循了市场机制，而市场机制是目前世界各国公认的优化资源配置最好方式之一，能够相对安全地把资金输送到集团盈利最强、资金最缺的地方。采取行政化运作问题较多，难以建立一个有效的机制以保证资金高效安全地运作，不仅效率低下、浪费严重，还会增加现金池崩溃的概率，增大掌握密集巨量资金的部门和人员权力寻租的可能，也会带来廉洁从业上的管控风险。

（三）关键要素

1.领导决心。资金集中工作管理是一项系统工程，涉及集团全局，且影响巨大，因此需要有最高效力的文件作为保障和支撑。集团主要领导的决心，以及集团董事会对实施方案的决策，是系统建设的有效保证。实施方案要明确主体单位、各方责任和利益分配机制，资金集中管理工作对未开展这项工作的集团来说是一项创新工作，可获得增量收益，因此，对项目执行要奖罚分明、以奖为主。资金集中让各单位能够在既得利益不受影响下，还能分享资金集中增量收益，以奖为主可以有效降低阻力，易于获得各方拥护和支持。

2.组织保障。单独成立一个内部核算的财务公司，是系统建设另外一个有效保证，其功能主要是资金集中、头寸管理、银行理财和资金内部市场化运营。资金集中系统建设期和运营期工作量很大，需要对接各家银行、谋划建设方案、选择合适软件、购买配套硬件，需要实时核算资金、调配头寸资金、平衡安全资金，需要对内资金拆借、管控资金风险、收取资金利息、分配资金收益等等。只有组织保障到位，才能有力保证系统安全有效、平稳顺畅运行下去。

3.技术保障。集团公司必须建立网络化财务系统，优选成熟稳定的银企直连资金管理系统，并常规化使用网银工具。财务公司要配置专业的信息化人员，既要精通财务管理知识，拥有丰富的财务管理实践经验，还要精通各类资金管理软件的使用和维护。没有信息化作为基本的技术手段，则无法建立起分布式资金集中管理系统。

四、比较优势

相比高度集权大一统式资金集中系统，分布式集团资金集中系统的两大优点较为突出，从而有效解决资金池难建难用问题：

（一）有效减少阻力。阻力减少的突出表现有两个：一是成员单位阻力减少，系统不会影响各级单位的自主权，因此，只要宣传到位，一般不会形成较大阻力，这也是建成分布式集团资金集中系统的关键因素。很多集团无法建成和有效运营，与此有莫大关系。二是合作银行阻力变小，每个银行都有一个现金池，非特殊情况没有必要跨行进行资金流动，有效地解决银行存贷比和业务支持的诉求。银行的支持，也是企业建成资金集中系统的关键因素之一。

（二）大幅提高效率。一是流程上效率很高，系统都是信息化，联动收支，且不需要审批，操作不受时间限制，这就在流程上节省了时间，不影响各个成员单位运营效率和市场竞争力；二是态度上积极性较高，商业化运作，资金创造业绩主要和时间直接相关，有考核和分配的牵引，各个成员单位都会积极主动，资金周转效率大幅提高。

总之，分布式集团资金集中系统是解决当前资金集中系统难建难用的可行方案，值得大力推广和应用。作为成功案例之一，安徽建工集团建成分布式资金集中系统后，不仅有力地支持了集团实业的发展，而且自身每年产生巨额利润。创利能力较弱的货币资金在资产结构中占比也得到有效降低，在保证资金链安全的前提下，持续占比不到12%，对标分析一些同业央企和省企上市公司，建工集团现金占比要远低于同行，资金系统运行非常安全高效。