浅谈电力企业人力资源管理中存在在的问题及研究对策

陈均慧

摘 要：对于具有特殊优势的电力企业，加强人力资源管理，增强企业活力，提高企业经济效益和社会效益更是具有特别重要的意义。所以，本文拟结合本系统工作实际，运用所学经济管理专业知识，对目前我国电力企业人力资源管理过程中存在的问题、造成这些问题的原因与加强电力企业人力资源管理的对策等问题作一些初步的探讨和研究。

关键词：电力企业;人力資源管理;研究对策

1 电力企业人力资源管理中存在的主要问题

1）存在很多人没活干与很多活没人干的矛盾。据国务院发展研究中心估算，目前国有企业冗员比例至少已达20%～30%，实际情况甚至更高。国有电力企业恐怕不会例外，而最可怕的还是大量存在的“隐性失业”现象。面对世贸组织和电力新技术、新设备的大量涌现，供电企业员工因自身素质所限难以达到新要求，势必出现非专业性、缺乏技术专长的岗位存在富余，而专业人员和优秀管理人员则存在着短缺。

2）一线员工短缺与二、三线员工富余的矛盾。企业存在着的“一线紧、二线臃、三线松”的问题不能从根本上得到扼制，也是产生冗员现象的原因之一。目前的电力企业，管理部门多、管理人员多，且职能交叉，效率不高，而一线员工吃紧，技术人才缺乏，若不能在现有劳动力基础上平衡调剂解决这个问题，革除弊端，“减员增效”就难以落到实处。

3）综合素质不强，复合型人才缺失和人才隐性流失。现代企业要求管理人员的素质必须趋向复合型，既要懂生产经营、企业运营，又要懂文化经营、技术管理，但这种复合型人才毕竟是有限的，电力企业在复合型人才方面更显得缺失。能带队伍一线作战的站长很多，但缺少现代科学管理人才、行业尖端人才，一些毕业多年的大学生在转入管理岗位后，专业技术没有得到锻炼，专业能力不但没有加强反而逐渐退化，进而成为普通管理者。

4）员工职业生涯通道狭窄。从内因看一是由于员工自身文化水平有限，缺乏理想，有不思进取、满足现状的不良心态，这些心态比较集中存在于青年职工中。其二由于员工的身份问题，导致部分社会用工没有长远的职业生涯规划。其三更好更高待遇的岗位数量有限，致使一些人放弃努力争取的机会。没有建立一套完善的职工职业生涯规划，未能给职工提供更好的学习和提升的空间，通过有效的教育、培训和政策等一系列激励办法，为职工建立合理、完善的职业生涯规划，让有潜力的普通岗位人员转化成高素质人才是当务之急。

2 加强电力企业人力资源管理的对策

双因素理论认为，工作本身是一个重要的激励因素。赫茨伯格提出了工作丰富化的理念，目的是使工作本身成为激励因素，通过工作丰富化，提高职工工作的热情，激发工作兴趣，使职工感受到工作本身的激励和成就感，增强内激励。以下手段可以提高职工对工作本身的兴趣。

1）创造好的工作环境，增加员工的参与机会。好的工作环境，不仅指好的空间环境，更主要的是组织的文化氛围。新桥选煤厂应认真践行河南能源化工集团优秀企业文化，保证其落地生根结硕果，为职工创造以人为本、健康和谐的企业文化氛围。让职工参与管理、参与决策，可以激发其责任意识，易使他们把个人目标同集体目标统一起来，提升其对企业的归属感、忠诚感，同时也满足了员工自我实现的需要。员工参与的方式有很多种，可以发动员工对生产经营等各方面提合理化建议;对生产经营中的难题进行竞标，职工得标后可以按自己的思路提出解决问题的办法。

2）坚持工作轮换。在职工选定的职业发展通道内暂时没有晋升机会时，要尽量为绩效好、有发展潜力的职工提供工作轮换的机会，使他们接触不同的岗位直至核心岗位工作，以丰富不同岗位的工作经验，承担更大的责任，给予优秀员工发挥价值的机会，并为企业储备优秀人才。工作轮换的形式主要有：业务相近的岗位轮换，管理与技术岗位轮换、基层与机关岗位轮换、困难复杂环境锻炼、核心岗位锻炼等。目前新桥选煤厂应未雨绸缪，加强岗位乱换和基层单位挂职锻炼的实践。

3）按照专业化发展思路，培养专业化人才队伍。随着精细化管理的延伸，企业在需要复合型人才的同时，对专业化人才的需求也显得迫切，企业的管理要实现信息化、集约化、自动化、智能化等现代化管理，必须依靠一批专业化人才和尖端技术人才，让专业的人做专业的事。新桥选煤厂按照集团公司“多上设备少上人”思路，力求一人多岗多技能，要强力推行“走岗式”劳动组织管理，减人增效提工资，解决员工对薪资的基本需要，所以要优化劳动组织，合理减员，推动减员提效工作，从本质上保证优化人力资源结构目标的实施，来带动人均效益的提高。

一方面对组织机构进行变革，降低管理成本，有必要实施扁平化组织机构改革，分流管理队伍中的专业技术人员到一线生产单位，重新评估技术研发和革新能力，建立技术中心，变目前生产技术科室的指导、考核职能为研发性与指导性兼顾的职能。另一方面投资设备硬件和人才建设，尤其高素质专业化技术人才的引进和培养，把这些专业化人才的绩效考核与选煤厂高效自动化生产有机结合起来。通过新桥选煤厂这个平台，按照项目带动战略，把各个专业的专家型人才库建立起来，实施“本土专家”激励机制，打造新桥品牌的专业化人才团队，也为解决“人往哪里去”问题提供了更多通道。

4）多元职业发展通道。“H”型双阶梯职业发展通道，即实现行政管理、专业技术双阶梯职业发展，并且管理岗位与技术岗位可以相互转化的职业通道。在技术和管理通道之外还有第三、第四通道，比如艺术，社会职业通道。

职业管理阶梯：一般管理人员→行政业务管理员→副主任→

主任;

专业技术阶梯：一般技术人员→技术员→主任师→特聘师;

职业技术阶梯：一般员工→初级工→中级工→高级工→技师→高级技师。

在管理和技术团队建设过程中，各个梯次的薪酬激励要拉开差距，尤其要坚持水平平行法则，以鼓励技术化和职业化发展，提升员工队伍职业化水平和职业化素养。

职工可以选择管理阶梯，也可以选择技术阶梯;管理岗位可以向专业技术岗位转化，专业技术岗位可以向行政管理岗位转化，甚至职工可以同时兼任技术岗位与管理岗位，做企业急需的复合型人才。

通过构建“H”型双阶梯职业发展通道，可以解决新桥选煤厂职业生涯高端狭窄、员工发展动力不足的弊端，行政管理岗位毕竟有限，处于职业生涯中段的管理技术人员可以深挖自身专业潜能，在专业技术阶梯上得到自我实现。

5）满足成长需要的个人价值实现激励。河南能源化工集团进入世界500强后，企业对专业化人才队伍的需求显得很迫切，从本企业内部培养人才，一方面可以解决人力招聘、培训、培养成本，另一方面可以激活内部员工良性流动。新桥选煤厂作为典型的高效煤炭洗洗加工企业，很多机电、自动化、企业管理、生产管理等专业人才和技术工人，都具有培养前途，可以晋职交流到外部和本部其他单位或者挂职培养，满足个人的高层次需求，实现企业和个人价有机统一。

现代企业需要复合型人才，能满足企业一人多岗的集约化生产需求，也是提供员工成为多面手的机会，使其见多识广，增加阅历，易于培养权威和专家型人才，能胜任各种岗位需要。采取轮岗，使其工作丰富化，是一种有效激励模式。无论是对企业还是对个人成长都有好处。满足个人的成长需要。

3 结束语

随着我国市场经济的发展，电力行业的重要性显得越来越突出。电力企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须加强企业的人力资源管理。合理使用人才、充分发挥员工的积极性才是有效的激励手段，也是保证企业实现战略发展目标的有力措施。现阶段，在我国电力企业的人力资源管理仍然存在诸多问题的情况下，研究探讨科学合理的电力企业人力资源管理方法具有十分重要的意义。电力企业必须不断完善科学合理的管理体系，增强管理的激励作用，从而提高电力企业的经济效益和社会效益，促进企业健康、稳定、快速发展。

参考文献

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[2]马瑞.国有企业工资改革的探讨[J].经济论丛，2017.4（15）.