绩效管理，需要把握好三大关键策略

张伟强

马云说过，“没有KPI的理想就是空想”。绩效管理旨在促进企业经营目标达成并有效实施员工激励，其重要性不言而喻。针对目前绩效管理实践领域普遍存在的诸多困惑、迷茫以及一系列“五花八门”的错误运作，我们亟须对绩效管理实践的一些关键策略，进行专业的辨析与实践的优化。

绩效考核指标维度策略

放眼四周，我们可以发现为数众多的企业至今在设定绩效考核的指标维度或指标结构时，内容选择实在“五花八门”，比如业绩、结果、态度、能力、素质、价值观、品德、知识、技能、公司规章执行或“德、勤、能、绩、廉”等等。

理论学术界与实践领域多年来一直在探究绩效考核指标的应有维度或结构，比如关键绩效指标（KPI）+关键能力指标（KCI），或者“任务绩效”与“周边绩效”，以及“过程指标”与“结果指标”等等。绩效考核指标维度或指标结构的过于多元化，根源在于绩效指标构建没有真正明确的选择逻辑与指向，它直接导致了企业绩效考核表格设计的“千奇百怪”。

就员工绩效而言，笔者非常推崇关于“绩效”内涵的下列定义：绩效是指员工围绕其岗位，通过一定时期工作后，所完成或达成的组织期望的阶段性工作结果 ，以及在完成或达成结果过程中的工作行为表现。笔者特别建议，最为清晰、完整的绩效考核指标结构应该包括两个维度：

第一，工作结果。指员工基于岗位职责履行以及经营目标/任务分解所产出的企业期望的商业结果，可以用工作数量、工作质量、工作成本、工作时限等方式量化表达，一般占绩效考核指标总权重的70%-80%。

第二，工作行为。指企业倡导或要求员工在工作过程中遵守并呈现的行为规范或行为准则，其来源可以有三个选项，即公司倡导的核心价值观（如阿里巴巴的“六脉神剑”）、公司倡导的工作态度或职业化要求（如“积极主动”）、岗位胜任能力要求（如“计划协调能力”）等，一般占绩效考核指标总权重的20%-30%。在管理学范畴，核心价值观或工作态度或岗位胜任能力，其根本呈现方式都是“行为化”的。

企业构建“工作结果”与“工作行为”组合的两个维度的绩效考核指标，不仅能够将绩效考核的根本要求进行直接、具体、明确的表达并加以考核/衡量，而且可以将关键绩效指标（KPI）、关键能力指标（KCI）以及“任务绩效与周边绩效”等各种不同视角的理论与方法加以有效融合，正因为此，“工作结果”与“工作行为”两个维度的绩效考核指标结构，已成为阿里巴巴、华为、腾讯、飞利浦、脸书、万科、上海建工、中国人寿等一大批优秀企业绩效考核指标构成的普遍选择。其中，阿里巴巴集团的绩效管理最佳实践极具标杆价值，阿里巴巴在绩效考核指标方面设立了两大维度的指标，一类是与其他公司相似的“工作结果指标”（即通俗表达的“业绩指标”），还有一类是公司积极倡导强化、来源于公司“核心价值观”（“六脉神剑”）的“工作行为指标”。

绩效考核结果等级划分及强制分布策略

第一，实行绩效考核结果的等级划分

现行的绩效管理实践中，还有为数不少的企业并没有实行员工绩效考核结果的等级划分，这些企业通常直接将绩效考核的实际得分转换成相应的绩效奖金系数，比如绩效考核得分93分，该员工的绩效奖金系数即为0.93。

我们积极倡导对绩效考核结果进行等级划分，主要是基于两个重要原因：确保绩效区分度；有效实施激励性奖惩。以绩效考核实际得分转换成绩效奖金系数的实践做法，也有一定的奖励作用，但难以达成真正的激励或惩罚效果，只有将绩效考核结果划分成不同的等级，然后依照不同等级实施相应的激励性奖惩（增加奖惩幅度或强度），才会达成更好的奖惩效果，进而更加有效地激励到高绩效员工。

第二，设定合理的绩效考核结果等级数量

究竟应该设定多少数量的绩效考核等级才是合理并有效的？对此，美国著名的人力资源管理专家保羅·法尔科内在《绩效评估工具箱》一书中分析指出，有些企业通常设定3个等级，包括优秀、合格、不合格。仔细思考，我们会发现3个等级的系统为员工个人和整个企业提供的信息反馈是非常有限的，相比之下，使用具有5个等级的系统，企业可以有更大的自由发挥空间，更准确地评估历史绩效，并制订更有意义的发展计划，但10个等级则覆盖太宽，并加大了绩效跟踪与趋势分析的难度。

对于如何设定合理的绩效考核结果等级数量，一些极具创新力量及商业影响的知名高科技公司，也是在不断的实践、解惑中探索总结并日趋合理化的。以著名的高科技公司谷歌为例，2013年之前，谷歌员工在每个季度的绩效考核周期中，考核量表总共分为41级，绩效考核评分从1.0（表现糟糕）到5.0（表现惊人），对此谷歌内部抱怨这种做法过于繁琐，2013年底开始，谷歌公司经过分析思考及变革试验，最后选定采用了更为简要的5级考核量表，分别为：（1）需要改进；（2）持续达到期望值；（3）超过期望值：（4）大幅超过期望值；（5）表现杰出。

基于上述分析并借鉴国内外优秀企业的绩效管理最佳实践，笔者建议，企业在制度设计层面将绩效考核结果数量设定为4 - 5个等级，可能是最为合理与适用的，而如果是5个等级，建议将其分别定义为优秀、良好、合格、有欠缺（需改进）、不合格，当然各企业可以采用不同的符号方式（比如A、B、C、D、E）加以区分表述。

第三，实行绩效考核结果等级的强制分布

实施绩效考核结果等级的强制分布，有两个重要的必然性理由：一是可以有效规避绩效考核评定中普遍可能存在的主观误差，包括“宽大误差”（给予所有员工较高评分）、“严格误差”（给予所有员工较低评分）、“居中趋势误差”（给予员工评分居中积聚以避免矛盾）等；二是可以真正确保企业对于员工绩效贡献水平评价的区分度，进而实施分级、分类的激励性奖惩。

在实施绩效考核等级的强制分布方面，最为大家所熟知的是“世界第一经理人”杰克·韦尔奇曾经在通用电气（GE）大力倡导并推进实施的著名的“活力曲线”制度，即把员工绩效考核等级划分成A、B、C三类并按照比例强制分布，这项制度极大促进了通用电气经营战略目标的实施与出色达成。

在2001年杰克·韦尔奇离任以后，通用电气高层管理者逐步对长期被封为标杆的绩效管理模式进行了“变革与创新”，其核心内容包括：推行“绩效发展-PD”模式，强调绩效考核的重点不在于考核员工做得如何，而在于持续沟通及不断改进；改变原先严格的绩效考核等级强制分布模式，不再要求经理人员必须把下属员工强制分布成哪个等级，团队中可以有更多的人得到“优秀”等级，或者不会有人再得到“不合格”的评价；改变奖惩实施方式，放弃“末位淘汰制”，绩效考核结果也尽量不与奖金及薪资直接挂钩。

毋庸置疑，通用电气高层推动实施的绩效管理模式“变革与创新”，其愿望和出发点一定都是美好的。然而，笔者认为，通用电气实施的绩效管理模式“变革与创新”，实际造就的是过于人性化的绩效管理松散机制、绩效区分度（强制分布）的缺失以及激励性奖惩的弱化。通用电气最近十多年来经营战略的失误以及所谓的绩效管理“变革与创新”等，几乎葬送了公司原有的竞争力优势，美国华尔街近两年对通用电气实际经营状况的痛彻评价是“一家偶像级的美国公司陷入令人震惊的混乱局面”。

与此同时，我们又普遍发现，在全球商业竞争环境中脱颖而出的优秀企业无论是中国的阿里巴巴、腾讯、华为还是美国的谷歌、脸书等，无不坚决实施着绩效考核结果的强制分布以及严格意义上的“末位淘汰”。阿里巴巴严格实行绩效考核结果等级的强制分布，并堅决实行“末位淘汰”制度，华为公司则严格实行5个等级的强制分布，并且“将末位淘汰融入日常绩效考核工作体系，实现末位淘汰日常化”。

客观地说，绩效考核等级强制分布方式并不完美，也不一定是“至善”策略，但是缺失强制分布制度的企业，则一定会陷入绩效考核评定的各种主观偏差，并难以确保员工绩效贡献水平的区分度，进而无法实施分类、分级的激励性奖惩。

绩效考核结果全面应用与员工激励对接策略

著名的管理学者杨国安与现代人力资源管理之父戴维·由里奇在联合出版的《组织革新》一书中，对“管理机制”中的“绩效激励：如何让员工对结果负责并激励他们全力以赴”进行了专门的分析，突出强调“对绩效问责和奖金仍旧是塑造人们行为和决策的强有力工具”，然后又进一步深刻提醒我们，那种把绩效考核结果与员工奖惩进行有限或少量对接的制度“从未给企业带来过成功”。

我们大力倡导实行绩效考核结果的“全面应用”，是因为它会在很大程度上影响到企业绩效管理实施的实际成效。这里的“全面应用”，是指将绩效考核结果广泛应用于薪酬福利奖惩、员工培训计划编制、员工绩效改进、劳动关系处理等诸多方面，并特别注重与员工激励机制进行对接，构建基于绩效考核结果的全面激励体系。

致力于满足员工的关键激励需求，并借鉴优秀企业的成功经验，笔者建议企业应该在下列四个方面努力构建基于绩效考核结果的全面激励机制：

第一，绩效奖金发放的激励性设计。绩效奖金发放的激励性设计，是指依照员工绩效考核结果的不同等级（而不仅仅是绩效考核实际得分）赋予不同的绩效奖金系数，比如“优秀”（A）绩效奖金系数1.5、“良好”（B）1.2、“合格”（C）1.0、“有欠缺”（D）0.8、“不合格”（E）0.5或0.0等等，员工实际的绩效奖金总额=绩效奖金基数×绩效奖金系数。绩效奖金发放的激励性设计，其最大益处是能够真正激励绩效贡献突出（“优秀”或“良好”）的高绩效员工，使高绩效员工可以获得更有强度的有效激励。

第二，年度加薪（调薪）比例的差异化。这是指企业在测算与安排下一年度加薪（调薪）计划时，基于员工绩效考核结果的等级差异赋值不同的加薪（调薪）比例，比如绩效“合格”等级员工加薪基本比例是5.6%，绩效“良好”等级员工则是7.0%，而绩效“有欠缺”（需改进）员工则是3.0%，等等。

第三，作为员工评优/评先进的重要资格因素。绩效等级水平是员工对于企业绩效贡献（功劳）水平的最具体呈现，而“论功行赏”又是员工激励的核心原则，因此企业在设计员工评优/评先进的制度体系时，应该把绩效等级水平（通常是“优秀”或“良好”）作为评选优秀员工/先进员工的重要资格或硬核条件之一，以实现员工激励与员工贡献逻辑方向的高度一致。

第四，作为员工内部晋升及职业发展的重要资格条件。这是指企业在专业化设置员工职业发展双重通道即管理通道和专业通道，并设定员工内部晋升的资格条件时，将员工最近一段周期，比如2年，多个绩效考核周期的绩效考核等级要求，通常是“良好”或“优秀”，作为员工内部晋升及职业发展的重要资格条件之一。这种制度设计能够实现员工绩效贡献与员工内部晋升及职业发展激励机制的有机对接，并非常明确地向全体员工阐明企业的价值导向。华为公司在绩效管理制度体系中明确规定，只有绩效等级排名前25%，即“优秀”或“良好”的员工，才有资格获得内部晋升及职业发展的机会，就是专业、有效的制度设计与成功实践。

作者单位 上海师范大学人力资源管理系