我国放射介入技术管理现状以及矩阵制组织结构模式探索

■ 袁 达 李娅芳 刘瑞琦 张占杰 常 青

介入技术已经在内外科呈现相互融合的趋势。成像技术的变革使得介入成为一些交叉学科诊疗的基石。介入技术凭借侵入性小、创伤少、恢复时间短、住院费用低等优势，已被患者广泛接受，是未来众多疾病诊疗的发展方向[1]。

目前,国内大多数开展放射介入治疗的医院，都是基于放射影像科为主体，其他相关科室自身发展的模式，如心内科、血管外科、神经外科等。但随着医学的发展，各科介入技术诊疗边界模糊问题愈发突出，产生各科权责不清的现象，影响工作效率、质量安全乃至学科发展。本文以我国放射影像介入技术排名靠前有代表性的医院作为研究对象，希望了解我国放射介入技术管理现状，探索出一条适合该技术在我国发展的新出路。

1 对象与方法

1.1 研究对象

学科发展较好的医院在管理模式方面具有创新性与代表性，但目前没有放射介入专科公认与权威的排名，因此援引国内比较认同的放射专科排名结果，即《2018年中国医院专科综合排行榜》[2]。选取放射科排名前10以及提名的医院或者拥有中华医学会放射学分会所属介入诊疗专委会以及中国医师协会介入医师分会现任主任、副主任委员所在的共计36所综合医院作为研究对象，包括北京协和医院和四川大学华西医院等[3-4]。

1.2 研究方法

文本分析法：检索36所医院关于放射介入的介绍，了解科室建制、人员配置、诊疗范围、住院床位等[5-26]，归纳我国放射介入管理现况。

1.3 观察指标

重点关注各医院科室设立、床位数量、诊疗范围等方面。

1.4 统计学方法

使用Excel 2016录入数据，进行描述性统计分析。

2 结果

从专业布局来看，放射介入学科在科室管理、人员配置等方面还没有达成共识，呈现合并、分立与平台化3个方向。在管理方式、床位数量等维度也各有特色。

2.1 优势资源集中分布，明显存在地域差异

入组医院中，1所为二级甲等医院（该院有1位介入医师分会副会长），占比2.78%（1/36），余下为三级甲等，97.22%（35/36），呈现一边倒现象。一方面，优势资源集中在三甲医院，难以下沉到下级医院；另一方面，下级医院一旦引入专家，就能明显改善技术水平并提高声誉。这36所医院主要分布在北京（27.78%，10/36）、上海（22.22%，8/36）、江苏（8.33%，3/36）、广东（8.33%，3/36）等地区。尤其是北上广的医院占比58.33%（21/36），呈现明显失衡的现状。

2.2 四种科室布局模式，不断适应技术发展

综合分析发现,该学科建设主要分为4种类型：（1）归属大影像科或放射科，各亚专业均衡发展。该模式是最广泛的一种，占比44.44%（16/36），如北京协和医院、空军军医大学西京医院等。（2）与影像科优势互补，介入放射科独立建制。该模式占比19.44%（7/36），主要集中在华东地区，如瑞金医院、上海市第六人民医院等。(3)建立特色介入专科，重点支持优势方向发展。该模式比例达到27.78%（10/36），主要特点是结合本院优势学科，建立特色介入专科，助力医院整体战略，如火箭军总医院的神经介入医学科、北京天坛医院的神经介入中心等。（4）成立介入诊疗中心，搭建学科发展新平台。该模式体现放射介入的平台作用，从手术安全、医院感染管控等层面入手，保障手术安全，提高技术质量。目前，四川大学华西医院、北京大学人民医院、首都医科大学宣武医院等已经完成科室建设。

2.3 住院床位各具特色，诊疗范围不断扩大

在住院床位数方面，各医院差异较大，既有200张床位的河南省人民医院，也存在没有床位的医院，如北京协和医院、四川大学华西医院等。具体来说，没有床位的共9所医院，占比25.00%（9/36）；50张床位以下的共计17所医院，占比47.22%（17/36）；50以上100张床位以下的共计5所医院，占比13.89%（5/36）；100张床位以上5所医院，占比13.89%（5/36）。出现该现象主要为医院布局战略不同：(1)医院规模大，床位也水涨船高，如郑州大学第一附属医院；（2）把介入技术作为医院重点方向，院领导兼任科主任，如河南省人民医院；（3）尝试新的科室建设机制，力图打造类似手术室样的平台，故不设置床位；（4）放射介入与影像技术齐头并进，配置少量床位，设独立的病房与护理单元。

介入技术的普及与发展，已经把手术、检查有机结合起来，逐步从出血性、血管病变延伸到神经、肿瘤等领域。通过对各医院介入诊疗范围分析，结合介入医师分会组织框架，并考虑脏器并发症的治疗专业化程度，本文把介入技术分为8类：（1）肿瘤介入：良性、恶性肿瘤；（2）大血管介入：大动脉、静脉；（3）外周血管介入：除大血管外的血管；（4）心脏介入：心脏部位的病变；（5）神经介入：头颈部病变；（6）空腔脏器介入：胆道、尿道梗阻、食管气管狭窄等病变；（7）骨与关节介入：脊柱、关节等病变；（8）综合介入：其他未分组的病变[27-28]。

3 建议与展望

放射介入发展不均衡不充分的现况，体现在地域分布、组织架构等方面。在北京、上海、广东等区域，人才数量、技术水平都远远超过其他地区，但在专科住院床位数方面，却远比河南、辽宁、江苏少，呈现倒挂的现象。

介入技术发展也存在以下难点：（1）绝大多数还是以放射科或影像科（16/36,44.44%）的建制存在着，与需求科室或者手术科室沟通不畅，导致治疗周期延长、工作效率低；（2）随着技术的成熟，其他临床科室也在逐步掌握该技术，诊疗范围不断深入，造成业务重叠的现况，科室间收入分配难以协调，从而形成技术授权混乱、管理责任不清的局面，影响医疗安全；（3）护士、技师等人员固定，知识面单一，不利于紧急情况下跨专业组的调用；（4）质量控制标准不统一，规章制度落实差，无法保障医疗质量与安全[29]。

问题的出现，说明在技术飞速发展的现况下，原有的管理框架已无法满足现有需求，探索出一种新的管理模式迫在眉睫。笔者在当前比较成熟的手术室管理模式基础上，结合公司矩阵式组织构架模式，提出放射介入中心矩阵式组织构架模型（图1）。

在该模型中，中心的定位为平台科室，不具备独立的人员编制，不配置住院床位。负责中心日常管理的护士长、护士、麻醉师、专科介入医师或技师，都由相应的主管科室安排，如护理部、麻醉科、临床科室等。中心负责全院介入手术的预约、安排、接送等全程服务。而医院需要从战略角度，理清科室职责，建立相对固定却又流动的医师-护理-麻醉-技师团队。团队间，也可以根据疾病的治疗需要，协调各个亚专业组，及时建立MDT，凸显出更好的协调性以及应急性[30]。虽然人员是动态管理，但每个岗位的职责明确：护理负责术前准备、术中配合等临床准备、配合工作以及院感、质量安全、器械耗材等事务性工作；麻醉师负责麻醉管理；技师负责设备使用；而医生则负责整个团队的统筹管理以及手术。

图1 放射介入中心矩阵式组织架构

为验证该组织结构模式的可行性以及科学性，运用态势分析法分别考虑组织内部的优势(S，Strength)、劣势(W，Weakness)，外部的机遇(O，Opportunity)、威胁(T，Threat)，并进行系统分析。优势：（1）可以整合资源，提高工作效率[29]；（2）促进各亚专业组之间的交流与配合，拓展业务范围，提升技能。劣势：人员流动性加大，团队成员之间的配合性需要时间磨合。机遇：随着介入技术的普及以及其侵入性小、创伤少、恢复时间短、住院费用低等优势，必将是未来发展的重要方向，提前进行介入平台的建设以及人才培养，就能提升医院学科发展以及医疗技术水平，抢占技术高地。威胁：（1）超声介入技术也在不断革新，诊疗范围不断扩大，存在争夺治疗范围的潜在风险；（2）放射介入技术高度依赖器材设备，但国内原创设备或技术不到10%，并未掌握核心技术，受制于国外[31]。进一步对各要素交叉分析，扬长避短，可以发现：放射介入平台矩阵制组织结构模式是放射介入技术发展的较好选择之一，也能够为后期打造放射介入、超声介入等多种介入技术的综合平台提供较优的组织模式。该组织模式下的介入平台不仅能够整合资源，提高工作效率，也能更好的培养医师、麻醉师、技师、护士等团队成员多专多能的职业素养。尤其是放射介入技术的统一管理，统一质量控制，能够有利于落实手术安全、放射防护、院感要求以及管理制度，更好地保障患者安全。

总之，随着介入医学迅速发展，人们对微创技术的认可度也逐渐增加，介入技术的应用范围不断拓展，传统以放射科介入亚组模式已无法满足相关科室的需求。中心平台式的管理必将是未来主流。笔者提出的放射介入中心矩阵式组织构架模式充分借鉴手术室管理模式和公司矩阵式管理模式的优势，能促进临床与平台科室间的沟通，并根据病情需要，打破科室界限，促进护士、技师专业技能与配合，实现质量控制一体化，保障医疗质量与安全，更好地为患者服务。