新形势下企业业财融合存在的问题分析

叶思聪

（信阳师范学院商学院，河南 信阳 464000）

一、引言

在现代企业业务模式不断创新、经济活动性质越来越复杂的背景下，财务管理理念和方法也在不断转变。财务部门的职能早已不再局限于会计核算和现金收支管理，而是在战略决策和经济活动组织、筹划过程中起到了越来越大的作用。而业财融合就是企业财务管理职能的转化过程，通过优化业务流程让财务管理介入各个经营环节，帮助企业有效控制经营风险和成本，直接参与价值创造过程。

二、业财融合的意义及作用

（一）适应复杂的经营环境

随着现代企业投融资模式的复杂化，影响经营目标落实和企业资产安全的因素越来越多、作用机制日益复杂。要想顺利达成既定的盈利目标、有效防范经营风险，企业管理层必须对外部环境和内在经营状况有正确的认知，才能做出最合理的决策。而实现业财融合可以将财务管理前置于经济活动规划设计、执行过程，发挥财务部门各岗位人员在成本分析等方面的专业优势，预测投资前景和论证相关工作计划的可行性，评价经营计划的执行效果，促进企业战略资源的合理配置。因此，通过业财融合可以让企业对内外部经营环境变化做出准确预判，有效控制各种不利因素的影响。

（二）决策支持

在业财融合的管理模式下，参与企业经营决策是财务部门的重要职能，通过引入管理会计理念和运用风险评估等管理工具，可以为企业制定战略规划、确定投融资项目实施方案提供全面的信息支持[1]。首先，业财融合让财务管理人员可以介入所有业务流程，实时掌握财务、业务数据，分析相关决策或资源配置方案的合理性，在合同管理、采购计划制定和执行等关键环节行使监督职能，并且就具体问题提供合理建议；其次，业财融合的管理模式把财务管理提升到了战略高度，让财务部门主管人员可以参与最高管理层的决策过程，运用财务分析、审计和风险评估等工作成果支持企业的战略决策。

（三）强化内部控制

实现业财融合有助于强化对企业经济活动过程的监督，建立更科学的绩效考评体系，让财务部门对各项经营计划执行成果、预算计划执行情况做出公正评价，动态考核相关部门、个人的绩效。因此，在业财融合的经营管理模式下，可以对企业的经济活动实施全过程的监督、约束和引导，通过实行全面预算管理强化企业的内部控制机制。

三、制约业财融合进程的主要因素

（一）对财务管理职能的认知

推进业财融合意味着改变财务管理职能，要求企业管理者赋予财务部门参与经济活动规划制定和企业业务活动的管理。但大部分企业受到传统财务管理观念的影响非常深刻，虽然根据业财融合的现代企业财务管理理论改进了财务管理制度，但在意识层面依然把财务管理定位为会计信息处理、资金收支管理，没有对推动财务和业务部门的合作给予行动上的支持[2]。此外，企业员工也对业财融合理念欠缺正确认知，导致部门间缺乏有效沟通，难以形成业务和财务部门之间的协同。

（二）业财部门间的沟通协作

业务与财务部门之间保持沟通是实现业财融合的前提，但由于销售、产品开发等业务部门和财务部门的工作性质截然不同，导致二者之间很难就具体经营活动进行顺利交流和实现合作[3]。体现为财务管理人员不了解业务部门的操作流程，无法有效介入并达到控制成本、防控风险的目的。而业务人员则欠缺财务管理和风险防控常识，在签订经济合同、获取票据等环节只关注业务指标能否达成，影响了企业业财融合规划的实施效果。

（三）人才结构

业财融合管理模式下财务管理职能、工作方法和内容都会发生巨大变化，财务部门的岗位设置也会有所不同。所以，要求企业有与之相匹配的人才结构，才能实现业务、财务管理的一体化，有效控制企业的所有经济活动过程。但近年来推动财务管理转型和业财融合已经成了大部分企业的共识，导致优质管理会计人才供需失衡，能够胜任财务战略管理并帮助企业实现业财融合的高端人才稀缺，制约了业财融合进程。

（四）绩效考评与激励机制

完善的绩效考评和激励机制有助于促成企业内部部门间的广泛协同，确保全面预算管理等财务管理措施顺利实施，帮助企业落实战略规划、实现经营目标。但绩效考核指标和标准体系的构建难度相对较大，大多数企业尚未建立起可以全面反映经济活动成果的部门和个人绩效考评体系。既无法有效监督和约束各部门的业务活动，也难以设定和执行合理的激励机制，不利于形成企业内部相互协作和制约的关系。

（五）财务管理信息化建设

实现信息化管理可以促进成本分析等财务战略管理工具的运用，为财务管理转型提供必要的技术支持。并且通过构建信息化的管理平台，让财务管理部门可以建立和业务部门的信息交流，实现对所有业务流程的监督和控制。而目前的企业信息化管理系统功能大多有待完善，数据库构建、财务管理软件的开发都无法满足业财沟通协作的要求[4]。而且由于企业会计岗位人员信息技术应用能力欠佳，现有系统的很多功能都没有被有效利用，信息汇总和处理的方法还停留在电算化阶段。

四、推进业财融合的有效对策

（一）转变管理理念

改变对财务管理职能的认知是促进业财融合的前提，针对目前企业上下财务管理观念保守、欠缺风险防控和战略管理意识的状况，必须从转变高层的管理理念着手，通过学习现代企业财务管理理论、借鉴同业的成功模式，做好财务管理转型的组织和协调工作。一方面为升级财务管理体系、实施财务战略管理提供足够支持，优化组织结构并合理设置相关岗位；另一方面强化对员工的教育和培训，使之了解业财融合理念，适应业财融合模式下工作方式，为开展风险防控等工作创造理想的内部环境。

（二）重构业务流程与财务管理体系

为了顺利地将财务管理融入各业务流程，企业必须对现有财务管理体系进行升级和重构，依据业财融合要求增设成本分析等管理会计岗位，让财务管理人员可以介入到采购、市场营销等业务领域，参与相关计划的制定并监控其执行进程。此外，为了精准控制企业的经营风险并保持竞争力，必须要整合和分析所有业务流程，明确其中的关键节点并围绕其制定财务管理制度，形成对经济合同管理、费用支出等环节的全面监控，通过实施全面预算管理动态分析和防控各类风险，实现业务和财务部门的紧密协同。

（三）优化人才结构

针对财务战略管理人才稀缺、人才结构失衡的问题，企业应通过强化内部培训的方式逐步解决。首先，基于对新的财务管理体系中各岗位人才需求的分析，结合已有员工的专业背景和学习能力重新分配岗位。在重点岗位上任用有良好发展潜力的人员，并且为其制定培训计划，使之逐渐成长为符合现代企业财务管理需求的高品质人才[5]；其次，改进财务管理部门的制度体系，激励员工通过自学获取相关岗位的任职资质，提升财务部门员工的整体素养。此外，企业应关注财务管理专业人才市场，适时引入契合业财融合需要的人才，逐步提升财务管理水平。

（四）完善绩效考评与激励机制

为了有效约束、监督各部门和岗位人员的行为，让所有员工都积极参与财务内部控制活动，必须结合企业的业务结构和经济活动特征完善绩效考评机制。首先，财务管理人员应通过完善全面预算管理机制优化相关指标体系，把预算指标落实情况纳入员工和部门的绩效考核标准[6]。让不同部门的绩效考评结果具有横向的可比性，为合理设置和执行激励措施创造条件。其次，基于预算管理和绩效考核指标体系的完善，强化对企业各业务流程的监督，动态分析各项工作计划的执行效果，在必要时提出有效的改进措施，达到控制风险和实现既定经营目标的目的。

（五）推进财务管理信息化建设

财务管理信息化是运用各类专业管理工具、构建企业内部信息交流机制的前提，针对目前ERP系统功能不够完善、财务管理信息化系统不健全的问题，可以从统一各部门数据统计口径和信息传输标准着手，改变部门间无法在线共享信息的状况。在此基础上着手构建财务管理共享平台，完善财务和业务管理数据库，实现对企业所有经营环节信息的适时汇总、分析，把财务管理延伸到各部门的日常经营活动中。实现对费用发生、合同签订和执行、现金收支状况的集中监督和控制，动态优化企业的投融资规划和资源配置，从战略层面保障经济活动规划的顺利实施，让企业在同业中保持有利竞争位置。

五、结束语

业财融合是对企业管理体系的全面改造，也是财务管理职能升级和转型的过程。对于当前企业在推进业财融合时出现的各类问题，应对照相关理论分析原因，进而找到有效应对策略，逐步落实业财融合规划。