国有企业业财融合中存在的问题及应对措施探讨

赵桂英

（国家能源集团铁路装备有限责任公司沧州机车车辆维修分公司，河北 沧州 061113）

国有企业作为国民经济的重要构成部分，是国民经济发展中的主导力量。在国有企业内部管理工作中，财务内容和业务内容在实际工作开展中具有一定的重叠性，两者是相互依赖、相互促进的关系。在当前社会主义市场经济快速发展背景下，加强业财融合，提升财务管理水平，实现长远稳定发展具有时代发展的必然性，对于国有企业来说要将其作为重点来抓，并对业财融合过程中存在的问题要及时采取应对措施，提高业财融合质量，更好地发挥两者融合的作用。

一、国有企业业财融合的必要性

首先，从业财融合的作用发挥来看，国有企业根据自身经营管理状况所推行的一些列业财融合措施，与以往财务工作和业务工作的协作有一定差异，尤其是对两者的融合提出了更高要求。从国有企业日常经营管理情况来看，在实行业财融合时，需要财务管理工作和业财活动之间有较为全面的一致性，财务人员在开展各项工作时，可以以企业业务活动为基础来完成相关会计工作，最后得到的会计核算结果也要具有很高的参考利用价值，可以为企业业务部门的工作开展提供有力支持，从而确保财务活动和业务活动两者的相互促进、协同配合，提高企业内外部管控能力，保持良好的发展势头[1]。

其次，从企业自身管理和发展角度来看，通过有效的业财融合工作开展，可以促使内部业务管理水平得到显著提升，使企业业务效益得到保障，在业财融合作用下，财务管理人员和业务人员之间的沟通会更为便捷和频繁，财务人员可以更为全面详细地掌握企业各业务所涉及到的资金信息，对企业各业务开展的成本投入和综合效益进行科学分析，并为业务活动开展提供决策依据，提高业务工作开展水平，而业务人员则可以在财务人员的帮助下，了解到更详细的财务信息，增强财务管理意识。综合来说，国有企业实行业财融合，不仅可以提高内部管理水平，还可以推动企业健康稳定发展，迎合经济发展需要。

最后，从企业发展的风险方面来看，在业财融合的大发展趋势下，财务人员可以充分发挥部门作用，对企业内部管理中存在的财务风险和业务风险进行预测和分析，从而第一时间采取防范措施，尽可能地将风险规避，保证企业经营管理正常稳定，并且还可以在统筹管理企业内部活动的基础上对盈利状况和财务状况进行科学预测和分析，为管理层了解企业经营管理情况和决策制定提供参考，从而提高企业管理方案制定的科学性和准确性，避免决策失误。

二、国有企业业财融合中存在的问题分析

1.内部经营管理的内容繁冗

大多数国有企业自身经营规模较大，在内部管理机构设置上数量较多，不同的部门所负责的管理内容各有差异，涉及的财务管理内容也多少不均，而且部分国有企业的下属机构的业务工作内容较为单一，很少涉及财务管理科目，这就导致了业财融合工作开展较为简单，相对于企业总体发展来说不会造成较大影响，但是如果国有企业下设机构较多，内部经营管理内容繁冗的话，就会增加财务管理方面的内容，在这种形势下开展业财融合会有一定的难度，融合进展较为缓慢，在一定程度上也会影响到企业总体发展进程。对于规模较大的国有企业来说，这种由下属机构中财务工作和业务工作区别性较大造成的问题，会影响到企业整体业财融合进程，也无法保证融合效果。

2.信息系统的应用水平较低

信息技术的普及和应用为国有企业业财融合提供了新的助力，通过信息化管理模式可以有效推进业财融合工作开展进程，并为其各项措施顺利实施提供保障。信息管理系统具有快捷性和便利性特点，可以对财务管理活动和业务活动进行得当处理，并为两者融合工作的具体内容分析和落实提供基础支持。纵观当前国有企业业财融合工作开展实际，在融合过程中并没有重视信息系统的应用价值，对于信息化管理的优越性也认识不够，融合工作开展也没有采用信息化管理模式，现有财务数据和业务数据在融合时时效性难以确保，而且信息系统应用程度低也会导致财务系统和业务系统之间信息交流困难，数据信息处理流程也缺少规范性，进而直接影响到财务管理人员对数据核算的精准性，业财融合效果不理想。

3.缺少相应的制度作保障

国有企业中的业财融合是一项综合性、系统性工作，涉及的内部管理环节和内容较多，必须有相应的制度作保障，确保业财融合工作顺利开展。但是，从目前国有企业内部制度体系来看，在业财融合方面的制度保障上并不全面，例如整个融合过程中，财务管理部门发挥着主导作用，需要做好和其他各部门的沟通和交流，尤其是成本支出方面，确保财务核算信息客观真实，但是由于制度体系不到位导致财务部门的职能得不到强化，在和其他各部门工作内容进行了解时缺少相应的权力，再加上内部管理中矫枉过正问题，会使得财务管理部门在沟通交流时出现越级越权现象，从而影响到正常业务工作开展。这些问题不及时解决，都会影响到业财融合工作进程，缺少制度作保障，财务部门很难发挥自身作用，进一步增加业财融合的开展难度。

4.绩效考核机制有待完善

国有企业不同于一般企业，在内部管理中的绩效考核方面，绩效考核的范围较小，针对性较强，考核指标较为单一，只是对单一部门或单一事项进行考核，考核的指向性明确但是依然存在着单一化和表层化问题，没有将其他参与者纳入到考核范围，忽视了其他部门对财务管理所作出的贡献。例如，以财务管理为中心的绩效考核，财务部门的考核目标是以本部门工作内容为主，在规定时间内完成成本核算、资金报表、纳税等工作，确保成本资金安全，而其他部门也是完成本部门任务即可。这种单一的考核模式很难实现各部门之间的有效协作，各个部门按照要求将日常工作集中到设计的考核目标中，部门间的配合程度很低，进而影响到内部员工参与到财务管理工作中的积极性，导致绩效考核对业财融合的推动作用下降，很大程度上影响到业财融合效果。

三、国有企业业财融合问题的应对措施

1.精简内部管理工作内容，提高标准化

国有企业内部管理涉及到的内容较多，下设机构数量也很多，要保证业财融合工作顺利开展，减少不同分支机构是影响，就需要管理层从认识上形成重视，结合企业发展规划对内部各部门工作内容和分支机构进行适当调整，为不同机构的标准化作业开展提供支持，提高业务工作和财务工作融合的统一性和规范性，从而为融合提供基础。对于业务工作管理中存在的繁冗和内容不统一问题，可以从财务管理部门入手，对财务收支管理和业务模式进行科学梳理，并结合财务报表数据和业务内容统计工作，实现对财务操作流程和业务工作环节的优化，将工作开展中的多余环节进行简化，确保财务方面和业务方面处理的扁平化。此外，在分支机构的数据标准和流程方面也要尽可能地实现统一化处理，这样可以确保企业内部数据处理的效率，提高数据处理的规范性和综合性，推行业财融合工作的顺利进行。

2.加大信息系统推广利用力度

国有企业中的财务管理工作涉及的内容较多，并且要处理的财务数据信息量较大，加上内部管理内容繁冗复杂，对于财务管理部门来说，需要投入相对较多的资源来完成数据信息的核对和整理。这样就会在很大程度上影响到业财融合工作开展进程，内部各部门间信息沟通不及时也会增加财务人员的数据获取时效性，难以动态化掌握业务内容，对此就需要国有企业加强重视，引入和应用信息系统，实现业财融合的信息化管理模式[2]。首先，要对现有信息系统的硬件设施进行更新，然后对软件系统进行优化，可以构建一个专门的信息一体化处理平台，对之前的财务系统和业务系统中的所有数据进行重新上传和储存；其次，对财务人员的权限进行重新赋予，确保财务人员可以在信息一体化处理平台中完成对内部数据的正确处理和科学分析，推进业财融合工作开展进度；最后，加强和其他科技企业的合作，根据信息系统应用和信息一体化处理平台运用情况进行定期调整，尤其是平台的各项模块调整，提高平台运行的稳定性。

3.健全制度体系，发挥保障作用

业财融合工作涉及到内部部门较多，要确保业财融合过程中其他各部门工作效率，就需要为业财融合工作开展建立专门的制度体系，通过制度来保障融合顺利进行，不会对其他各部门工作开展造成较大影响，避免业财融合过程中出现盲目、随意现象，进一步强化各工作人员的工作职责，提高工作效率。此外，在对制度的健全完善过程中，国有企业要对财务部门的职能强化作为重点来抓，加强财务部门和其他各部门间的沟通协作，并在具体工作中给予一定的权限，在对财务部门职能强化中，还要有目的性地筛选业务人员和财务人员的建议，为后期权力内容调整提供参考；同时对于企业不同业务部门的职责也要进行明确和细化，通过制度形式来确认，并对业务人员进行系统培训，使业务人员对财务部门的会计凭证和报表等有一定了解，从而使业财融合工作顺利实施。

4.推行全方位的绩效考核机制

上述提到国有企业的业财融合工作涉及到的内容较多，做好绩效考核管理也可以确保业财融合工作顺利进行。国有企业在对绩效考核制度和考核标准进行制定时，务必要坚持全面性原则，将财务指标和非财务指标考虑在内，并和业财融合工作相结合，提高考核指标的综合性，在考核范围制定上也要覆盖到全部员工，而在考核内容上则要突出企业各部门在业财融合中的参与度，最终的考核目标要以提高员工参与积极性、创造有利氛围为主，确保财务管理效益得到提升。需要注意的是，在考核方式上可以实行综合指标和重点指标相结合的方法，对于最后的考核结果评价也要保证公平客观，为业财融合工作开展提供有力支持[3]。

四、国有企业业财融合中的问题及其解决建议

1.生产技术部门

（1）问题

首先，各个专业化分公司业财融合指标的主责部门责任不明确，对于需要提报的维修成本和再制造成本的相关财务报表不能及时提供，没有将该项工作落实到具体部门，导致维修成本和再制造成本的分析工作难以顺利进行。

其次，生产技术部门和专业化分公司在业财融合工作上缺少有效沟通，信息没有达成一致，而且各专业化分公司没有专门的人员负责联系，导致业财融合数据信息交流的时效性降低，协调沟通不畅。

（2）解决建议

首先，可以在各专业化分公司成立专门的业财融合工作队伍，并对主责部门的职责进行明确和细化，安排专门的人员负责工作对接，做好数据信息沟通工作。

其次，财务部门对各个专业化分公司所提报的财务报表和业财融合分析报告进行统一收集和分析，并根据业财融合工作的总体要求，要求其他各职能部门对所负责的经营指标进行详细分析，对存在的问题提出改进建议，加大成本管控力度。

再次，由企业统一经营指标分析标准、形成模板化，具体可以由其他各个主责部门来提供相应的分析模板和标准。

最后，生产技术部门的工作人员可以深入到专业化分公司现场中，推进业财主要指标生产活动的成本经营管控工作，强化各级生产人员经营理念和成本意识。

2.财务部门

（1）问题

首先，权责不明确。企业在生产经营上的实体主要由各个专业化分公司负责，这就导致在业财融合过程中，业务部门和分公司在生产经营安排和评价上出现权责模糊现象，影响到业财融合进程。

其次，数据口径问题。当前企业的生产业务数据基本上都是由各专业化分公司负责提供，而由于沟通机制不畅通，导致专业化分公司和业务部门之间的数据对接不及时，而且因为财务和业务在统计口径上的差异，在现有手工统计分析为主要手段方式下，难以做到数据信息的完全匹配[4]。

（2）解决建议

首先，要对业财融合工作中各部门的职责进行明确，形成清晰完整的数据对接机制，对现有分析模板进行改进创新，各个专业化分公司按照要求明确职责分工和对口部门，加强和各个业务部门的对接，确保数据交流的畅通。

其次，采取措施提升数据质量，进一步增强经营分析能力，同时将增效降本和业财融合进行合并，在业财融合作用下达到增效降本的目的。

3.行政管理部

（1）问题

企业对各个专业化分公司管理费用的管控力度不够，增加了业财融合工作开展难度。一是各个专业化分公司在管理费用上没有形成统一化标准，导致归口统计无法有效开展；二是对于各专业化分公司的环节管控不到位，即使行政管理部在数据统计上覆盖到了各个专业化分公司，但是忽视了薄弱环节的监管力度。

（2）解决建议

首先，对管理费用进行细化和分类，在时间轴的利用下实现同比分析和环比分析，例如将业务招待费用按照发生主体进行分类。同时还要遵循相关制度规定，对各项成本进行逐一筛查，做好事前规范工作。

其次，加强时间轴管理。立足于分类分析，在数据统计上增加月、季、年等时间单位，实现同比分析和环比分析，强化事中和事后把关，为下一步预算制定提供参考借鉴。

4.物流中心

（1）问题

首先，物流管理人员的综合素质有待提高并缺少相应的财务知识，对于业财融合工作的要求难以实现，同时也不具备风险意识。

其次，物流业务的相关流程管理缺少科学性和有效性，各业务链条上的相关流程缺少规范化和标准化。

（2）解决建议

首先，企业要加大对物流管理人员的业务培训力度，提升业财融合意识，对专业知识进行培训，突破业财融合壁垒，实现财务和业务的深层融合，同时还要进一步强化员工的合同管理意识，具备足够的专业知识，推动财务部门和业务部门的协同管控，加强风险意识管理[5]。

其次，对业务链条中的各个流程进行规范化管理，包括运价管理、联合运输管理等，形成科学统一的管理模式，为财务和业务两者的协同作业提供支持。

五、结语

国有企业作为市场经济发展中的重要力量，实行业财融合管理，可以大大提升企业内部管理水平，及时发现内部管理存在的问题并采取措施进行完善，确保企业上下管理的协同高效，为数据信息对接提供保障，从而促进业财融合工作顺利开展，推动企业稳定有序发展。