医院定岗定编实践研究

张晓田

（山东省立第三医院，济南 250031）

在我国的医疗体系中，公立医院一直是主力军。随着医改的深入，我国的公立医院纷纷进行人事制度改革，将身份管理转变为岗位管理，“人浮于事”的现象得到了缓解。但是在公立医院改革的过程中依然存在人员配置不合理、人才结构失衡、员工效率低下等问题，急需将人力资源配置提上日程。目前，各公立医院在进行结构设置和人员配置时依据的文件是《综合医院组织编制原则（试行草案）》（1978年）和《三级甲等综合医院评审标准（2020年版）实施细则》，岗位设置变化甚微。公立医院在组织架构设置和人员配置方面落后于医学发展浪潮，存在机构臃肿、因人设岗、部门间职责划分不清等情况，影响了公立医院的运行效率。在医院现有规模和发展战略的基础上对医院的岗位和人员进行定岗定编，科学合理地设置每一个岗位的类别和岗位结构，推动医院管理由身份管理转向岗位管理，突破现有的人事管理模式，让合适的人在合适的岗位上，充分发挥人的潜能和主观能动性，是医院人事制度改革的必经途径。本文对医院定岗定编的研究进行了汇编阐述，各位研究者和医院人力资源管理实践者对医院定岗定编的研究如表1所示。

表1 各位研究者和医院人力资源管理实践者对医院定岗定编的研究

温文沛、陈旸、孔庆端对广州市胸科医院的定岗定编进行了研究。该院业务拓展缓慢，经营效益没有达到预估效果，员工的年龄高、学历低、职称低，导致绩效低，人员配置问题成为制约医院发展的重要因素。2007年，广州市胸科医院进行了定岗定编，制定了科学的定岗定编和岗位竞聘方案，在整个定岗定编过程中广泛征求意见，始终关注职工的思想动态，做好员工的思想政治工作。同时广泛发扬民主，让员工充分参与到整个定岗定编过程中，保证整个过程的公平公正，从而让绝大多数的员工信服此次定岗定编。通过此次定岗定编，广州市胸科医院改善了行政管理人员的结构，激活了人才的选聘机制，通过与专业技术人员签订岗位聘用合同稳定了专业技术人员，通过科学合理地设置部门岗位突出了重点科室，用重点科室带动了整个医院的发展。

张国华、封梅姣、申帅、文学斌以邵阳市中心医院为例研究了公立医院的定岗定编。邵阳市中心医院定岗定编实施如下。

（1）设计定岗定编模型。定岗定编要在符合医院发展战略的前提下，以医院的发展现状为基础，设计出优良的组织架构，进行岗位分析和评估，设计出岗位配比模型。

（2）构建定岗定编模型。临床科室基于编制床位数建立医生配比模型，临床科室医生岗位分为固定岗位和医疗组岗位：固定岗位包括1个科室主任，1～2个门诊医生，每50个编制床位配置1名下乡医生；医疗组岗位设置医疗组长和责任医师，外科每10张床配置1名责任医师，内科每12张床配置1名责任医师，ICU每2张床配置一名责任医师，每名医疗组长带2名责任医师。基于医护一体化建立护理配比模型，将护理单元分为四大类，7个等级（一类科室不分级，风湿内科、康复科为一类；内分泌科、感染科为二类A级，脊柱外科、急诊综合科为二类B级；血液肿瘤科、肾内科为三类A级，呼吸内科、消化外科为三类B级；急诊ICU为四类A级，血透室、ICU、手术室为四类B级），按照不同等级配置护理人员，同医生一样，护理也分为固定岗位和护理组岗位。固定岗位有1名护士长、2名辅责护士，护理组岗位配置组长护士。组长护士按照组长医生数量配置，责任护士按照“组长∶责护”数量配置，按照以下标准配置责任护士：一类1∶3.5，二类A级1∶4，二类B级1∶5，三类A级1∶5.5，三类B级1∶6，四类A级1∶10～1∶2，四类B级门诊医技科室按照行业标准配置。基于工作量建立门诊医技人员配比模型，将门诊医技科室分为诊断组、技术组、工勤组，用工作量配置诊断组人数，用开机时间配置技术组人数，用工作内容配置工勤组人数。行政后勤科室基于工作量建立行政后勤人员配比模型，用工作分析法、流程设计分析法、量化法等方法对行政后勤人员进行配置。通过定岗定编，医院患者服务人次、患者满意度、医院收支结余等均获得了较大提升。

黄宇、孙凯洁对北京市某三甲医院的后勤人员的定岗定编进行了研究。该院成立后勤人员定岗定编工作小组，工作小组人员对现有的后勤人员进行梳理，收集岗位设置相关文件。在启动之前做好宣传工作，让员工充分了解此项工作，消除员工的抵触情绪，然后进行后勤人员定岗定编实施工作，采用访谈法对后勤工作进行全面梳理。在此基础上制定岗位说明书，根据工作量和岗位说明书确定各后勤班组配备人数。定岗定编工作必须深入调研、精心策划，制定组织架构和岗位设置方案必须在深入调研、对医院的实际需要了如指掌的基础上制定，只有根据医院的发展实际制定的岗位设置方案才是适合医院并能够获得员工认可的方案，才能使定岗定编工作顺利实施。另外，要切实关注员工的诉求，坚持以人为本。定岗定编工作与每名员工的切身利益息息相关，员工的职业发展依托于医院，医院的发展又依托于员工。在整个定岗定编过程中，一定要切实关注员工的思想动态，做好员工的解释工作，充分发扬民主，征求员工的意见，采纳员工的合理建议。

费玉薇、刘丽娅等人对广州新海医院的定岗定编和机构设置进行了研究。他们认为定岗定编要做到机构能设能撤、职务能升能降、职工能进能出、工资能高能低。临床科室按照床位数和床位使用率确定医师数量，每个临床科室配备一名科室主任，如果超过40张床则配备一名副主任；按照床位数和病床使用率确定护理数量，设置一名护士长；门诊科室按照医生工作量确定门诊医师数；医技科室按照开放床位数和工作量的发展趋势确定人员数量。在职能科室定岗定编时按照精简高效的原则，将职能科室合并，除信息科和护理部外，将其余的8个职能科室调整为2个大部制科室，通过科室合并，职能科室的职责更加明确，避免了“人浮于事”的现象，提升了职能科室人员的工作效率。

颜敏、周江对武汉市精神卫生中心的定岗定编进行了介绍。该院首先成立由分管领导、人力资源部门及其他相关科室组成的领导小组，对医院人员情况进行摸底分析，制定定岗定编方案。在制定定岗定编方案时要遵循以下原则：一是调整中心业务科室以促进专科的发展；二是引进医院发展急需的专业人才，以促进相关专业的发展；三是精简合并职能科室；四是推行工勤社会化；五是逐步提高高学历、高职称人才的占比。制定定岗定编方案后还要广泛宣传，因为定岗定编工作涉及员工的切身利益，在实施之前和实施的过程中要注重宣传，让大家充分了解定岗定编工作的初衷、目的、进程，对定岗定编工作中大家的疑问进行耐心详细的解答。该院在广泛宣传的同时也向其他单位学习，了解其他医院在定岗定编中的经验做法，根据武汉市精神卫生中心的实际情况进行调整。定岗定编工作使武汉市精神卫生中心的职能和工勤岗位所占比例明显减少，管理效率得到了提升，专业技术岗位的比例明显提高，突出了专科性医院的特色。武汉市精神卫生中心还在定岗定编的基础上制定了绩效考核管理制度，不仅巩固了定岗定编的成果，还为绩效管理提供了管理依据。

王松青、张伟娜等人对原南京军区南京总医院定岗定编进行了研究。军队医院在进行定岗定编的过程中，遵循统一规划、分类指导、统筹兼顾、规模平稳的原则，将医院的岗位分为管理岗位、专业技术岗位和专业技能岗位三种类型。管理岗位是有领导职责或管理任务的岗位，专业技术岗位是从事专业技术工作的岗位，专业技能岗位是从事专业技术辅助工作的岗位。行政职能科室以管理岗位为主，辅以专业技术、专业技能岗位人员，管理岗位占到全院总岗位数量的2 %，行政职能科室的定编数量与现有数量基本持平。临床科室以专业技术岗位为主，以专业技能岗位为辅，专业技术岗位占全院总岗位数量的82 %，专业技能岗位占全院总岗位数量的16 %。临床科室的定编按照床位与床工比例进行计算，门诊科室的定编按照日均门诊量和人均门诊时间进行计算，医技科室的定编有相关文件规定的按照规定执行，没有文件规定的按照工作开展情况、工作量、设备数量核定。医疗保障类岗位根据实际工作情况按照总体规模不变的原则合理划分岗位类型。对于难以按照工作量和比例进行测算的岗位，按照现有人员情况和科室访谈意见进行合理定编。

左兴华、李思雯等人对公立医院临床科室的岗位管理实践进行了介绍，对全院的38个临床科室的岗位进行了全面的梳理，形成“定岗-定编-定员”的岗位管理模式。在定岗定编的过程中，首先进行定岗，根据医院发展战略、医院发展实际及各科室的人员现状确定各科室的岗位设置，合并相近岗位，清理冗余岗位，新增创新岗位。其次进行定编，通过对医院内部相近科室岗位编制、其他医院相近科室岗位编制进行对标分析，结合各岗位的特点和工作量确定科室各岗位数量。确定岗位数量后邀请省内其他医院的人力资源从业者对医院的岗位设置情况进行评估，征求其他医院人力资源从业者的意见与建议进行微调。最后进行定员，定岗定编完成后进行定员，考虑各岗位人员的学历、工作能力、工作经历等情况，将合适的人安排在合适的岗位中。定岗定编定员完成后还要根据医院、科室、员工的发展变化情况进行动态调整。通过定岗定编定员工作形成了岗位管理制度，由原来的身份管理转变为岗位管理，建立了能上能下、能进能出的人员管理模式。研究以呼吸科为例对本次定岗定编情况进行了说明。按照1∶2的床医比配置病房医生，按照1∶5的医患比配置门诊医生，床位∶门诊量不符合1∶3时，门诊量每增减100人对应的门诊医生增减5人至7人。实施定岗定编定员后，各位员工在各岗位各司其职，避免了人员冗余，员工对自身岗位价值有了全新认识，激发了员工的工作积极性。

任静对首都医科大学附属北京妇产医院的定岗定编的管理路径进行了阐述。该院在进行定岗定编的过程中成立领导小组，领导小组制定定岗定编方案，在实施之前做好宣传动员工作，通过动员得到医院大部分员工对定岗定编工作的支持。然后分阶段进行定岗定编工作，第一阶段统计分析收费处、病案科等科室的工作量，第二阶段统计分析医师护师的工作量，第三阶段按照各岗位的工作量将岗位分为四个大类21个级别，第四阶段进行人员配置，第五阶段签订聘用合同。在医院定岗定编的过程中要保证所有岗位通过公开选拔确定人员，做到岗位聘用的公开透明。能上能下的用人机制使有的人能够晋升，有的人会落聘，要制定落聘人员的管理办法，通过轮岗、提前退休等途径解决落聘人员的安置问题。

纵观各位学者对医院定岗定编的研究可以发现，以岗位为中心开展的人力资源管理工作，实现了由身份管理向岗位管理的转变，医院职工对工作的责任感增加，同时提升了职工对工作危机感的认识，从而使他们更加积极努力地工作，提高了工作效率，提升了工作效果。