从财务管理角度对新时期电力企业EPC项目的成本管理探究与思考

摘要：近年来，国内越来越多大型电力基建项目采用EPC项目模式，旨在降低间接成本，提升工程整体效率。然而，这也应运而生暴露出很多企业管理能力不足，从而成本失控的问题。EPC的成本管理涉及工程设计、采购、施工等各个环节，而作为企业财务部门在这些环节中均有自己的责任和义务。文章主要从财务管理角度，对EPC项目成本管理的实践进行了研究。

关键词：电力企业;工程总承包;项目成本管理;财务管理

项目成本管理的宗旨目标就在于合理控制工程资金成本以及施工人力成本，因此项目成本管理的举措具有提升项目建设经济利润以及节约工程项目资源的重要意义。在激烈的电力工程总承包领域市场竞争中，作为电力企业必须认识到项目成本管理与工程总承包模式相结合的必要性，切实增强电力企业自身具备的项目成本控制意识，确保结合工程总承包的电力建设项目基本特征来实施项目运行的成本控制与监管。

一、电力企业工程总承包的项目成本管理重要意义

首先是严格约束工程总承包的电力项目建设资金成本。作为工程总承包的相关负责企业来讲，相关电力企业目前必须正确认识项目成本监管的必要性，进而运用科学手段来调控工程建设资金，优化总承包项目的基础建设资源分配[1]。目前进入激烈的工程项目市场竞争时期，电力项目的总承包企业需要承受较大的项目市场竞争压力，因此总承包企业只有严格约束总承包的项目资金投入，才能致力于最大化的总承包建设经济利润实现。

其次是节约工程总承包的建设资源。工程项目的各个阶段都不能缺少建设资源投入，但是现阶段的工程总承包建设领域已经呈现紧缺的工程建设资源现状。在此种情况下，工程总承包单位应当善于合理节约总承包的工程资源，通过优化工程总承包的各类资源分配方式，才能达到工程建设资源全面节约的效果，充分保证总承包电力企业自身能够获得良好的工程建设效益，防止浪费宝贵的总承包工程建设资源。

第三是按照总承包的工程合同规划来控制项目成本。工程项目成本必须被控制于总承包的工程合同限定范围内，因此一旦超出了总承包合同设定的最大项目成本限度，那么意味着电力建设项目的总体成本过高，不利于工程总承包的良好经济效益实现。为此，电力企业必须致力于科学节约工程资金成本，严格实施总承包的电力项目建设合同规划。

二、电力企业工程总承包项目管理中出现的相关问题

（一）设计成本与实际成本差异巨大

由于EPC项目的复杂性和资本环境长期以来的信息不对称，在盲目追求项目绩效和企业利益时，过低的成本报价和对合同条款的疏忽以及研究不具体、不透彻，将会使项目从开始资金管理就处于极其被动的局面。

另外，不仅如此，近些年中国基建市场在内地的严重饱和，使得企业急于向“外”走以及业务转型和扩大。业务类型的多样化以及国外市场对项目质量要求更加严苛，导致企业本身设计能力可能出现不足和短缺【1】。

这样急于求成的心态，使得很多企业在EPC项目上马时，就出现了财务管理以及设计能力上的不足。

（二）企业融资能力无法驾驭企业项目规模

对于大型基建项目，作为总包，资金压力尤其体现在项目中后期，这一方面体现了企业成本控制的管理能力，另一方面也考验着企业的融资能力。这里着重研究第二点，总包在前期有业主预付款的支持基本可以渡过项目初期各个资金压力大的时点。而一旦用尽这层资金保护，企业的融资能力在很大程度上影响着项目进度和效率【2】。

在大型发电项目中，其中成本最集中的就是发电核心设备（比如光伏发电中，光伏发电板以及相关设备占总成本的70%左右），如果在企业设备到货款前出现资金缺口，企业将立即要面对工期方面的违约风险。

另一方面，在施工方面，建筑安装费按月结算且对于资金时效性要求很强，加之现在对类似农民工工资的保护，以及劳务薪酬的规范要求，也是对企业资金提出了新的挑战。如果，企业一旦出现现金流断裂，最先影响的也是这一部分，且所造成的后果可能不只是施工停滞这么简单，对于类似农民工工资拖欠这样的事情，也会对于企业形象产生不可逆的损害，以及后续的法律诉讼。

（三）汇率风险

对于跨国企业而言，由于成本额巨大加之往往项目毛利并不高，所以汇率损益将一定程度上甚至很大程度上影响项目利润。

（四）供应商资质滑坡，资信等级下降。

对于以总包模式为主的企业，会有一系列的固定分包商或者设备采购商与企业长期合作共赢，由于近年来实体行业环境较差，长期合作的分包商和设备采购商会出现经营困难或者资质滑坡，产品质量下降的情况，从而导致项目质量不达标，被业主要求更换设备或者建筑安装分包商，返工产生的成本会由总包企业自己承担。

（五）项目施工日常管理费用失控

对于项目经理责任制的EPC项目，为了项目生产效率大部分会选择下放项目管理费用审批权，一方面，项目经理本身可能缺乏项目成本控制理念以及财务管理能力造成项目日常支出费用大大超支，从而造成了成本浪费。另一方面，项目经理本身也可能存在贪腐行为，通过虚报日常支出，或者收取采购回扣等手段中饱私囊，从而增加企业成本，影响项目效益。

三、电力企业工程总承包的项目成本管理具体举措要点

（一）总承包项目的合同成本管理

工程合同成本在总承包项目中占有較高的项目成本比例，因此相关电力企业需要充分认识到总承包的合同成本管理必要性[3]。通常情况下，企业针对工程总承包的重要电力建设项目需要反复审核总承包合同的文本，认真核对合同文本拟定的项目建设资金数额，确保对于现有的电力项目建设资源实施科学的分配。工程项目企业对于总承包合同在拟定的过程中，必须全面结合现有的电力项目市场运行状况，合理给出工程总承包的资金成本分配方式。

作为财务人员，一定要具备基本的合同评审能力，要配合以及支撑业务部门完善合同条款，确保合同造价在合理范围之内，预估基本合同风险点，使得项目远期盈利能力有保障。

（二）总承包项目的采购资金管理

项目采购成本主要涉及施工机械设施、工程建设材料与其他资源的采购过程，因此体现了控制总承包电力工程采购资金的重要意义。但是在目前的电力项目总承包实施过程中，某些电力企业针对工程采购资金未能予以全面的合理控制，那么将会造成工程采购资金超出电力工程的合同规定数额，导致电力企业本身承受较高的工程成本压力。

为了防止采购资金超出工程合同限度，那么工程采购人员有必要预先设定工程各类建设材料的总体采购规划，然后按照灵活的工程采购资金控制方式来调整现有的工程材料采购金额分配，结合现阶段的材料市场价格来进行全方位的采购资金调整。作为工程材料的采购负责人员自身必须具备良好业务素养，认真履行工程采购的总体实施规划，合理平衡采购材料的质量与采购成本造价因素。

作为财务人员，一方面要握紧资金预算理念，一定要让企业的资金预算在项目活动中积极有效，另一方面配合积极配合投融资部，或者上级集团，保障企业资金到位，充裕，避免发生现金流断裂这类问题。同时，企业如果涉外，作为现在人民币与美元汇率高点，企业财务一定要在项目伊始进行有计划的汇率风险对冲，以保障企业项目利润，而且同时也要积极了解当地税法以及相关法规，使企业的税务风险以及法务风险降到最低。

（三）总承包项目的施工资源管理

总承包的电力工程项目在进入施工环节之后，工程项目成本必须得到切实的监管控制。这是由于，项目施工成本直接决定了总承包电力工程项目的整体效益实现，因此项目施工成本应当得到切实的控制。具体针对总承包的电力企业施工项目在实施严格的成本与资源管理控制环节中，作为施工负责部门应当着眼于项目施工资源的科学分配，改进工程施工资源的分配思路与分配方式【3】。

除此以外，工程施工人员对于信息化的总承包电力项目成本管理平台应当做到正确加以利用，运用信息网络化的方式来监管工程施工成本。在信息化软件的辅助下，工程施工成本将会得到精确的展示。

而作为企业财务人员，我们要定期对企业相关分包商进行背景尽调，从而掌握其最新的情况，防止在日后项目中出现资质与项目要求不匹配的情况发生。同时，管控好现场日常支出预算，配合好内审、纪检等部门对项目资金的清查和监管工作，支撑相关部门，杜绝项目贪污腐败。定期组织项目人员培训，争取做到项目管理以及技术人员都具备基本的成本控制意识以及财务管理能力。

结束语：

电力企业针对项目工程成本需要做到全面进行控制，尤其是对于工程总承包的重要电力项目建设实施过程而言。近些年以来，工程总承包的电力工程项目整体规模迅速扩大，因此体现了监管与控制项目资金成本的必要性。具体针对电力工程领域的总承包建设项目在管理项目建设成本的实施过程中，电力企业必须做到优化分配总承包的工程建设资源，合理规划电力总承包的工程项目的各个阶段资源配置，运用灵活措施来控制工程总承包成本。

参考文献：

[1]高慧、王宗军 EPC模式下总承包商风险防范研究【J】.工程管理学报，2016，30（2）：114-119

[2]陈丽辉.论如何做好电力企业工程总承包的项目成本管理[J].纳税，2019，13（06）：199-200.

[3]李大為.EPC总包项目设计管理的实践.【J】价值工程，2018，37（24）：72-73.

作者简介：

刘晴川（1988-），男，汉族，河南洛阳人，硕士研究生，会计中级职称。

中国电力工程顾问集团华北电力设计院有限公司刘晴川