电力工程EPC总承包项目成本控制方面的几点创新

郝新彪

中国华电科工集团有限公司总承包分公司 北京 100071

一、近年来国内电力工程建设模式表现为多样性，业主根据自身管理方式确定发包形式，其中EPC总承包模式逐渐发展起来，其电力总承包合同的主要特点为：

（1）由于电力建设工程周期较长，建设难度大，投入资金较多，业主基于在工程建设管理方面上的不足，根据各自优势结合项目特点确定EPC工程具体承包形式。

（2）在进行EPC总承包招标时，往往围绕初步设计进行报价和技术文件编制。业主主要关注运行成本及稳定性，对电厂设备较为熟悉，因此设备费用的承包形式一般按采购价加管理费形式，非一次性包定。

（3）在设计和采购环节，业主介入较深，在合同约定中对总承包方的限制条款较多。

（4）与国外EPC总承包形式相比，电力EPC工程总承包非纯粹意义上总承包，应该定义为部分管理型EPC总承包项目。

二、针对于电力工程EPC总承包的特点，要求总包方在成本控制方面应该有所改进，需要大胆创新。现以某工程为例进行说明。

工程背景：某2*600MW机组电力工程采用EPC总承包，以批准概算下浮方式进行EPC项目总承包，合同约定设备费用按双方共同招标采购价加管理费形式，项目EPC总包之前，业主已签部分主机和厂平合同转签给总包方。这就是具有代表性的电力EPC总承包模式。

成本控制创新1：寿命周期理论的运用。合理确定设置费和维持费之间的关系在电力建设中一直难以解决，主要是建设期成本与运行期成本是在电力建设体制中是分开管理，分别核算的，为了节约投资，在建设期取消了有些必要的项目或降低某些必要的功能，在运行期却增加更多的机组改造费用或运行成本，理论上讲的寿命周期，在实践中很难做到。本项目则进行了管理创新，双方制定的管理目标则定为“投产达标、效益达标“双达标”为原则，精心组织施工，加强过程管理，在同时期、同地区、同类型电厂建设中工程造价控制在合理水平，建设成为优质的、高性价比的电厂”。其中工程造价控制在合理水平，并非是最低水平，高性价比是关键。为了达到目标，本电厂在设备采购环节采用业主和总包共同管理模式，在设备的选型上充分发挥各自的优势，在招标阶段，由总包方设计方依据初步设计文件编制技术规范书，业主方的运行人员全程参与，在一些设备功能设置上进行反复比较论证，例如：在设备智能化方面，随着社会的发展，人力成本不断的增加，环境保护和运行安全性也越来越重要。为了减少运行人员数量或环保和运行安全性需要，增加一些智能化设备，如：各种智能监测系统、智能操作系统、智能采样设备等，这样，工程造价必然会有所提高，这就需要分析增加的造价是否合理的问题，需进行反复论证后实施。但是有些设计要根据电厂寿命期进行优化，国外电厂设计寿命一般在35-45年，而国内电厂设计寿命一般都在25年以内，因此，国内电厂设计还有优化空间，例如本项目的部分进口阀门改成了国产阀门，节约了工程造价。

成本控制创新2：发挥各方优势共同管理。在经营管理上充分发挥总承包方的设计优势、管理优势、融资优势、信誉优势、抗风险优势、协调优势的六大优势，业主抓策划，总包过程进行谋划，双管齐下，双方团队协作，优势互补，将十六字方针“造价合理、三算控制、风险预控、科学管理”贯穿于项目建设经营管理的全部过程。现在的EPC总承包模式招标，只有具备自己优势的单位才可能成为中标方。造价控制是项目参建方共同的职责，有可能一方增加成本费用但对整个项目是降低了更大的成本费用，是对项目是有利的，以本项目为例，由于2017年7月国家16部委下发关于开展《防范化解煤电产能风险过剩》的工作安排后，银行贷款随即受到影响。但当时影响工期的部分关键设备部件急需到达现场，各厂家也因为国家政策而担心货款问题，不予发货，在这种困难的情况下，业主和总包方共同到各厂家进行商谈，同时为保证工期，总包方垫付部分货款，设备得以按期交货。实现了最终目标。

成本控制创新3：过程付款创新。主要体现在工程计量方面，电力工程传统的过程支付一般都是实物量法计量，每次在进度付款时均要求计算出详细的工程量，业主方或监理方均需要按图纸或到现场进行测量，消耗大量人力资源，并且时间长、程序复杂，我们应根据工程的具体情况确定计量方式，对于电力EPC总包工程，应该按节点方式进行计量最为合适，主要原因为：（1）国内电厂建设大同小有一套成熟的完整系统，只是根据机组大小不同而不同；（2）电力建设投资较大，建设时间长，EPC总包一般均以初步设计为依据，因此划分节点相对容易；（3）发节点形式去付，可节剩工程量审核和费用计算的大量工作量，提高了管理效率；（4）节点支付不是一成不变的，在工程实施过程中可根据工程进度不断的增加或改进。以本工程为例，在工程进度付款上依据初步设计，提前将项目细分为3000多个节点，在建设过程中大量节省了管理成本。

成本控制创新4：很多工程的施工生产和经营管理是脱节的，并没有形成统一的整体，这也是造价控制难点之一，我们通常说的造价人员也叫技经人员，实际上就要求我们做好技术和经济的结合，要求技经人员提高业务水平，搞经营必须懂些技术，要求全过程参与工程建设中。特别是在工程前期，经营管理应该做好筹划工作，现三个方面加以说明：

（1）设计阶段创新。设计的成本控制是工程造价控制的重要阶段，在此阶段，成本控制人员应与设计人员密切配合，成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析，向设计人员提出建议，使设计方案不断优化。同时，对设计方案的计算过程进行评审，杜绝人为因素的保守扩大。.运用多种计算工具，实行限额施工图设计，用限额设计的指标对设计人员提出建议，充分利用价值工程，设计出高性价比的工程。因为对设计单位的管理工作具有较强的专业性，与设计单位签订的合同，应明确规定因设计质量不足所造成变更的制约措施。给设计阶段必要的时间，也是降低工程造价的必要条件。

（2）工程招标阶段创新。以本项目为例，在招标环节，业主和科工充分发挥各自优势，进行了有效分工，公开招投标项目由业主主导，由业主报送上级部门审批，建安工程招标总承包方建设管理经验丰富，因此由科工编制招标文件由业主审核补充。设备招标项目因为业主在设备使用上经验丰富，业主主要负责招标文件中技术规范书编制，总包方补充，通过各自努力，大大缩短了招标审批时间。在施工标段划分上，我们进行大量的市场调研，考虑电力建设公司的垄断地位并结合总包方的管理优势，采用安装工程和建筑工程分开招标的原则，专业性强的电力安装工程招标在充分调研的基础上设定好招标控制价格，选择电力建设公司施工。建筑工程招标竞争就相对充分，我们放宽资格条件，各专业公司和地方性企业均可参与，选择面较广，我们可选择经验丰富的公司而且价格也合理施工队伍。这样招标虽然管理有些难度，但造价降低很多，这也充分利用华电科工项目管理优势。在承包形式上完全采用工程量清单计价模式的单价承包，伴随着工程量清单的不断完善，采用全费用工程量清单计价模式会更加便捷实用。

（3）工程施工阶段创新。以本项目为例， 在确保工期的情况下应考虑成本，注意均衡施工，盲目赶工会造资源的具大浪费，特别是注意主要关键工期，因此我们要注意以下几点：

A在工程设计上要督促设计院早出图，如图纸不能出全可分阶段出图。

B主要工程在施工方的选择上要选择有业绩经验丰富的、能力突出的单位，并应进行实地考察，这是重要一环。

C在施工组织上，要避免前期拖延后期赶工的现象，做到提前发现，提前预防。

D在施工经常会出现窝工现象，这要求施工方应定期报送工作量和人员情况，总包方应协调施工量，开工其他项目施工来进行调剂，以减少窝工费用。

E在安排工程进度时要注意收割季节的人员变化，对需要民工较多的砌筑工程和装饰装修工程影响较大，应做好预案。

F在组织施工时尽量避免重复施工，在调度安排时，应该合理，尽可能减少成本浪费，通常要注意以下几点：

G地下建筑施工是控制重复施工的重点，重复开挖现象经常发生，对已经完成的建筑破坏性很大，是增加成本最多的，我们应做到：

①加强设计管控，制定出图的先后顺序，将一些地下部分的图纸先出图，并且图纸在考虑周全，对一些穿过道路和其他建筑物地下沟管道要先进行图纸设计。

②在道路施工中应考虑地下穿过的管道及其他构筑物。

③在主要建筑物施工中，对于深基础深沟道应先行施工，应把基础、地下沟管道、电缆沟道一起施工。

H严格控制设计变更和工程签证,变更是不可避免的，施工现场大部分的变更都是费用增加，设计变更的执行控制是成本控制的重要环节。

I我们要提前做好工程风险防范，项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制。

成本控制创新5：合同实施过程中国家政策变化的应对，这是考验总承包方处理问题的关键，但无论有何变化，均以保证双方合同正常履行原则，以本项目为例：

案例1：营改增的处理，根据2016年5月国家下发的营改增文件，实施营改增后建设单位可享受国家政策红利，为落实国家“营改增”政策，充分享受政策红利，业主和总承包单位就EPC合同的建安工程变更为一般计税方式达成一致。依据这一变更原则，总承包单位对其各家主体施工标段以及其他施工标段、尚未招标的施工标段，按照简易计税方法和一般计税方法对各标段的可筹划合同金额、可获得的进项税额及其差额等进行了全面统计和分析，并与各家施工单位逐一开展谈判，耗时6个月时间，各方终于达成一致，为项目实现政策红利1000多万元。

结束语

总之，成本控制贯穿于工程建设各个阶段，需要结合项目特点，各方共同努力、全员参与，才能最终实现目标。