物业企业全面预算管理的优化

作者简介：邹倩仪（1984— ），女，汉族，广东清远人。主要研究方向：物业企业管理。

摘 要：随着我国房地产行业的高速发展，物业服务行业也迅速崛起。物业企业如雨后春笋般涌现，如何在众多的物业企业中占领一席之位，且屹立不倒，是物业企业经营者不断思考的问题。为了实现物业企业的经营目标，且规范本企业的内部控制，物业企业必须建立适合自身的全面预算管理体系，这样可以通过全面预算管理推进企业实现战略目标，保证企业长远发展。文章首先就全面预算管理的重要意义展开了阐述;然后描述大部分物业企业在全面预算管理实施中的现状以及存在的一些问题;最后，为改善全面预算管理在物业企业中的运用，总结一些优化改善的建议。

关键词：物业企业;全面预算管理;预算执行;战略目标

随着物业企业管理市场需求的不断增长，政府加强对物业管理行业的重视，制定出台了一系列物业管理行业相关的法规和政策，物业服务行业，正面临着发展的风口。全面预算管理在物业企业有效运用，一方面促进物业企业规范化、可持续性发展，另一方面保障了物業企业的服务能力及盈利能力。

一、物业企业全面预算管理的重要意义

全面预算是指企业以商业计划、战略目标为导向，在对将来经营环境预测的基础上，综合考虑预算期内经济情况、市场环境等影响因素，确定预算期内企业经营目标，形成年度生产经营计划，然后再逐层分解下达，并用价值形式反映企业生产经营和财务活动的计划安排。

（一）有助于实现物业企业战略目标

我国房产行业的高速发展，物业服务行业也迅速崛起，物业企业想要在这个竞争激烈的市场中占据一席之地，并且实现健康、可持续的发展，必须要做好全面预算管理。首先，物业企业想要稳定发展的前提就是实现全面预算管理，这样企业才能有计划地落实企业的战略目标，降低物业企业受内、外部经济、市场环境的负面影响;其次，物业企业各项目及部门能通过全面预算管理的实际应用更加深入的了解企业的商业计划和战略目标，促进企业上下协调配合;最后，物业企业实行全面预算管理可及时处理企业在经营活动中存在的问题，使企业沿着战略目标前进。

（二）有助于提高物业企业经营效益

企业的全面预算管理需要上下全员深入参与，物业企业全面预算管理应覆盖所有经营业务范围。物业企业大部分收入都是稳定的管理费收入，要提高盈利水平，只能严控成本费用，这需要一系列的管理活动。因此，物业企业抓紧落实全面预算管理工作，可以有效的规范相关工作流程和审批权限、强化控制成本的能力，最终提高物业企业经营效益的目的。

（三）有助于提升物业企业核心竞争力

随着社会经济发展，对物业企业服务质量的要求也越来越高，物业企业需要加强人员梯队的建设，吸引优秀的人才，提升员工素质。全员参与企业全面预算管理可增加本企业凝聚力，而且通过对预算事前控制、事中管理、事后分析，可进一步培养出业财相结合的综合性人才。

二、物业企业在全面预算管理中存在的问题

（一）全面预算管理体系不健全

首先，物业企业领导层对全面预算管理的认识、理解、意识和重视程度会直接影响企业开展全面预算管理的程度。部分物业企业领导层认为预算只是收入、成本费用、利润情况等经营预测数据，觉得由财务部进行统筹、数据收集，就能完成预算的相关工作。但是，企业若没有设立预算管理机构及相应权责，会使全面预算管理没有得到系统性的开展与落实，使企业自身的商业计划和战略目标无法实现。其次，若由财务部门统筹跟进全面预算管理，使其他部门、各项目负责人会觉得预算管理是配合财务部的工作，缺乏自主能动性。最后，还有物业企业的一般员工，他们是日常实际接触经济业务最多的人，但是部分企业未贯彻全员参与全面预算管理的理念，导致一般员工会认为企业的经营效益和战略目标离自己太遥远，所以对全面预算管理不够重视。

（二）全面预算编制考虑不全面

部分物业企业全面预算编制未结合企业战略目标，如对新增项目管理体量及对应的成本费用预测上没有充分考虑，制定了增值业务收入却在增值业务开展方面也没有相应的计划，出现数据脱离业务实际等情况。部分物业企业认为全面预算的表现形式就是经营预算，没有考虑与企业发展息息相关的投资预算、融资预算及财务预算等。

反映预算期内，企业可能因生产经营活动形成的财务影响是经营预算，包括收入预算、人工成本预算、其他成本费用预算等。部分物业企业在编制经营预算中，也存在以下问题：首先，物业企业的收入包括管理费收入、增值业务收入两大类，管理费收入是物业企业占比最大的收入来源，该收入相对稳定，部分物业企业使用增量预算法，以上年预计完成情况和预算期间变动因素编制收入预算。这样的预算编制方法对于小物业企业是比较实用的，但是很容易造成业务部门保守估算预算期间的变动情况，导致收入预算考虑不全面。其次，传统物业企业人工成本占据营业总成本60%以上，所以编制人工成本预算的工作至关重要，部分物业企业人工成本预算由人事部门统一编制，而人事部门编制人工成本预算的依据是各项目、部门的人员编制，但是忽略分析实际在编人员情况，及各项目现状运行情况，导致人工成本预算偏离实际情况。最后，企业其他成本费用预算编制过于随意，特别是日常耗费的材料费用，是随便估计的，还有突发的维修费用及不可预计费用更没有相关依据作为支撑，导致成本费用预算金额偏大，虽然这样就能顺利完成预算考核，但是不利于企业长远发展。

（三）全面预算管理执行与控制力度不足

部分企业在完成全面预算编制工作后，对预算的执行、分析及控制力度不足，令全面预算管理形同虚设。企业在预算执行过程中存在很多变量，部分公司没有对预算管理流程和制度作出明确的指导，使预算目标偏差、预算执行力低等问题没有被及时发现，最终不能达成年度目标。造成全面预算管理执行与控制力度不足的情况有以下因素：首先：部分物业企业全面预算管理意识不强，导致各项目、各部门没有意识到全面预算是企业的经营目标，却认为它是财务数据的体现，导致不按照全面预算管理的相关要求执行工作。其次，由于全面预算编制考虑不全面，预算执行中会出现大量偏差，导致预算执行管理没有起到实际的作用，没有发现企业经营过程中存在的问题。再次，物业企业预算执行的分析，存在财务部门脱离业务实际，只看数据作为分析的依据，存在预算分析判断结果不合理的情况。最后，全面预算管理需要全员参与的活动，部分物业企业在预算执行过程中，不能及时从实际业务和预算中发现差异，物业企业未能及时掌握信息并作出调整，这样削弱了全面预算管理在物业企业中发挥的作用。

（四）全面预算管理考核和激励环节易被忽略

部分物业企业忽略了预算考评和激励的机制，导致不能有效地调动员工工作积极性。部分物业企业设置的考核机制太注重财务指标，而财务指标只是经营结果，容易让个项目、部门为了短期的财务指标而忽略了企业的战略目标。部分物业企业预算激励主要是对管理层开展的，基层员工没有得到预算考核奖励，容易造成员工不积极配合预算管理的相关工作，违背了全面预算是全体员工参加的原则。

三、物业企业全面预算管理的优化策略

（一）全面预算管理体系的优化

物业企业要建立全面预算管理机构，及制定其相对应的权责。首先，企业要设立全面预算管理委员会，由领导层人员担任，具体的职责：是根据企业商业计划和战略经营目标，审议物业企业整体预算的目标，并审定预算目标的分解方案;及时解决预算和实际执行中出现的重大偏差问题;审议企业全面预算管理考核目标建议值等。预算执行单位由项目、部门负责人带领全员参与预算管理工作，预算执行单位具体的职责：负责本项目、部门全面预算的编制和上报工作，确保预算与战略规划、商业计划对接，将预算指标层层分解、落实到各部门、各环节和各岗位，实现全员参与全面预算管理工作中;严格执行预算管理委员会批准下达的全面预算，监督检查本项目、部门预算执行情况;及时分析、报告本项目、部门的预算执行情况。

为了全面预算管理的工作顺利开展，物业企业需要制定并梳理预算管理工作相关的流程，细化各项目、各部门、乃至各职级在预算管理体系中的职责、权限与分工等，并且需要明确预算编制、执行、分析等每个环节的授权批准程序与制度。预算执行单位要加强事前、事中、事后全过程的控制，紧密贴合企业战略目标。

（二）全面预算编制的优化

物业企业全面预算管理委员会应及时传达年度经营目标和企业近几年的战略规划，使预算执行单位按照企业发展方向制定预算。财务部门要对预算执行单位对应编制预算的人员进行专题培训，传授编制人员的预算理论和编制原理、方法等。预算执行单位根据实际情况采用弹性预算及固定预算相结合的方法制定预算，为确保预算编制方法科学、依据合理、程序适当，各项目、各部门充分沟通、全员深入参与，从而提高预算的准确性。

全面预算主要有经营预算、投资预算、融资预算、财务预算等，物业企业按照企业发展及战略规划可选择编制这些预算。

1.经营预算的编制

首先，物业企业的收入包括基础物业管理收入、增值服务收入两大类，据《2021中国物业服务百强企业研究报告》相关数据调查结论，物业百强企业中，基础物业管理收入占总收入78%，所以基础物业管理收入是物业企业占比最大的收入来源，该收入相对稳定，预算编制的原则：存量项目是按合同为依据;新增项目按体量预测。增值服务收入是物业企业提升盈利能力的关键，非业主增值服务收入是这类收入主要贡献力量，如顾问服务、案场服务、前介服务等，制定该收入预算时，要考虑企业发展方向及战略目标，及市场动向等多方面因素。其次，人工成本预算的编制，需要各项目、部门结合实际在编人员情况及现状，与人事部门商定编制后，再提交给全面预算管理委员会进行审定。最后，物业企业除了人工成本的其他成本费用是相对稳定的，存量项目的其他成本费用可按已签订的服务合同和预计产生的经营费用预测;新项目的其他成本费用可按项目体量、外判服务平均费用水平等数据预测。

2.投资预算的编制

投资预算是预算期内进行投资行为的预算，主要包括股权投资项目、技术改造项目、更新改造项目等。物业企业根据商业计划和战略目标，制定符合本企业发展的投资预算，如通过收并购手段扩大规模等。

3.融资预算的编制

融资预算是预算期内的直接及间接债权融资计划。物业企业应在全面预算的框架内，结合本企业经营情况，依据投资预算预测是否需要融资预算，假设通过哪种方式融资，会产生对应的融资费用等。

4.财务预算的编制

财务预算是指各项预算（包括经营、投资、融资预算等）以及非经营性预算（包括资产公允价值变动预算、处置非流动资产预算等）以资产负债表、利润预算表、现金流量表等形式反映。这时就要考虑收缴率和资金计划问题，要细致、全方位的考虑，将以上编制的预算转换成财务报表的形式，更直观的展现本企业预算情况。

（三）全面预算管理执行和控制的优化

全面预算在执行过程中，物业企业需要建立预算分析及反馈机制，各项目、部门全员参与收集各方信息，然后对不同情况分别运用因素分析、比率分析、比较分析等各种方法，充分反映企业全面预算的执行情况，一旦发现重大事项影响的预算偏差，马上上报全面预算委员会，及时调整预算应对突发情况，坚守企业经营目标。全面预算管理委员会马上组织各预算执行单位，预测收入减少情况，各项目、部门重新梳理成本费用明细，严控不必要的开支。

对于全面预算执行过程中，出现预算外的情况，需制定预算支出审批的相关制度，对预算内和预算外支出采取不同的审批流程，预算内支出可减少审批环节，提高效率;预算外支出则需采用分级审批权限，分类高效处理实际发生和预算存在偏差的情况，如同一支出类型的项目超预算或未纳入年度预算，但该支出类型总体未超出部门该支出类型年度预算范围的，经所在部门的负责人批准后执行;该支出类型总体超出年度预算范围，但未超出所在部门年度预算范围的，经所在部门的分管领导批准后执行;该支出类型总体超出年度预算范围，且超出所在部门年度预算范围的，上报经营班子批准后执行。

（四）全面预算管理考核和激励的优化

预算考核指标要包括财务指标和非财务指标，预算执行单位应当将预算指标进行分解，围绕企业经营目标、战略规划，明确落实预算管理责任，对考核标准进行综合分析管理，建立相关的考核制度并不断完善该制度。

全面预算管理需要物业企业全员参与，所以考核指标应分解到每一位员工上，根据财务指标和非财务指标的完成情况，落实每位员工的激励机制，使员工积极参与公司经营活动中，更加具备责任心，不断向企业经营目标和战略规划的目标而奋斗。

四、结语

综上所述，物业企业要引入全面预算管理，通过全面预算管理实现资源优化配置，促进物业企业商业计划和战略目标的实现，确保企业长远发展。全面预算管理的建设和实施是一项巨大的工程，而且预算管理的完善是一个累进的过程，需要物业企业在实践中不断地发现和总结，最终形成适合自身发展的全面预算管理体系。

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