EPC 项目监理的增值服务浅析

金彩娟（浙江中兴工程咨询有限公司， 浙江 杭州 310011）

0 引 言

自《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发 [2017] 19 号）发布以来，完善工程建设组织模式的主要内容是加快推行工程总承包和培育全过程工程咨询。目前在市场上，工程总承包 EPC 项目越来越多，而全过程工程咨询仍处于培育和摸索阶段，因而这类项目还是以监理服务模式居多。随着 EPC 单位工作内容的变更，监理的工作内容也相应发生了变化，监理单位应抓住这一时机，主动提供多元化的监理增值服务，逐步向全过程工程咨询服务转型。

1 EPC 项目的定义和特点

EPC（Engineering Procurement Construction，工程总承包），是指总承包单位受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购和施工等实行全过程承包，直至工程竣工验收合格、各专项验收合格及备案完成为止。因此，EPC 项目具有以下特点。

（1）EPC 项目以总承包单位为主导，建设单位基本不参与具体工作，仅关心合同目标的最终实现。

（2）目标描述是否准确、清晰，功能要求是否详尽，责任边界划分是否精确是项目成功的关键。由于设计、施工和采购均由总承包单位承担，其风险直线上升，而建设单位的风险大大减少。

（3）EPC 总承包模式集设计、施工和采购于一体，不仅较好地解决了各环节矛盾，而且减少了沟通成本。

2 EPC 项目监理的职责

EPC 项目监理的主要工作职责仍然是由 GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》规定的，即“三控、三管、一协调”。作为监理的主要监管对象，EPC总承包单位的工作范围和工作内容相比于传统施工单位都将发生一些变化，也势必会改变监理的工作范围和工作内容。EPC 项目与传统承包项目的最大区别在于设计工作，主要表现如表 1所示。

表1 EPC 项目与传统承包项目的区别

在 EPC 项目中，监理除了承担由 GB/T 50319—2013《建设工程监理规范》规定的工作职责以外，还必须将工作职责前移，也就是将设计监管纳入其工作范围之内。同时监理原来的 “三控、三管、一协调”工作也会随着设计监管和专项验收等工作的加入而发生改变。例如，监理在全面完成建设单位提出的目标任务过程中，还必须提供这些增值服务，以赢得建设单位的信任和支持。以下笔者以杭州国际商贸城单元三卫学校（暂名）EPC 项目的监理工作为例，阐述 EPC 项目监理的增值服务。

3 EPC 项目监理的增值服务

杭州国际商贸城单元三卫学校（暂名）为 EPC 工程，总建筑面积为 66 619.9 m2，为地下 1 层、地上 3～6 层建筑的多层民用建筑。本工程 EPC 总承包的招标工作早于监理招标工作，即确定监理单位时，EPC 总承包已基本完成了施工图的图审工作，并已进入申领施工许可证阶段。本工程的EPC 总承包单位实行以设计和施工为同一家单位的模式。

3.1 设计管理工作

监理单位虽然介入较迟，但深知设计的重要性，因而立即组织人员审查图纸，发现了许多问题并提出修改，保证了项目的顺利推进。以下列举几项修改意见。

（1）学校的全部教学楼之间均有连廊相连，发现每层连廊的标高均比相应的楼层面高 500 mm，即教学楼与连廊之间用斜坡过渡。要求修改成相同标高。

（2）空调机房设在合班教室边上，严重影响教室的使用。经提出后，每一个修改位置都移到室外大台阶边较偏僻处。

（3）效果图上的沙坑和升旗台无施工图，经询问是用地紧张遗忘两项内容所致。经讨论，重新布局，得到了较合理的解决。

（4）玻璃采光井离室外人行道较近，学生不小心容易受到伤害。建议增加灌木隔离，既保证了安全性，又提高了美观度。

诸如此类，不胜枚举。后经了解，该项目的设计单位是刚被该项目的施工单位收购兼并的，其设计人员能力偏弱、责任心也不强。自从《住房和城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》（建市 [2016] 93 号）发布以来，许多施工单位采取收购兼并设计院的方式，以满足承接EPC 总承包项目的要求。这种现象在短期内会普遍存在。

笔者认为，监理要做好 EPC 项目的设计管理工作，需从以下几方面入手。

（1）加强与建设单位的沟通，熟悉初步设计的意图；了解使用方的要求，特别是功能性要求，以及目前最常使用的新材料、新产品和新技术等；熟悉招标投标文件。

（2）组织力量参与图纸审查。如前所述，通过图纸审查，及时发现问题并要求设计单位修改，能够大大提升监理单位在建设单位的形象，也在一定程度上帮助 EPC 总承包单位开展工作，更有助于后期项目的正式实施。

（3）从组织上加强控制。在 EPC 模式下，设计与施工组成了 EPC 单位的两个部分。这就要求工程监理方能够正确区分两者的工作行为。从组织控制上建立与设计和施工相对应的项目监理机构职能部门，完善职责分工、任务分工和工作流程组织，确保设计目标和施工目标的统一。考虑到边设计边施工的情况，建议图纸版本的确认和图纸的发放仍采用传统模式，即从 EPC 单位的设计部到监理单位再到 EPC单位的施工部。本工程第一块地下室底板钢筋验收时，监理发现了大量梁板钢筋规格和数量错误，追本溯源，发现施工单位、钢筋班组按照第一版电子图（未报批）施工。由于是同一家单位，施工方很早就拿了图纸开始准备，设计修改后却忘了告知，施工方也未去核对蓝图。

（4）监理单位要从人力资源上布局。在目前政府部门弱化审图职能的背景下，要真正做好设计管理，必须从人力资源入手。要引进相应的人才，包括设计人才和管理人才等。

3.2 造价管理工作

在 EPC 模式下，设计与施工是 EPC 单位的两个部门，在此种情况下，实施设计变更只需在 EPC 单位内部协调解决即可。这种便利性往往也会造成 EPC 单位为追求施工便利性和利益最大化而随意变更设计，这就要求工程监理方能够正确甄别设计变更的真实意图。在技术上，要认真审核设计图纸，了解设计图纸的设计意图和技术要求；严格审查施工组织设计及施工方案是否能够实现设计意图和满足技术要求；正确分析设计变更的目的；确保设计变更有利于工程施工的合理性，而不是出于施工的便利性而降低设计标准。

笔者认为，监理要做好 EPC 项目的造价管理工作，需从以下几方面入手。

（1）要承担起跟踪审计单位的职责，必须熟悉并掌握计价规则、方法和价格体系，只有这样才能有效辨别设计变更的真实意图。

（2）结合合同管理，在招标投标阶段及合同签订之初就应明确各种范围、要求和界面划分，越详尽越好。

（3）提高风险管理意识，提倡多方共赢。全面分析项目存在的风险，实施有效的风险管理，不能一味地将风险转移给总承包单位。如果总承包单位（特别是民营企业）面临亏损，项目的进展肯定不顺利，甚至出现扯皮和停工等现象。

（4）督促 EPC 单位选好分包单位。要求 EPC 单位上报分包计划和选择分包单位的办法，报监理单位和建设单位，经同意后实施。实施过程监理作为第三方监督其选择的合规性。

（5）造价管理要从源头抓起，除了在招标投标阶段及合同签订时应抓好各项条款和内容的审查工作以外，还要从一开始就策划好完整且详尽的管理制度，尽可能地罗列各种不利因素、随机事件，以及借鉴同类项目的经验，做到提前制定制度管理。若在过程中突发状况，务必要及时在制度上打好“补丁”。

3.3 进度管理工作

进度管理方面的增值服务主要表现为“设计”的进度管理和“专项验收”的进度管理。

3.3.1 设计进度管理

由于 EPC 项目存在边设计边施工的情况，故设计的进度管理显得尤为重要。如本项目的 PC 深化、钢结构深化、弱电、精装修、市政景观等均为后续设计。因此，监理方必须从大局出发，从总工期出发，综合考虑各项前置条件、实施正常时间、后期不利因素等等，按设计、施工、采购分类，从粗到细，排出里程碑事件、具体时间节点，指导实施；再通过 PDCA 循环管理，确保目标得以实现。如 PC 深化、钢结构深化的前置条件是确定相应单位，需考虑这些单位的确定程序、时间等等。后期不利因素如 PC 构件、钢结构构件生产、运输、安装方面的时间风险等、政府的活动、环境要求的影响等。

3.3.2 专项验收进度管理

专项验收的进度管理是工程进度管理中最难的部分，其中有太多的不可见因素，如俗称的“水”“电”两老虎，特别是“电”老虎。本工程电更是不易，由于附近容量饱和，没有直接的外电可接；幸亏对接得早，较早地了解了这一信息，多次和建设单位沟通此项事件，引起建设单位的足够重视，在本工程主体阶段施工时，建设单位就经联席会议确定在本工程旁边新建配电站，解决用电问题。

监理方从装修阶段开始要求 EPC 单位排出后期“专项”验收的全部内容，列出各项验收的前置条件、所需资料、明确专人负责、每周汇报进展情况，及时沟通遇到的难题，各方协力，通力合作，取得较好效果。

3.4 专项验收工作

监理通过策划专项验收工作内容，制定验收计划。内容包括验收事项、验收部门、配套检测、测绘单位、现场完成时间、验收内容、开始时间、计划完成时间、实际完成时间、完成情况及未通过原因等，要求 EPC 单位按期执行、汇报和纠偏。

4 提高水平适应 EPC 项目

中小型监理企业由于不能快速转型成全过程工程咨询公司，因此需抓住 EPC 总承包模式下监理工作的机会，通过 EPC 总承包项目，不断提高监理增值服务，积累全过程工程咨询的专项技能，以赢得一席之地。

4.1 监理前置，设计管理更全面

为更好地提供监理增值服务，建议建设单位在招投标时仍采用传统招标模式，即先招监理单位、再招EPC总承包单位。这样，监理的“设计管理”工作可以做得更全面和更到位。

4.1.1 前期阶段

（1）参与前期设计阶段的工作，主要是参与 EPC 单位设计的审查工作，特别是在初步设计。这一阶段还要特别是重视一些指标的计算复核情况：如建筑面积、绿化面积、人防面积、容积率等涉及后期专项验收的指标。

（2）协助业主审查 EPC 单位完成总体统筹控制计划，包括设计、招标、施工、验收等。

（3）协助业主审查 EPC 单位的分包（包括采购和施工）方案，参加分包（包括设计、施工、设备分包等）的资格预审、招投标活动以及重要的技术谈判等。

4.1.2 项目执行阶段

（1）EPC 是实行边设计边施工，在实施阶段必须参与设计的审查工作，特别是施工图设计的审查工作，重点审查设计深度是否满足施工要求。

（2）组织详细设计审查，督促 EPC 单位向施工分包方进行设计交底，并派人参加。

（3）在实施阶段，对重要的设计修改和变更，从组织上、技术上考量这些变更，提出自己的意见，兼顾做好工期和投资控制等。

4.2 创新组织架构，扩大监理服务内容

EPC 总承包模式下，监理的工作范围扩大到设计、招标及后期的运营管理等，监理单位工作内容增加许多原未涉及的方面，监理公司必须制定相应的管理制度、架构新的组织结构，逐步积累各项管理经验，除上述之外，再如绿色建筑、BIM 技术、海绵城市等等以适应工程总承包模式的发展。

4.3 提升能力水平，适应新市场

监理企业要提升能力水平，首先需培育具备设计管理能力、招标管理能力及投资控制能力的综合性监理工程师人才队伍。同时，监理企业也要加强 EPC 中总承包模式相关政策和文件学习，掌握工程总承包相关知识和要求，特别是当前 EPC 模式还有许多法规还未完善之处，也有许多待解症结。在工程建设过程中，监理企业要考虑 EPC 项目监理工作定位的问题，认真研究监理合同、EPC 总承包合同、国家的法律法规，确定监理工作重点和监理工作思路。

5 结 语

在 EPC 总承包模式下，监理企业面临着新的机遇和挑战，只要正确树立工程监理在 EPC 总承包模式下的定位，及时发现和解决存在的监理问题，切实地履行工程监理的职责，扩大监理服务范围与内容，从设计管理、造价管理、进度管理、专项验收，及本文未涉及的质量管理、安全管理、绿色建筑、BIM 技术、海绵城市等找到独到的解决之法，可能就成为监理企业在 EPC 项目上的拳头产品，以适应 EPC 总承包模式下工程监理的健康发展，并逐步向全过程工程咨询转型升级，走出一条适合本企业之路。