论国有控股公司业财融合实施的路径

李春艳

（国药集团承德药材有限公司，河北 承德 067000）

业财融合指企业让财务部门、业务部门进行高效合作，充分发挥协同效应，以全面了解公司运营情况，帮助企业经营者提高精细化管理水平，及时发现经营问题，做出科学经营决策。

一、国有控股公司业财融合现状

当前，这种打破传统财务工作模式的业财融合既可以提升国有控股公司对财务管理工作的主动性，切实提高公司的风险防范水平，还能帮助国有控股公司改变信息系统建设滞后的不良现状，推动国有控股公司的信息化升级。实施业财融合之后，国有控股公司能提升对国家新出台宏观政策的适应能力，顺利实现转型升级，提高公司经济效益，在竞争激烈的市场中保持竞争优势。业财融合在国内尚属新生事物，虽然其前景广阔且对国有控股公司的转型升级和长远发展具有有益影响，但业财融合的实施路径建设过程中仍存在诸多问题。

二、国有控股公司业财融合实施路径

（一）财务人员需深度理解业财融合

国有控股公司若想有效实施业财融合，首先需要让财务人员加深对业财融合的理解。在深度理解业财融合的基础上，财务人员才能提升落实业财融合的能力。基于对业财融合的深度理解，国有控股公司的财务人员才能全面了解财务工作在业财融合过程中的具体作用，才能完整分析业财融合中财务工作的重要意义，才能制定出符合本公司实际的、科学的具体业财融合推进策略。在财务层面深度理解与充分认可业财融合是业财融合顺利实施的必要前提。

国有控股公司需在充分考虑公司运营机制、规模以及公司性质的基础上研究和总结实施业财融合所需的信息支持，保障获取到的业务数据具有全面性，更好地提升业务数据与国有控股公司创新管理模式需求的契合度，进而确保国有控股公司业财融合工作的顺利实施［1］。国有控股公司还需充分重视大供应商，创新业财融合的实施策略，依靠拥有较高专业水平的财务人员，确保业财融合工作的顺利推进。

（二）公司应科学设置业财融合工作目标

对于国有控股公司而言，设置科学、合理的业财融合工作目标具有重要意义。科学、合理的业财融合工作目标更贴合公司的实际需要，因而国有控股公司必须在充分了解科学设置业财融合工作目标重要性的基础上对业财融合工作目标进行统一化设计，只有这样，国有控股公司的业财融合实施水平才能得到有效提高。在科学设置业财融合工作目标前，国有控股公司应在深入分析财务部门、业务部门工作内容的基础上合理确定工作重点，措施的制定必须与公司绩效考核战略紧密结合，然后再采取相应措施，保证相关措施为公司绩效考核指标设置提供强有力的支持。国有控股公司需重点关注下属机构的经济收入，以财务部门的目标制定为切入点，全面考察公司下辖各分支机构包括业务目标设计在内的有关业财融合实施的各种情况。例如，为科学分析公司销售部门制定的业务目标的合理性，国有控股公司必须将考察重点放在销售费用之外的经济运作方面，以让财务指标更加明确，让财务风险可以被有效识别出来。这些都是在业财融合具体实施过程中对业财融合工作目标进行调整的重要依据［2］。

（三）找准要点先行推进，以点带面

国有控股公司必须牢牢抓住业财融合要点，将业财融合过程中那些在业务部门、财务部门双方高效协作前提下才能顺利完成的业务活动作为先行推进的重点内容。例如，国有控股公司可以将成本管理、预算管理、资产管理以及内控管理等作为业财融合工作中先行推进的工作内容［3］。这些在业财融合实施中需先行推进的工作必须作为公司财务工作的核心，公司财务部门、业务部门需要在开展这些工作的过程中进行高效沟通、实现高效协作，以取得良好效果。比如，国有控股公司在开展预算管理工作时，财务部门首先应在对上年度公司预算执行情况进行充分调研的基础上高效整合业务部门对预算执行情况的看法，在深入业务一线全面搜集基础信息的基础上编制预算；业务部门必须及时将预算执行过程中出现的问题反馈给公司财务部门，基于此，财务部门以及公司决策层才能及时、科学处理预算执行过程中产生的问题。财务部门、业务部门在包括成本管理及内控管理在内的其他方面同样需充分发挥协同效应，这样才能有效提升公司的管理价值，并为业财融合工作在国有控股公司的全面推进积累丰富经验。

（四）保障人才供给，培育复合型业财融合人才

业财融合是国有控股公司实现精细化管理的必由路径，也是倒逼财务会计转型的关键因素。国有控股公司在业财融合实践中，需要培育复合型业财融合人才，为业财融合实施提供人才。国有控股公司需要在全面结合本公司业财融合战略的基础上制定科学的复合型业财融合人才培育方案，依托与公司业财融合战略紧密联系的人才供给体系，满足业财融合工作对复合型人才的需求。

业财融合可分为三个层次，分别是事务财务和作为业财融合核心的业务财务以及贴合公司发展需求的战略财务。复合型人才必须既熟悉财务管理工作，又精通业务管理方面的知识。比如，公司销售人员必须既精通产品营销知识，同时要懂得应收账款方面的知识，才能避免应收账款坏账给公司带来损失；财务人员必须熟知公司各种业务流程、公司管理水平以及经营效益等，以有效提高业财融合水平。

复合型业财融合人才的培育需注重两个方面。一方面，狠抓公司日常培训教育工作，引领员工及时了解公司外部发展形势，并熟谙财务管理方法、内容以及公司管理的各个薄弱环节，自上而下帮助财务人员、干部以及普通员工树立财务意识；另一方面，注重专业财务团队培养，帮助团队中的人员系统地学习管理会计方面的知识，提升他们的职业能力，帮助他们顺利实现财务转型。

（五）加强信息化建设，促使各部门融合沟通

第一，公司需结合当前经营管理实际选择和开发相应的信息系统，以让各部门借助信息系统进行信息共享及必要的沟通。业务部门可以借助信息系统及时将各种信息数据传递给财务部门，财务部门则可经由系统将核算分析结果及时推送给业务部门，由此，业务部门和财务部门之间的沟通才能实时且高效。例如，某药材公司根据公司业务实际，即药材从农户中采购、整理挑选、简单加工后才能进入公司的业务流程，让公司财务进行跟进，借助信息系统的设计实现业财对接；设置信息系统可以实现从采购药材到饮片加工、销售以及回款等流程的无缝衔接，在共享和沟通中使得成本核算做到真实准确。

第二，国有控股公司必须紧跟信息技术的更新步伐，重视对信息系统的维护和及时更新等工作，让财务在业务中占据主导地位，进而实现风险管控，确保公司日常管理工作的高效开展［4］。

第三，针对不同部门、不同岗位，国有控股公司需要明确信息系统管理权限，避免无关人员进入系统，以防关键数据被更改或商业秘密被泄露。

第四，做好信息化建设工作。国有控股公司需充分调动财务部门、业务部门以及信息部门等部门的积极性，借助各部门之间的高效协调共同完成公司信息化建设工作，借助信息化系统实现公司财务后端和业务前端之间的深度融合。国有控股公司还应避免脱离公司实际、一味追求前沿技术的错误做法，要充分发挥信息化升级对业财融合的积极作用。

三、结语

国有控股公司提升创新发展活力应从提升管理精细化程度抓起，而实施业财融合是解决财务管理问题、满足公司战略化发展需求的必由路径。业财融合对国有控股公司实现转型发展的重要性不言而喻，尚处于发展初级阶段的业财融合只有在明确的实施路径引领下才能顺利落实并成功推进。国有控股公司既需要借鉴其他公司的成功经验，又需要探索符合自身实际的业财融合实施路径，这样才能高效推进业财融合，依托业财融合让公司经营管理实现质的飞跃。