校长领导力作为学校改进内生动力的内涵、依据与策略

薛彦华 李佳

摘      要 随着基础教育改革不断深化，学校改进作为当今促进中小学校发展的一种重要策略而备受关注。但是，当前学校改进仅仅依靠外援支持显得有些动力不足，学校更应该从内部寻求改进和发展的动力。在学校组织架构中，校长处于领导地位，校长负责制的实施、组织赋予校长的职责以及校长良好的个人素质，使校长领导力作为学校改进内生动力成为可能。为了推动学校改进持续有效进行，可以从校长愿景领导力、课程领导力、团队领导力和文化领导力四方面做出努力，以期促进学校向更高水平发展。

关 键 词 校长领导力  内生动力  学校改进

引用格式 薛彦华，李佳.校长领导力作为学校改进内生动力的内涵、依据与策略[J].教学与管理，2022（03）：34-37.

学校改进的历史源远流长，学校从产生之日起，便随着社会政治、经济、文化等的发展不断变革。然而，直到20世纪70年代末，“学校改进”才被当作专业术语来介绍。学校改进的发展经历了漫长的过程，从最初的出现，到第二阶段与学校效能相结合，再到现在研究者从领导者理念、教师专业发展等角度对其进行更加全面的研究，不断推动着学校内涵式发展。1982年世界经济合作与发展组织（OECD）发起了“国际学校改进计划”，该项目参与者认为学校改进是一种“系统而持续的努力，目的在于通过改变学校内部学习及其他条件，使学校能更有效地实现教育目标”[1]，该定义也得到了目前大多数研究者的认可。霍普金斯从更具技术性的角度将学校改进解释为一种提高学生成绩、加强学校变革能力的教育改革方法。他强调学校改进要关注教与学的过程，改善学生学习条件，提高学校提供优质教育的能力[2]。

在我国全面推进教育现代化的今天，学校尤其是偏远地区学校，作为实现教育现代化建设和教育精准扶贫的重要一环，在改进过程中得到了国家的政策支持和资金投入。但是，随着基础教育改革的不断深入，学校改进仅依靠外援支持显得有些动力不足，学校更应该从内部寻求改进和发展的动力。在学校组织架构中，校长是学校的决策中枢，要应对来自行政、学术以及社会等方面的信息，是学校改进的领导者和负责人，在学校改进过程中居于领导地位。

一、校长领导力与学校改进内生动力的内涵

1.校长领导力

校长是学校最高行政领导者，要对学校教育教学和管理工作负责，关注学校的生存与发展[3]，同时校长作为学校法定代表人，要依法履行职务行为，保证学校正常稳定地开展教育教学活动。校长在管理学校过程中，要为学校未来发展进行顶层设计，紧抓学校教育教学，带领并协调好整个团队，塑造并创新学校文化，突出学校特色，实现学校改进目标。

校长领导力就是校长在实现学校愿景、推动学校发展过程中影响全校教职工、学生等利益相关者的能力[4]。校长领导力作为一种综合能力，要求校长既要具备愿景领导力，又要具备课程领导力、团队领导力和文化领导力[5]。（1）愿景领导力。愿景领导力就是校长在整合个人愿景和共同体愿景基础上，基于学校当前发展状况，规划学校未来发展方向，实现学校改进目标，从而为学校改进提供方向保证。（2）课程领导力。课程领导力是指校长既能代表学校发挥好与国家、地方相互沟通的媒介作用，促进三级课程的良性运作，又能根据本校办学特色与师生特点，开发和选用合适的校本课程，由此校长课程领导力的提升成为学校改进的内在要求。（3）团队领导力。学校作为一个组织，一定要有核心人物对其进行协调管理，提高组织效能，因此，团队领导力作為校长专业成长的重要标志，要求校长具有全局意识，能与学校成员分工协作，最大限度运用成员的智慧和优势，形成民主和谐的氛围，提高团队工作效率，实现学校改进目标。（4）文化领导力。校长文化领导力是学校改进的持久动力。一所优质学校一般会有其独特的学校文化做支撑，而学校文化的塑造和创新要从校长的有效领导开始。文化领导力要求校长对学校历史和现实进行整合、提炼，在当地文化中寻找根基，创造独属于本校的文化。

2.学校改进内生动力

内生动力是组织内部自发产生的，可以满足内部需要，帮助组织获得更好发展的力量。“内生动力”的使用最早出现在经济学领域，它被认为是产生于企业等市场参与者自我成长、发展、改进和创新的内在力量[6]。20世纪80年代中期，“内生增长理论”产生，其核心思想就是经济的持续增长能够不依赖外力，内生的技术进步是推动经济持续增长的决定因素[7]。之后，“内生动力”逐渐应用到其他领域，韦成龙等人以心理学家卢因的群体动机理论为基础，进一步指出外部压力和内部激励是影响组织变革的两个关键因素，前者决定改革方向，后者决定改革力度，而内生动力则是整个动力体系中最稳定和持久的动力[8]。对于学校改进来说，学校改进的内生动力指的是学校在改进和发展过程中，学校主体通过自身的努力实现学校发展目标，树立主体意识，从被要求改进变为积极主动寻求发展的内在推动力。来自学校内部的追求改进的动力，能够在学校改进遇到瓶颈时为学校的发展提供持续而稳定的支持。

二、校长领导力成为学校改进内生动力的依据

1.校长负责制是校长领导力发挥的制度保证

为了更好地发挥教育为社会主义建设服务的作用，解决基础教育薄弱等问题，我国决定要简政放权，扩大学校办学自主权，逐步实行校长负责制[9]。《中国教育改革和发展纲要》也进一步明确了我国中等及以下学校实行校长负责制[10]。

校长负责制这一学校内部领导体制的确立与实施，为校长领导力的发挥提供了制度保证，使校长可以统领学校各项行政事务，管理教育教学，既能够对学校各项工作进行统一指挥，提高教育管理工作效率，又能够通过各种会议制度听取教职工和学生意见，确保民主管理，增强各方参与学校改进的积极性，促进学校发展。校长作为学校各项工作安排与推进的指挥者和决策人，其领导力水平关乎学校发展的前途命运。

2.组织赋职是校长领导力发挥的有力支持

组织是将人们按照某种方式联系起来的团体，目的就是团结组织成员，达成共同目标。在学校这一教育组织中，校长被赋予了领导者的身份和职责，需要其发挥领导力作用，指引组织发展方向，凝聚组织成员力量，革新组织团体文化，带领组织有序工作，以期实现组织既定目标。领导是开始和维持组织活动的基本要素，组织赋职为校长领导力发挥提供了有力支持。

校长是学校管理活动和教育教学工作的设计师和指挥官，对学校各项工作承担着领导职责[11]。首先，校长能够对学校教育行政事务进行决策，如根据国家教育发展规划，结合自身对学校发展期望，规划学校改进方向。其次，校长能够领导学校教育教学工作，包括组织教师制定教学计划，开展教育研究，对教育教学过程进行监督等。再次，校长能够团结学校成员，凝聚组织力量。组织成员由于性格不同，在组织中从事的工作也不同，容易为了利益产生不正当竞争，从而造成成员情感和关系上的变化。为此，校长可以发挥其领导力，通过颁布合理的规章制度、采取有效措施来引导组织成员的行为，协调人际关系;通过组织集体活动，增强内部向心力和凝聚力。校长在学校组织中的作用直接影响学校改进方向以及学校办学质量和效益，关乎学校整体形象，组织赋职为校长领导力发挥提供了有力支持。

3.个人素质是校长领导力发挥的基本保障

在校长负责制的制度保证和组织赋职的有力支持下，校长要想更好发挥其领导力作为学校改进内生动力的作用，还须要具备应有的才华和素质。2020年教育部等八部门下发的《关于进一步激发中小学办学活力的若干意见》中强调要“增强学校办学内生动力”，就要“努力造就一支政治过硬、品德高尚、业务精湛、治校有方的高素质专业化校长队伍”[12]，可见校长个人素质为其发挥领导力、成为学校改进内生动力提供了基本保障。

首先，作为学校最高行政领导者的校长具有较高的政治觉悟和道德品格，坚决拥护中国共产党的路线、方针、政策，忠于教育事业，热爱教育领域，能够在推动我国社会主义教育事业向前发展中表现出责任感和事业心。其次，作为教育领域从业者的校长自觉遵循教育规律，谙熟教育学、心理学等理论，促使学校的教育教学活动为学生全面发展而服务。再次，由于学校工作任务的复杂性、综合性，校长在管理学校过程中积累了丰富的教育管理经验，练就了良好的心理素质，能够熟练应对学校中出现的突发状况，保证正常的教学秩序。校长个人素质是校长在长期工作中形成的品格，是校长领导力发挥的基本保障，能够对学校师生产生人格魅力影响，使师生自觉接受校长领导。

三、提升校长领导力的策略

1.提升校长愿景领导力，指引学校改进方向

学校愿景领导是校长通过与共同体成员商讨，确定学校改进目标，形成共同愿景，并以此来引导、激励成员参与学校改进，将共同愿景转化為实际行动的过程。校长愿景领导力就是校长在学校共同愿景形成、落实、调整与革新过程中发挥的影响力。因此，校长愿景领导力的提升也应从这些方面着手，通过愿景激励，建立一个高远目标，以激发新的思考和行动方式，使学校在发展受阻时仍能沿着正确道路前进[13]。

在共同愿景形成过程中，校长不仅要有自己的价值判断，能从更高层次和长远发展的角度来审视学校的当前状况和未来前途，而且要听取学校其他成员愿望，形成能够得到共同体成员广泛赞同的共同愿景。只有这样的愿景才能发挥激励作用，学校内部才会产生一致追求。在共同愿景落实过程中，校长宏观上要制定学校发展规划，将改进目标进行阶段划分;微观上要对组织成员的行动目标、考核与反馈方式进行规定。学校在发展过程中，不仅内部生态环境会变化，外部社会环境也会对其产生影响，因此，在这种动态的内外环境的影响下，校长要对学校愿景进行适时适度地调整和革新。一方面，校长要顺应社会发展趋势，保持与社区的互联互通，听取家长的意见和反馈;另一方面，校长要在组织中对愿景落实情况进行考察沟通，保证共同愿景满足学生发展需要，并使教师在学校的教育教学活动中体会到获得感。

2.提升校长课程领导力，改进学校教育教学

课程是学校教育的核心部分，它决定了学生应该学习什么课程内容，形成何种知识体系，进而影响学生知识和能力的形成，个性和品德的发展[14]。为了实现教育现代化目标，推动课程现代化建设，强化学生的核心素养，学校须要真正做到课程领导，发挥校长课程领导力作用。课程领导不同于课程管理，它要求对目前层级式课程管理模式做出改变，更强调学校本身能够自主地、创造性地开展课程实践活动[15]。

提升校长课程领导力对于推动学校改进，提高学校办学水平和人才培养质量至关重要[16]。为此，首先要真正落实学校的课程自主权，保证校长的课程领导权。教育部门应进一步简政放权，推进“管办评”分离，使校长在课程资源开发和课程实施、评价中有更多的决策权，形成办学特色。其次，要充分利用高校资源为中小学校长提供专业培训，帮助校长在更高层次审视学校课程，形成大学与中小学协同发展机制。再次，校长真正参与听评课，不断提高自身课程领导素养。中小学校长由于行政事务繁忙，缺乏持续学习的时间和精力，很多已远离真实的课堂环境。但是，课程领导力的提高需要他们走入课堂，登上讲台，切身体会课程实施中的问题，以便更好地改进学校教育教学;同时，校长也要不断学习教育学、心理学等相关领域知识，拓展其作为学校课程领导者的素养和能力。

3.提升校长团队领导力，凝聚学校成员力量

随着社会对学校要求不断提高，校长的压力与日俱增。校长作为学校改进的领导者，在面对多元变化的环境时也应学会合理分配工作任务，使全体师生共同承担学校改进的责任。澳大利亚学者吉布的分布式领导理论也强调组织内成员要基于共同目标，利用自身资源为组织发展提供优质服务，既要求权力分享也要求共同协作，从而更大限度调动组织积极性。

校长处于学校人际组织核心，为发挥其团队领导力，校长首先要深入了解团队成员，挖掘有潜力的教师，促进成员才能发挥。其次，校长须要以客观公正的态度评价他人，用开放包容的心态对待他人，尊重每位成员。获得组织成员的拥护与认可是保障领导力有效发挥的关键，当下属在与领导互动中被公平对待、感受到积极情绪时，会对工作投入更多的精力与热情。再次，校长要实施权力分享，把关重大决策。当前我国学校管理中存在行政权威过于强化、教师自主性强但缺乏合作意识等问题，对此，校长需要放下手中的绝对权力，改变单一管理的领导方式，引导教师增强自我领导意识，推动合作型教学研究和实践活动。

4.提升校长文化领导力，增强学校核心竞争力

文化是国家生命力、凝聚力的重要源泉，是人与人之间相互联系的精神纽带，对学校来说也是如此。学校置于社会之中，难免会受到市场竞争等因素影响，独具特色的学校文化便成为其在改进与发展过程中的核心竞争力。优质学校文化产生于历届校长引领师生感知学校生活、不断思考和质疑教育问题、不懈研究与探索学校现状和教育规律的活动与过程之中[17]。学校改进始于文化变革，而文化变革则始于学校领导[18]，校长文化领导力的提升对于学校改进具有不可替代的作用。因此，校长要努力提升文化领导力，增强学校核心竞争力。一方面，校长要树立正确的办学理念。学校不是单纯依靠权力来运作，校长也并非只凭借管理来领导，学校改进更需要有被认同的理念。校长要坚持以人为本、立德树人，在整合历史和现实的基础上探索学校文化精神源泉，提炼出合理的学校理念。另一方面，校长要帮助师生理解学校文化、尊重学校文化，积极形成文化共同体。学校文化不只是写在纸上、挂在墙上，更要在师生日常行为中得以体现，这就要求校长充分发挥文化领导力，既要引导师生读懂学校文化的深刻内涵，又要以身作则，发挥行为示范作用，践行学校文化。

教育作为一种育人活动，广泛存在于社会生活之中。为了完成教育活动、实现培养人才的目的，人们构建了学校这一教育组织[19]。学校改进的最终目的并不单单是要通过各方面的努力将学校变成一个更加适合中小学学生学习和生活的场所，更是要提高学生的思想道德素质、行为能力和学业水平，帮助学生获得更大的成就。但教育对于人才的培养是一个漫长的过程，需要长期不断的努力，学校改进亦是如此。学校改进是一个复杂的、持续的过程，是一项需要多方力量参与、协同合作才能取得良好进展的改革，不可急于求成。校长作为教育者、领导者，要不断提升自身领导力水平，充分发挥领导力作为学校改进内生动力的作用。

参考文献

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[17] 郭娜，谢翌.优质学校校长角色：学校文化的塑造者和领导者[J].教育科学研究，2006（11）：20-22+27.

[18] 冯晓敏.校长文化领导与优质学校建设[J].现代教育管理，2016（01）：50-53.

[作者：薛彦华（1964-），女，河北沧州人，河北师范大学教育学院，河北师范大学全人教育研究中心，教授，博士生导师;李佳（1997-），女，河北衡水人，河北师范大学教育学院，硕士生。]

【责任编辑  姚  瑶】