新时期国有企业全面预算管理现状及其对策探讨

庄 健

（深圳市重大产业投资集团有限公司，广东 深圳 518000）

国有企业在我国社会主义市场经济中占据重要的地位，随着我国社会经济的不断发展，国有企业需要切合经济新常态的发展需求，同国家产业结构的优化升级和所有制结构的调整完善相结合，从战略上对国有经济布局进行整体调整。若想完成这些责任和使命，国有企业必须及时调整发展战略、强化内部管理，通过有效的全面预算管理手段，提升自身管理水平，全面实现企业战略发展目标。现阶段，大部分国有企业已经认识到全面预算管理工作的重要价值，也逐渐加大了对全面预算管理的重视程度，但是，仍存在一些问题，影响全面预算管理作用的发挥，因此，需要重点探究全面预算管理策略，以促进国有企业的健康发展。

一、国有企业全面预算管理的重要性

（一）保障企业经营目标实现的重要工具

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。国有企业通过实施全面预算管理，能够整合企业管理职能，对战略目标进行层层量化和分解，保证预算执行与企业战略目标相匹配。通过科学、合理的预算监控，对企业发展情况进行掌控，并在全面预算管控体系下，科学调整企业战略规划，使国有企业具备较强的战略管理应变能力，促进战略目标的良好实现。

（二）提升企业整体竞争力的重要途径

国有企业通过实施全面预算管理，能够明确各部门预算职责，对各项资源进行科学配置，有效提升企业的市场价值，同时，能够强化企业各部门间的沟通与交流，在彼此配合下，提升企业财务风险防范能力。在全面预算管理工作开展中，会全面监控资金筹集、分配及使用等过程，促进国有企业经济业务的科学开展以及经营目标的良好实现。此外，国有企业在全面预算管理不断推进下，能够有效整合各部门资源，实现内部信息的良好流转，提升企业财务管理效率，使国有企业管理人员科学制定经营决策，提升国有企业的竞争实力，促进国企健康发展、提质增效。

（三）监督企业经济业务的重要手段

对于全面预算管理而言，控制、规范是其较为重要的一个职能，此项工作贯穿于国有企业整个经济业务环节，在企业经济业务监督上发挥着重要作用。国有企业财务部门会针对经济业务情况，事先确定出数量指标，从而对各业务部门资金支付进行严格控制，随后会进行预算结果考核，找出各部门在经营管理中的潜在问题，第一时间向企业管理层汇报情况，并督促各个部门认真整改，以此提升企业全面预算管理水平，顺利执行预算指标。预算考核是在一个会计年度结束后，分析、对比各部门的预算执行情况，及时发现其中的漏洞与不足，起到良好的监督效果，并且降低企业经营管理成本。

二、国有企业全面预算管理现状分析

（一）全面预算管理目标不明确

国有企业全面预算管理中，较为常见的一个问题就是预算管理目标不明确。主要体现在：一些国有企业仅为了预算而预算，未将全面预算管理上升到应有的战略高度，预算编制与企业战略目标存在较大差距。并且，各预算单元各自为政，只关注自身利益，没有考虑公司整体利益，导致预算编制不合理、资源调配不科学，严重影响全面预算管理的方向和目标实现。因此，国有企业全面预算管理中，应着重解决全面预算管理目标不明确这一问题。

（二）未树立全面预算管理观念

现阶段，一些国有企业员工缺乏全面预算管理观念，存在重视不足、职责不清的情况，错误地认为预算管理工作与己无关，属于财务部门的工作。此外，一些国有企业管理人员对全面预算管理工作没有足够重视，出现问题时不及时跟踪全面分析及解决问题，阻碍了全面预算管理工作的良好实施。

（三）预算管理执行力弱

对于国有企业而言，预算管理工作的主要手段是合理配置企业资源，实现开源增收，因此，国有企业应强化预算执行力，通过深入开展预算管理工作，引导企业内部资源的科学配置[2]。现阶段，一些国有企业预算管理执行力较弱，经营活动中未能体现预算管理效果；预算执行存在较大偏差，未能及时纠正加以解决。此外，预算管理与企业经营发展体系不匹配，在一定程度上影响了预算管理的成效。

（四）预算管理方法落后

部分国有企业在预算管理工作中存在财务预算管理方法陈旧的问题，具体表现在以下方面：第一，财务预算管理软件系统及设备不健全，没有明确的信息参考标准，无法形成相对统一的标准，企业各预算单元之间没有做到良好的沟通与交流，未能实现信息共享，从而对国有企业预算管理的效率及准确性产生了较大影响。第二，一些企业在财务预算编制方法上，存在与企业发展实际不符、预算方案不够科学或人为操控因素较多等问题，使财务预算流于形式，不能发挥引导企业良性发展、战略落地指挥棒的作用，影响了国有企业的良好运转。

三、新时期加强国企全面预算管理的对策

（一）以战略为导向，科学制定预算管理目标

在国有企业发展中，全面预算管理要以战略目标为导向，推动企业健康、高效地发展。新时期环境下，国有企业面临着更加激烈的市场竞争，需要不断提升自身实力，在市场竞争中占据优势地位，更好地实现预算目标。在国有企业实际生产经营活动中，要保证预算目标的良好落实，将企业的远期规划、中期计划、短期计划、预算目标有机结合、联动互补。国有企业的战略目标应以人为本，重视企业文化建设，构建良好的企业文化氛围，提升员工工作的积极性与主动性，提升全面预算管理效率及效果。国有企业预算应与战略目标保持一致，将预算指标作为基础，使企业长期战略目标与企业经营活动紧密相连，并以战略为导向，科学地制定全面预算管理目标，从实际出发，结合行业发展与经济环境情况，进行全面考量。除此之外，国有企业在制定预算目标时，还应保证其具备较强的应变能力与良好的弹性，同时，还应与企业实际生产经营活动相符，对企业市场占有率、运营能力、发展水平等进行充分的考虑，科学地制定预算目标。国有企业应综合考虑短期利益与长远目标，兼顾战略发展与预算目标，提升预算管理的科学性。

（二）优化全面预算管理的应用环境

就当前国有企业全面预算管理工作而言，存在组织架构不健全、组织领导工作不得力、员工思想认识不足等情况，为有效解决这些问题，国有企业应健全组织体系、自上而下提升经营管理层及普通员工对全面预算管理的认识。第一，国有企业在推行全面预算管理过程中，应构建全面、有效的全面预算管理组织体系，从而防止预算管理松散、随意，防止预算编制、执行、考核等环节流于形式，充分发挥出全面预算管理的作用。第二，强化国有企业经营管理层对预算管理工作的认识，使其充分了解此项工作对国企发展的重要价值，掌握预算管理的方法和手段，这样才能发挥管理人员的引导作用，逐渐向基层员工渗透，提升整体员工对预算管理工作的认识，共同实现国企预算管理目标。第三，强化所有预算单元员工的责任意识，压实各单元管理责任，使其认识到预算管理工作与自身息息相关[3]，并不是仅仅属于财务部门的工作。此外，国有企业要深入了解预算管理与企业发展战略的关系，制定明确的战略目标与详细的业务计划，保证预算管理与企业战略规划高度契合。

（三）增强全面预算执行力

首先，预算要全面分解。预算经股东单位批复下达后，国有企业执行部门需要根据预算批复的要求，重视组织协调工作，将年度预算目标分解为季度预算及月份预算，提升各部门预算执行力度。并将各个指标落实到各预算单元、各环节、各岗位中，更好地实现预算目标。其次，预算全面分解下，应根据价值量进行指标分解，保证预算不留死角，实现应分尽分，实现全面预算管理，细化预算责任，并具体落实到个人，做到责权统一；预算分解过程中，应制定出有效的保障措施，如优化结算方式、强化预算仲裁等[4]，从而全面且深入的执行预算。最后，强调全面预算管理的刚性作用。通常情况下，国有企业预算执行方案下达后，基本不给予调整，但如果受到政策法规、运营条件、市场环境等因素的影响，需要适当调整预算，防止预算执行与实际出现较大偏差，使国有企业获得更高的利益的情况下，可以经股东批准后进行预算的适当调整，为了达成预算目标，防止预算执行方案单一，通过增强预算执行力、加强预算执行的考核管理等方法，确保企业预算目标的实现。

（四）完善财务预算管理模式

经济新常态背景下，一些陈旧的财务预算管理模式已无法满足国有企业发展需求，因此，国有企业应优化财务预算管理，对财务预算管理模式加以完善，突出财务预算管理的价值。国有企业为更好地实现改革发展目标，应结合实际财务工作内容，对其做出合理调整与完善，在实际调整工作中，方向需要与国有企业发展目标相吻合。在具体操作环节，国有企业财务管理人员应细化处理预算工作，将所有任务根据不同层次进行详细的划分[5]，明确财务人员与基层人员的工作目标。第一，财务管理人员需要重视各项资料收集，不仅要收集基础财务工作资料，如财务审批资料及财务工作报表等，还应全面分析市场发展战略、国企外部环境、人力资源资料、生产条件资料、国家相关政策以及国有企业设备详情等，充分掌握资料内容，在此基础上，才能保证预算管理制度的完善性，充分落实预算管理细节。第二，国有企业财务管理人员应按照数据内容，分别制定出各部门的额定财务预算数值，使基层工作人员了解额定财务预算数据范围，保证工作人员能够根据实际情况，上报部门财务预算工作，提升人员工作积极性，实现财务预算管理的全员参与。当各部门工作开展中出现超出原定预算情况，财务部门应及时掌握，制定出相应的修正方案，使企业各项工作均能保持在预期计划内。同时，国有企业须避免预算编制以财务部门为主、业务部门参与度低以及预算编制方法选择不当的风险，否则会导致预算编制不合理、各预算之间缺乏整合、预算目标缺乏科学性等问题。

（五）构建科学的预算评价体系

第一，国有企业应充分认识预算考评在预算管理工作中的作用。要重视预算考评，立足效益最大化、可持续发展原则，正确认知自身主营业务，实施创新管理，将每个岗位的最大价值充分发挥出来，根据国有企业特点，对各职能部门进行全面考核，制定出的考核标准需要详细且具有针对性，不可大而笼统。第二，国有企业预算评价内容要全面，将预算财务绩效考核、预算评价作为主要目标。要在此基础上，有效提升国有企业财务绩效管理水平，通过绩效考核的良好实施，把握各部门财务控制能力、盈利指标完成情况、成本费用指标完成情况。并且，还应将预算评价结果与人员薪酬挂钩，从而提升国有企业经营水平[7]。第三，完善国有企业奖惩制度、预算问责制度。制度同国有企业年度预算指标紧密结合，预算执行前应扎实进行目标责任书的签订；预算发生调整，也要适当调整评价指标。通过签订责任书的方式，形成问责制度，根据责任书完成情况，对相关人员做出奖惩，提升工作人员责任感与积极性，从而获得更高的预算管理质量。第四，预算评价与国有企业战略目标紧密结合。企业发展中思想认知不断变化更新，预算管理不断向企业战略目标靠近。国有企业应统一思想，准确制定企业战略规划与业务计划，遵循全面预算考核原则，通过考核评价引导各预算执行单位的行为，避免各预算执行单位发生只顾局部利益、不顾全局利益甚至损害全局利益的行为。

四、结语

综上所述，新发展阶段在为国有企业带来发展机遇的同时，也使其面临巨大的挑战，国有企业若想不断提升自身竞争实力，需要重点关注全面预算管理工作，从明确预算管理目的、优化预算管理应用环境、强化员工认知、增强预算执行力、完善财务预算管理模式、构建预算评价体系等方面入手，全面促进预算管理工作的良好开展，进而提升预算管理的质量与水平。