完善内部控制建设 促进业财融合发展

■张瀛文

一、业财融合与内部控制概述

1.业财融合。

所谓业财融合，就是对有限的企业资源利用信息技术，将业务与财务进行数据整合，以达到目标与价值一体化，提高经营业绩。管理者通过反映出来的财务数据来提高业务的质量，以及从财务结果推断业务行为，并建立业务计划最终实现业务目标。

但是，在常规的财务管理工作中，各业务部门的财务信息只能事后反馈，财务部门无法及时分析和整理业务部门信息，因此无法创建良好的战略决策和风险评估。业财融合它融合了业务和财务，促进了财务管理从事后反馈到事后管理的转变。所以说，业财融合的到来将进一步推动企业的发展。

2.内部控制。

内部控制是提高企业经营能力以及提高其风险防范水平的重要手段，是为了实现企业目标而存在的实施程序。内部控制是在组织内部为提高运行效率，有效获取和使用各种资源，在一定情况下实现既定的管理目标而在组织内部实施的各种限制和调整的组织、计划、程序和方法。企业内部控制是现代企业管理的产物，在竞争日益激烈的外部环境中，企业需要不断完善内部控制，以增强竞争力。

3.两者关系。

在企业实施业财融合过程中，如何处理好业务与财务的关系尤为重要，无论是传统企业运营方式还是当下的业财融合，两者之间应是相互监督与合作的关系，而企业中的内部控制就为如何监督提供了良好的平台与保障。如何合作则是把企业运营流程的重新整合，这个流程再造也是离不开内部控制的牵制，保障业务与财务二者之间数据的真实有效性。

总之，内部控制与业务财务的整合在于实现流程再造、业务财务数据融合以及企业战略目标整合。内部控制解决了业务与财务整合中的流程再造问题，解决了从会计端到业务端的流程连接，构建内部控制的目的在于整合业务与财务数据之间的联系，为实现未来的智慧化财务构建有效的组织基础。

二、当下企业在业财融合中存在的问题

随着市场经济的飞速发展，现代企业的竞争也越来越激烈。如何增加企业的竞争优势并加强财务管理，是企业需要思考的问题。业财融合的践行需要与企业管理有机结合，使企业业务和财务都能够提升公司的价值。两者需要在流程优化、资源合理配置、风险管控等方面达成共识，帮助企业实现价值最大化，但是目前企业在业财融合进程中还存在如下问题需要完善。

1.企业在执行中存在“信息孤岛”问题。

在当下大数据背景下，企业管理层的决策往往需要精确的财务数据作为依托。但在部分企业中，业务与财务的对接机制不完善，数据透明度低，导致公司内部出现数据孤岛，两者数据标准不统一。例如某些企业虽然有完整的业务信息系统，但是财务部门仍然只承担事后会计职能，对于业务数据并不是有效及时地获取。这样一来，会计信息的可信度和及时性就无法得到保证，财务信息也难以给予企业有效价值。此外，目前我国外部市场环境瞬息万变，若财务信息与业务信息无法充分整合，将会限制企业的发展。以营业税改征增值税为例，企业核算必须按照增值税发票进行，但采购流程的规范性和公信力没有得到严格确定，信息孤岛现象突出，大大增加了公司的运营风险与管理风险。因此，企业管理层无法准确掌握相关活动的全过程，甚至无法有效防控业务风险，公司发展存在一定阻碍。

2.没有足够专业人才。

企业在业财融合过程中往往第一步是管理模式的转型，这对员工的专业素质和技术水平提出了更高的要求。他们需要同时具备财务分析和技术应用能力，在业财融合的实际工作中，传统业务与财务人员即使懂得业财融合的相关知识，但在具体实践中往往束手无策。

面对管理模式的转型，许多公司往往在此陷入了困境，因为公司以往的财务人员只需要分析财务数据给出财务报告，对于业务数据并没有深入了解。财务人员埋没在日常的基础会计工作和其他财务管理中，在一些公司里还存在财务人员担任审计工作的岗位，他们肩负着太多的职能，在工作中没有更多的时间了解业务操作过程。此外，传统财务人员对于新技术的学习与接受也需要一定阶段的适应过程。因此，专业的人才在企业业财融合的过程中尤为重要。

3.人员参与积极性不高。

在企业业财融合的过程中若是没有企业人员的积极参与，业财融合永远只是“纸上谈兵”，为什么许多企业的业财融合往往很难走到最后，一是在于业务部门与财务部门的工作目标不一致，导致业务与财务两个部门相互之间缺乏有效沟通。业务部门专注于市场开发和产品销售，但是很少关注开展业务活动的成本。而财务部门也没有积极主动检索相应的业务数据，这样一来导致企业资源并没有得到合理的配置。由于目标、管理方式等方面的差异，企业不同部门往往只对自己的部门感兴趣，只按照自己部门的标准和要求开展业务活动。部门间很少有交流，或者根本没有交流。这不利于协调不同部门之间的工作，也无助于公司实现其总体目标。二是部分业务部门人员存在认识偏差，认为业财融合的重心在于财务的数字化转型，认为业财融合是财务人员的事情，参与度不高，导致企业业财融合效果不佳。

4.没有合理的预算管理目标。

虽然我国大部分企业已经建立了完善的预算管理体系，但由于某些业务部门参与性不高，导致预算目标设定不科学，影响预算管理效能。公司的财务人员往往是根据业务存量和增量判断预算目标设定的合理性，但是并不能实时关注外部市场的动态，所以不能经常根据增量调整编制预算内容。也不能够有效预测业务项目的执行情况。同时，财务部门还负责预算编制和内部审计工作，不仅增加了财务人员的负担，也不能保证预算监督和审计的公平性。在实践过程中，许多企业的业财融合预算管理制度不合理，在实践过程中企业对于预算管理的管控力度不足，资源没有得到很好的整合，会存在浪费资源，增加企业成本相关问题。然后又由于缺乏专业的人才，在具体工作中容易发生失误，企业的预算管理没有高效统一的制度要求，长期运行下去导致企业遭受一定的损失。

三、针对企业存在问题的建议

1.加强部门之间的沟通，打破壁垒。

企业应不断提高业务与财务数据的契合程度，使得两个部门齐心协力为企业创造应有的价值。专业人士认为，企业业务部门与财务部门都是为了企业的发展服务，两者应构建良好的协作关系，根据企业发展的既定目标而努力。因此建立协调的沟通机制，加强部门间的信息沟通，降低信息处理成本，实现部门间有效衔接。提高沟通的效率和质量。建立科学的沟通体系进而保证信息的顺畅传递，防止因人员调动和业务变动造成的信息缺口，造成决策失误。企业还可以打造数字化平台，使得财务部门与业务部门的数据能够在平台里一目了然，财务人员可以及时跟踪业务流程，业务人员可以根据财务数据有效调整业务成本，突破现有沟通框架的限制，寻求渠道聚合与消息融合，实现资源的最大复用与信息深度挖掘，达到企业价值最大化。对于财务部门来说，业务与财务的融合，就是深入到业务活动的最前沿，实时把财务数据反馈给决策者和业务单位。同时合理分析数据，帮助企业组织和管理业务。更重要的是，通过业务与财务的整合，将风险管理意识传达给业务部门，有效降低公司经营风险。对于业务部门来说，开展业财融合最重要的是在工作中具备财务思维和风险意识，将风险管控意识渗透到业务一线以及上下游客户系统中，从而规避一定的风险和减少相关的损失。业务人员与财务人员需要转变自身思维方式，财务人员应“走出去”，了解业务熟悉业务。而业务人员应对财务数据保持一定的了解，在成本运营方面提供相应的决策建议。两者高效配合，全员参与，使得业财融合能够在企业中落地生根，促进企业发展。

2.加强对专业人才的引进，同时开设相关培训课程。

在管理模式转型中，要求财务部门的工作人员不仅要掌握财务知识，还要掌握相关的业务知识。不仅财务部门如此，所有业财融合相关部门都要对业务财务有一定的了解。因此，企业应提高专业人才的绩效报酬，吸引更多的人才为企业服务。企业可以与高校建立合作基地，让高校定期输送专业人才到企业去实践，对于在实践中表现好的人才予以录用培养。在企业内部，原有的员工也要进行相关业财融合知识信息的培训。企业需要定期召开相关培训会议，传达最新的财政政策，对业财融合实践框架及时有效调整。以及需要对培训的员工进行定时考核，设立有效的绩效管理机制，奖惩分明，这样才能调动他们学习的积极性。学者林圣认为有效途径对业务财务人员进行培训确保其综合能力提升是业财融合的关键。通过培训考核，业务财务人员双方能够加强了解，才能有效开展合作，提高企业发展水平，每个成员必须了解其各个方面的内容以及其职责范围的内容。

3.建立有效内控框架，为业财融合创造良好环境。

在当下国家处在会计改革与发展阶段，财政部也颁布了《会计改革与发展“十四五”规划纲要》，在纲要中也对企业提出了明确的内控要求。而企业的业财融合在实践中，离不开内部控制的管理，因此企业需要建立有效的内部控制框架，提升企业管理运营水平，学者薛聿明曾认为企业内控质量决定着企业给出的财务相关文件的可靠性。企业提升内部控制质量首先要加强内部控制环境建设，构建良好的内部控制环境应从三个方面入手：一是企业管理者必须加深和提升自身对内部控制重要性的认识，根据企业实际情况来制定内部控制目标，在落实过程中自身要严格遵守做好表率。二是把内控意识落实到每一个具体个人里，转变制度执行者对内控的态度。三是完善企业组织，设立单独内审部门，发挥企业内审作用，为业财融合的发展营造良好环境。学者林明丽也认为在企业内部里设立相关审计部门，可以起到强化企业内审作用，提高内控质量的作用。同时，企业要获得更客观的经济效益，还需要分析内部经营状况，识别制约业财融合的因素以及存在的风险。古香香认为企业应根据自身的风险应对能力来制定合理的应对措施，使风险可能性降低到可控范围内，使得企业更好地发展。因此，企业应通过有效地内控框架，建立一套属于自己的风险应对办法，对于企业在业财融合中可能出现的风险做到有效规避，降低企业运营成本。

4.完善预算制度，控制相关成本。

业财融合的发展离不开完善的预算管理体系，企业应按照自身业财融合发展阶段制定相应的目标制定预算制度。通过对事前、事中、事后预算管理各环节的实时管控，实现全流程实时监管，业务人员应保障各项活动产生的具体数据的准确性，财务人员能够通过企业打造的沟通平台第一时间了解具体情况，制定科学合理的预算，通过财务分析发现问题并调整预算，提高企业执行的可行性和适应性，确保企业业财融合的发展。企业应建立以战略为导向的从上到下的预算管理模式，从业务目标就考虑预算水平，把相关的考核制度与绩效激励制度落到实处，有效推动预算管理的执行。同时，对不同业务进行有效的分类管理，提升预算管理信息化建设，保证预算数据的准确性及有效性，达到成本管控最大化效果。

四、结束语

随着时代的不断发展，企业管理的理念也在随之变化。因此企业业财融合的方式也在发生变化，企业更多地是需要将财务和业务这两个关键部门整合成一个集成的流程规范，提供集成的系统数据，实现两者工作和思维的完全融合。同时在有效的内部控制体系里把业财融合作用发挥到最大，强化不同部门之间的合作与交流，积极创新与完善企业发展战略。

综上所述，企业需要结合现阶段业财融合过程中暴露出的缺陷，不断改正并达到业财融合的要求，充分发挥业财融合的职能作用，积极改进优化，以满足公司可持续发展的需要。