新时期船舶企业并购风险及防范再思考

施赛金

[摘 要]数十年来，在世界造船市场中，中国船舶制造业所占的市场份额显示出惊人的增长速度，这表明中国已经成为全球重要的造船中心之一。但是从根本上来看，我国船舶制造业依旧存在许多问题，其中最重要的就是高端核心技术掌握较少，只掌握了低端的制造技能，使我国船舶产业配套设施相比发达国家依旧落后，国际竞争力较弱，这也导致我国船舶行业靠量而非靠技术盈利。2019年年底，全球最大的造船集团——中国船舶集团有限公司在北京正式成立，它是由原中国船舶工业集团有限公司与原中国船舶重工集团有限公司合并重组后形成的。2020年，疫情对船舶工业带来了巨大的冲击，但是，中国船舶制造业以精湛的技术和较低的成本快速占领了近一半的世界市场份额，这给其他国家的船舶制造业带来了不小的冲击，而我国船舶制造业也在认识到自身局限性以及制造业市场的低盈利性后开始寻求新的发展。因此，船舶企业积极开展企业并购、资源重组和加快结构调整转型升级，已成为行业的共识。

[关键词]企业并购；风险防范；企业资产

中图分类号：F71 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）09-0025-03

（一）扩大船舶企业生产规模和经营规模

船舶企业在参与并购中，可以使企业资产得到补充和调整，降低生产成本，使其生产规模达到最佳。也可以使企业在不改变现有生产规模和产品结构的前提下，高效率地生产某一种或多种产品，达到专业化水平，同时并购还能解决因专业化程度不足所导致的一些问题，使各生产部门积极有效的配合，扩大企业生产规模。生产规模的提升可以使企业针对不同类型的客户和市场进行研究、设计、开发和生产，同时改进生产工艺，迅速研发新产品，以满足不同类型的消费需求；企业规模的扩大也有利于企业的融资[1]。

（二）并购能给企业带来市场主导效应

无论是横向并购还是纵向并购，都能使船舶企业抢占更多的销售客户，拓宽自身的销售渠道，限制竞争对手的发展扩张，大大提升自身的市场占有率。如此一来形成优势循环，拓宽销售渠道后，企业就有了更多的市场，也有资金扩大企业规模，进而占领更多市场份额，利润和竞争力得到大幅提升，成为市场的鳌头[2]。

（三）实现资源优化配置

现如今，船舶企业所能接触的社会资源日益短缺，同时，自然资源不可再生，船舶行业的所有企业如果为可持续发展，就必须尽快调整自身资源配置、优化企业资源结构、提高内部资源储量。并购则是提升企业资源配置的重要方式之一。

（四）并购能够使船舶企业用最低成本实现多元化发展

船舶企业并购可以让企业在现有的生产结构和经济规模上汲取他人的长处来弥补自己的短板，从而使企业能够更加多元化地发展，这种利用相关企业资源的方式能够让船舶企业在进入新产业或者新业务时，更快实现企业的多元化经营[3]。

（一）并购前决策风险

在作出并购这一重大决定前，企业必须有一个科学、严谨、符合现实情况的评估，不仅是对企业发展现状，更是对未来发展的预估。一旦出现对这两者评估的失误，对企业造成的负面影响将是难以承受的。由于我国资本市场起步较晚，许多企业缺乏并购经验，对于并购常常具有过于乐观的预估，最后给自身发展带来麻烦。企业并购前需要评估的风险有以下几种。

1.并购动机不明确而产生的风险

一些企业盲目地受舆论及行业宣传误导，错误估计了自身实力和并购产生的利益，在没有理智地分析企业未来发展方向与并购可能带来的弊端的情况下，就急于求成地对目标企业进行了并购，最终的结果就是核心竞争力没有任何提升，反而导致资金链断裂，陷入困境。

2.盲目夸大企业自身能力而产生的风险

一般来说，被并购的企业在并购后需要更多的资金、管理、技术能力等投入来改善困境，这就要求并购企业自身有足够的能力去改造被并购的劣势企业。从一些实际案例来看，我国很多企业常常对自己的能力过分自信，缺乏有效的核心竞争力和发展方式，对企业发展和市场前景盲目乐观，而使企业陷入低成本扩张的陷阱。

（二）并购中的操作风险

除了在企业作出并购这一决定前需要评估风险外，企业在实施并购的操作过程中也具有难以把控的风险。如果企业没有在并购过程中对风险进行预估和把控，那么造成的损失将是难以估量的[4]。

1.信息不對称风险

所谓信息不对称风险，是指企业在实施并购这一过程中，所收集掌握的目标企业的信息与该企业的股东和管理层相比，两者是不对等的，由此会给并购带来潜在的风险。面对关系网极其复杂的企业，实施并购的企业很难在短时间内全面了解被并购公司真实的财务状况、业务发展情况、资产情况，特别是其他的隐藏债务、诉讼纠纷等负面情况。因此，实施并购的企业在这种信息不对等的情况下，很容易高估目标企业的发展前景，从而付出过高的代价，给自身带来隐患[5]。

2.资金财务风险

众所周知，企业的资金链是企业的生命线。并购活动更是需要巨额的资金支持。因此，抛开目标企业可能带来的风险，并购行为本身给公司带来的财务风险也是不容忽视的。并且，企业并购后还需要大量的资金去支撑企业整合业务，而能否筹措到数额巨大的资金、筹措该笔资金所需要付出的巨大成本、国际汇率变化导致的成本增加等，都会给企业融资带来风险。

（三）并购后不协同风险

企业实施并购行为的根本目的是获取利益，而股东利益又是其中最关键的因素。在实施并购后，企业管理者必须使管理、业务、经营等各方协同合作，才能实现利益最大化的目标。但是在并购整合的过程中，各方为了维护自身的利益，未必能向着理想的方向一同努力。这些都会导致并购无法获得真正的成功。

1.管理风险

在并购完成后，目标企业的管理人员也将被企业一并管理安排，这就需要了解目标企业的管理团队，提高他们的管理才能、提升企业文化认同感、加强团队建设、增加适当的培训来补足缺陷，对管理水平提出更高的要求。如果不能使他们发挥出在目标企业时的能力和作用，那么这场并购活动就是弊大于利的。

2.规模经济风险

并购企业在完成并购活动后，如果不能采取有效的手段使双方的管理、业务、资金等方面相互弥补，资源不能有效结合，无法使双方的经济规模和管理经验共享互补，发挥出更大的功效，而只是低效的重复作业，那么必然是失败的。

3.企业文化风险

企业文化是一家企业最独特且最核心的东西，它是企业在漫长时间发展过程中形成的特定的生产活动和思维活动的本质特征的总和。如果并购企业和目标企业的企业文化无法融合，团队合作、经营理念、工作方式的不和会导致双方无法友好合作，那么对并购的成功与否会产生深远的影响。不仅并购成本会随之增加，并购的效益也会大打折扣，特别是在跨国、跨地区的大型并购案中。

4.经营风险

除了管理、规模、文化上的风险外，最重要的一点是经营风险，企业被并购一般是经营状况不佳，而被并购后为了实现经济利益的发展，企业必须改善经营，转换经营方式，甚至调整生产结构，弥补之前的不足，调整企业资源配置，否则也只是在重复之前的错误模式。

在船舶企业并购中，每一个并购环节都是相互关联的，现从船舶企业并购前、并购中和并购后三个方面产生的风险出发，明确机理和具体步骤，船舶企业就可以通过科学有效的措施进行合理管控。

（一）船舶企业并购前的风险防范

1.目标企业是否满足增强企业核心竞争力的需求

船舶企业并购往往是为了获取目标企业的核心技术用于提升核心竞争力。因此，从制定战略部署到选择目标企业都要符合企业的战略需求，不能只注重眼前的利益，而作出对自身发展不利的决策。应该从企业的长远发展考虑，明确目标船舶企业的核心竞争力，要需有所求，并购之后能够让企业核心竞争力有所提升，更要对目标企业进行横向和纵向考核，对其优势和劣势作出合理客观的评估和判断[6]。

2.全面收集和分析目标船舶企业信息

在已经选定目标船舶企业的情况下，并购企业还需要全面收集该企业信息，包括但不限于企业的产品结构、财务状况、核心竞争力、生产经营、管理水平、企业文化、组织架构等，解决一定的信息不对称风险，更好地了解目标企业。同时综合衡量自身的经济实力，以及并购企业是否能够带来预期的核心技术和经济效益。

（二）船舶企业并购中的风险防范

船舶企业并购中主要遇到的风险是财务风险，在防范财务风险中主要通过以下两个方面来实现。

1.在企业并购前期，要对目标船舶企业进行综合评估，确定目标企业的价值，从源头上严格制定在并购中所需的资金量。在前期收集目标船舶企业综合情况的基础上，评估每一个并购环节，对并购资金做好严格的支出流程，从预估资金确定、支出流程审核、支出数量批准方面都应该进行严格把控，从根本上解决船舶企业并购资金的有效供给。

2.在目标企业还有未偿还债务的情况下，主动与债权人联系，签订解决债务问题的协议。为了防止在并购后由于不能按时有效解决债务危机而引发财务纠纷，并购企业必须充分考虑债权人的利益，与债权人在债务问题上取得一致意见后，再对被并购船舶企业进行并购。在并购中，尽可能采用灵活并购的方式，减少资金的过多支出，保证自身企业的健康发展，减少并购中可能产生的财务风险。

（三）船舶企业并购后的风险防范

1.生产经营整合风险的控制：如前文所述，企业实施并购，原有的经营目标、管理方式、资金技术、生产力都需要跟上并购后的企业结构。只有并购后优化企业生产结构，企业内部管理和生产能够协调发展，那么企业才能取得长期的平稳发展，也只有这样，并购才是获益的。

2.管理制度整合风险的控制：随着并购工作的完成、企业规模的扩大，并购企业既要客观地对目标企业的原有制度进行评价，还要建立新的内部管理系统。

3.人员整合风险的控制：并购完成后，两家企业的员工也随之一起合并，企业需要对员工进行思想沟通，避免隔阂产生，优化用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队，推出适当的激励机制等。

4.企业文化整合风险的控制：企业文化是长期积累形成的，每家企业都有独有的思想和工作方式，并购后企业不能直接粗暴地否定目标企业原有的文化，最好的做法是尊重目标企业，接受其企业文化独立存在，但需要与并购企业大方向保持一致，相互融合。

船舶行业在我国经济发展中具有巨大的推动作用，然而，在经济发展的同时，一些无法避免的问题也日益显现，例如，我国船舶行业一直以制造业为主，缺乏自主创新能力、行业产能严重过剩、撤单现象增多、融资难等问题。“十二五”时期是我国船舶行业由大变强的关键时期，《船舶工业“十二五”发展规划》中明确要求各级政府要加大力度推进各地区船舶行业兼并重组和转型升级，鼓励大型骨干或龙头造船企业跨地区的并购，提高产业集中度，坚持技术创新，努力转型升级，各地区优化船舶公司并购流程，提供良好的服务环境。

2014年，国务院发布《关于进一步优化企业兼并重组市场环境的意见》。《意见》提出政府应当认可企业为主体，提升政府工作审批效率、发挥市场自主调节机制、加强对企业兼并重组的扶持力度，旨在调动企业积极性，推动市场资源优化配置。

船舶行业企业在并购过程中，只有清楚地认识到可能面临的财务风险，通过对这些财务风险的研究和防范控制，减少企业在并购过程中不必要的损失。已有的研究较少有船舶行业并购风险方面的，国内少有研究船舶企业并购问题的研究，本文从船舶企业的决策风险评估、自身价值及目标企业價值核算等方面，深入分析了并购活动不同环节的风险，并在此基础上提出了资金财务风险。

1.财务风险贯穿并购活动的始终，即便并购方自身占据优势，但如果在并购过程选择了错误的并购方式，也很有可能带来巨大的财务风险，最终影响企业的发展。本文通过分析我国船舶行业企业并购案例，认为我国船舶行业企业并购主要有决策的动因、并购过程中的操作风险、资金风险和经营难点等风险。

2.并购可以使并购双方或各方优势互补，实现多元化经营。沪东重机原来的业务范围是大功率柴油机，通过并购扩大了业务范围，形成了造船、修船以及柴油机三大业务，降低了管理费用，而将更多的人力、物力以及财力投入到新技术和新产品的研发中，达到一定的规模经济，实现了协同效应，提高了经营业绩。

3.由于船舶行业是一个资金、技术、劳动密集型产业，并购会面临着很复杂的外部环境，外部环境也会导致并购的财务风险。因此并购时要从船舶企业的实情出发，全面审查和分析，合理选择目标船舶企业并进行价值评估，选择合适的融资方式，并购后要进行全面的财务整合，同时也要关注相关行业政策的变化。

[1]李峰.中小企业法若干问题研究[D].太原：山西财经大学，2005.

[2]王晓迪.造船产业转移与中国造船产业发展对策研究[D].大连：大连海事大学，2010.

[3]吴志军.企业并购中的管理整合研究[M].北京：中国财政经济出版社，2004.

[4]高良谋，高静美.基于企业购并失败的整合管理[J]东北财经大学学报，2003（04）：21-24.

[5]赵旭东.公司法（第二版）[M].北京：高等教育出版社，2007.

[6]王晓燕.现代企业法律风险管理体系研究[D].北京：中国政法大学，2007.