关于房地产建设项目开发全过程成本管理的探讨

丁雪

摘 要：我国房地产行业利润丰厚的黄金时代已经悄然不复存在，近年来房地产行业的利润呈现出逐渐减少的趋势。伴随着国家房地产市场环境及住房政策的不断变化，低成本成为房地产竞争的必选之路，健全项目成本管理是提高经济效益的关键要素。房地产企业的成本管理受内部和外部因素影响很大，做到开源节流才是房地产企业成本管理工作的重中之重。本文通过对房地产开发项目的成本管理进行相关研究，首先分析其项目开发成本管理原则及概述，然后分析成本管理过程中存在的问题及原因，最后提出成本管理各环节改进对策，为企业成本管理创造优质、有利条件，不断创新企业成本管理环境，促进企业实现可持续发展战略。

关键词：成本管理;房地产行业;项目开发;财务管理

在过去一段时间里，房地产行业属于暴利行业，各企业对成本管理也处于疏忽状态。但是在当前国家政策和市场形势的不断变化过程中，房地产行业成本管理过程的规范化、精细化、合理化是企业发展壮大的必要管理手段。但是因为房地产行业项目开发量的大小不同、项目类型不同、项目工程量、紧迫程度不同、不同类型建筑物相关政策不同等各种因素，導致房地产企业在成本管理过程中差异很大，难度也大。现阶段房地产行业把理论和实际相结合的成本管理计划仍需要完善，需要不断完善成本控制方式，使结果达到令人满意的程度。

一、房地产开发项目开发成本管理理论概述

（一）选题背景及意义

近年来，房地产行业正处于收益爆发式增长状态，导致很多房地产企业开始忽略成本管理，但是在国家政策的不断规范和市场行情的严峻形势下，房地产企业不得不重视成本精细化管理和规范化控制，从而帮助房地产企业实现规模壮大、经济效益提高的战略管理目标。房地产开发项目成本管理逐渐成为企业发展壮大的必修课，还有其他方面的原因：土地面积的增大，导致土地价格快速增长，土地购置面积明显下降，给未来房地产行业的供给和房价造成了潜在的隐患;房地产企业转型需求急剧增长，从近几年房地产行业销售成交量也可以看出我国居民对于房子的质量需要越来越高，对其物业服务水平，配套设施、园区绿化等各方面也提出了更高的品质要求，导致房地产企业不得不快速转型，以适应市场需求。

另外房地产企业成本管理转型也是其提升利益的重要方式。目前我国关于房地产成本管理转型的理论和实践研究仍然存在很多空白，所以本文对于房地产企业开发项目成本管理的研究，可以帮助企业形成高效的成本控制体系，进而推动企业成本管理目标的实现，为房地产开发项目成本精细化管理提供一定的借鉴意义。

（二）房地产开发项目成本构成、控制方法、原则

房地产开发成本包含为完成产品所付出的全部费用，具体有土地费用（占比一般在总成本的20%-40%）、建设费用（≤10%）、期间费用、不可预见费用（≈5%）四种。

成本控制方法有目标成本法、合约规划理论法、动态成本管理法。目标成本法是建立在行业前景预测基础上的，通过成本规划、成本合理控制、成本有序分析、成本精准考核等一系列手段实现成本管理的方法。合约规划理论法主要是针对房地产项目工程建设中的施工合同规划，实现工程合同与企业目标成本管理之间的有效衔接，进而实现企业成本管理目标。动态成本管理法可以实时反映各项目施工过程中发生的变化，并及时分析其原因，有关部门对此进行有效改进，加强管控，保障最终成本控制目标可以顺利实现。

成本控制原则有目标控制原则、动态控制原则、全生命周期原则、权责利相结合原则。目标控制原则是指房地产开发项目在各个阶段都有不同的成本控制目标、任务量和应对方案。把这些目标、任务再逐一落实到各执行部门，部门继续细化目标、任务，落实到员工个人。

动态控制原则，如果忽略了企业工程造价的动态管理工作，就会使企业项目工程成本控制工作无法灵活应对实际施工中的变动，最终会影响房地产企业在市场中的地位，不利于企业长久、稳定的发展。再者房地产企业项目周期长、工程复杂，如果不遵循动态管理原则，就无法准确把握项目工程进度，对其中存在的问题也无法及时发现，并采取有效应对措施。

全生命周期原则是在全生命周期造价理论基础上提出的，最早提出全生命周期理论和方式的是在20世纪80年代由英国工程造价管理人员提出。其核心就在于全生命周期，涉及项目规划、实施、控制、二次建设、拆除等所有环节的成本控制。所以房地产企业在实际项目开发过程中不能把眼光局限于某一环节，要从项目建设的全过程进行管理。

（三）房地产开发项目各阶段成本管理概述

设计阶段，开发工程项目设计阶段是实现成本目标的主要阶段。项目设计方案的质量直接影响着整个项目后期销售情况、企业获利大小。可以说设计阶段的质量能够决定房地产项目的整体成败，所以其重要性不言而喻。

招标阶段，这一阶段是开发商选择优质承包商的过程，也是双方建立良好合作的开始，确定施工合同细节的关键阶段。开发商可以依据不同的项目特点选择合适的投标单位，既要保障施工项目质量好，还要尽可能价格低。最终根据招投标原则，正式签订合同。

施工阶段，这一阶段是需要时间最久，消耗各种资源最多的阶段。这期间企业既要增强对工程项目整体施工的管控力度，还要保障施工过程中各项资金得到有序监管，施工进度可以正常进行，最终房地产开发项目得以准时完成。

竣工结算阶段，这是成本控制的最后，也是最重要的一个阶段，这个阶段承包方是最熟悉施工情况的，所以房地产开发企业一般处于较为被动的阶段。如果企业没有对这一过程进行成本控制，就会造成极大的资源浪费，甚至严重情况下，会处于严重失控的状态。

二、房地产开发项目开发成本管理过程中存在的问题及原因分析

（一）项目立项决策阶段

缺乏对项目工程设计的深入研究及对项目的可行性研究报告进行经济分析，无法准确反映及判断项目建设过程中各指标对成本管理的影响大小，以至于项目成本预算管理与最终实际成本管理结果产生较大差异;缺乏对同类型项目成本管理数据的收集，也缺乏对该项目市场环境变化趋势、项目现场调研及基础数据的收集跟踪，以至于应对突发成本超支事件时，无法在短时间内得出超支原因，也就没有办法及时提出解决方案，导致成本的超支情况持续时间过长;很多房地产企业对项目成本管理的数据只是简单粗暴地直接套用过去的经济历史数据，没有做到从实际出发、也没有考虑项目建设的不同时代背景、不同区域、不同周期等，再加上财务及成本控制人员没有了解最新的经济政策及形式，无法通过采购渠道的方式调整成本策略，而是太过侧重于对项目成本的定量分析，忽视了定性分析。

（二）项目设计阶段

设计人员缺乏成本管理观念;项目设计产品定位不准确，后期滞销问题明显;设计人员与成本管控人员缺乏沟通交流，在设计过程中忽略成本方案选择，会造成项目建设工程成本过高。

（三）项目招标阶段

招标文件数据不够严谨，质量不过关。招标文件质量不过关，如出现对工期说明不明确、招标范围模糊、报价方式混乱、合同条款不一致等，这样的招标文件发出就会造成一定的成本控制风险，影响后期成本管理;项目招标的采购商质量水平无法控制，有高有低，不利于项目成本统一管理，如果按统一标准管理，部分供应商的材料质量问题就会影响项目整体的建设口碑;恶性竞争现象居多。大多数房地产开发企业招标采用最低价中标和综合评分两种方法，前者容易产生恶性竞争，后者容易出现暗箱操作，所以在实践中，这两种招标方式都不利于成本管理。因此成本控制部必须做好招标预算并根据市场及建设情况对比确定评分标准，选出综合性最优的施工单位。

（四）项目建设阶段

项目造价咨询部门人员能力水平差异化严重，对招标文件编制质量、预算编制的合理性判断不足，会阻碍成本动态管控;对项目成本管理控制不当，由于项目建设阶段相关负责人对市场建筑材料、产品价格不熟悉，无法准确预判价格变动，再加上供应商数据库信息不全面、不准确，经常出现成本失控现象;项目设计、签证突然变更，相应的内控流程体系缺乏，流程管理不完善，导致资料管理不当。从而导致项目竣工办理结算时，结算资料缺少真实和准确的文件作为结算依据;成本管理与设计、工程建设环节相脱离，成本管理成为了单一的、孤立的存在，没有真正融合到项目建设的各个阶段，从而无法做到项目成本的有效管控。

（五）项目竣工阶段

第三方竣工结算单位权力过大，结算报告准确性和真实性缺乏有效监督审查，结算报告的数据与实际成本数据偏差性过大;缺乏执行项目后期评估制度，没有对竣工结算工作进行总结、没有进行项目利润分析、也没有进行成本管控工作的评分，从而无法总结成本控制工作经验并加以改进;成本管理人员对实际项目成本与目标成本之间的差异缺乏具体分析，导致同一问题屡屡存在偏差，却一直无法改进;项目建设过程中没有形成项目造价系统数据库，缺乏完整的成本管理数据库，无法对日后新项目的成本管理起到监督和指导作用。

三、房地产开发项目开发成本管理过程中存在问题的原因分析

成本测算资料不完善，就无法编制成本计划，也无法形成相应的成本管控措施。成本预算资料是成本计划编制的依据，是项目后期成本管理工作的重要参考内容。成本测算资料是一个资深企业长时间的积累。成本测算资料不仅对自身单位进行资料收集，还要对对手企业进行成本收集和分析，分析对手企业成本控制的水平，找到与其的差异所在并分析自身原因，取长补短以提升自身的成本管理水平。

项目建设的直接参与工作人员成本管理意识差。建设项目的工作人员大多有一种固定思维，认为成本管理仅仅是领导和财务成本管理部门的工作，与一线人员及其他部门无关。技术人员对于哪些过程可以实施成本控制工作、怎样控制落实成本控制工作丝毫不关心。但是在项目实际建设进行时，成本控制工作是由领导管理者和实施者共同完成的。成本管理部门的领导及其部门人员是成本控制方案的制定和监督者，建设施工阶段的现场管理人员、各部门技术人员是该方案具体的实施落地者，对项目的成本控制至关重要。如果技术人员只关心技术，成本人员只关心成本，就会造成技术人不懂成本，成本人员不懂技术，成本控制就很难落实。

成本管理缺乏系统性管理主要在两方面体现，第一，成本管理权责不清晰;第二，成本管理方法不当。房地产成本管理并没有把具体成本管理目标精确到部门、个人，没有规定落实个别员工任务量，也缺乏相应的奖惩制度，使项目参与者对成本管理缺乏责任感和使命感。或者有些房地产企业项目成本管理方法简单、片面，并不能很好地控制成本。

四、房地产开发项目成本管理的改进对策分析

（一）项目立项决策阶段成本管理

注重投资项目估算的准确度，提高投资估算人员专业能力，追加项目终身负责制;充分调研市场同类项目信息及同行业成本管理信息，制定完善的成本管理方案及造价系统数据库;对立项项目进行经济分析及可行性研究报告分析，采用定性和定量相结合方式，完善研究报告，提升成本控制目标数据的精确性。

（二）项目设计阶段成本管理

據有关资料统计，项目设计阶段对项目投资影响比重高达75%，所以投资者应该转变控制观念，强化设计成本管理，注重设计本身价值和性价比方面的指标细节。强化设计规划部门成本责任制，明确项目最终收益率目标及设计方案的市场实施性相关指标，明确设计部门在成本控制中的具体责任和分工，强调设计部门在项目建设全过程中的监督职责，从而实现成本管理各部门的协调配合;财务和成本控制部应根据设计图纸严格把关成本预算，进行项目收益测算和成本预算差异分析，以及时调整成本控制方案，真正做到动态控制。

（三）项目招标阶段成本管理

编制高质量的招标文件，精细到项目建设的所有费用，减少不必要的工程经济纠纷，更好的进行预算分析控制成本;健全招标竞选制度，严格审核招标入选单位，选出优质承包单位和原辅料、耗材供应商;严格制定、审查合同条款，针对重要工程合同应会同法务部门进行审核，以确保合同的税务合法性及经济关系的公平公正性，避免出现明显法律漏洞;健全招标询价体系，相关工作人员应该全面了解投标单位的设施设备、原辅料、人工成本等方面的价格，对投标单位应进行资质和历史背景的调查，从而从根源上对成本控制工作进行管理和把控，实现对招标环节各项成本指标的管控。

（四）项目建设阶段成本管理

严控设计变更、进度资金分配和签证变更情况，防止投资项目失控、成本损耗过大，造成不可预料的经济损失;实现项目建设动态成本管控。制定合理的成本支出预警线，随时更新预算差异分析，找出超支原因，避免成本超支现象严重及时止损;加强对原辅料、设备价格及人工成本的控制。一般情况下材料和设备成本占建筑安装成本的70%，人工劳务占30%左右，优化公司各项目资源配置可以减少不必要的资金浪费，节省开发成本;建立项目辅助核算明细账薄，所有分项工程包括各项隐蔽工程也要有完整的账簿和入账依据，以减少后期查询、审查难度，便于随时调出造价数据。

（五）项目竣工阶段成本管理

寻找资质齐全、业界口碑良好的第三方结算审核单位，辅助房地产开发企业进行项目竣工结算;确保项目工程质量达到合同中规定的竣工条件，在竣工审核中对合同、各项动态资料、人材机价格、分项工程量进行认真系统的全盘审核，在实事求是的基础上确保结算金额的准确性;把定额单价、取费标准、取费基数和其他费率等在科学合法、合理的范围内尽量贴近实际成本。

五、总结

房地产开发项目开发成本的管理全过程包括前期策划、立项决策、规划、设计、施工、竣工验收、工程款结算、销售等，要对项目全过程进行成本管理，就要对每一环节进行管控。本文前半部分针对开发成本管理过程中产生的问题及原因展开了详细描述和分析，后文也从动态角度提出了改进成本管理的方式方法，分别对房地产项目设计、招标、建设和竣工各个环节的成本管理提出了改进对策，以提高房地产企业的成本管理效率和质量，从而提高房地产开发项目的利润、增强房地产企业在当今背景下的核心竞争力。希望本文的研究可以对房地产开发行业的成本管理提供一定的可参考意义。

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