论企业指标管理模式的先天缺陷及解决方法

刘红宇

（四川建安工业有限责任公司，四川 雅安 625100）

0 引言

企业管理的核心是通过制定管理规则，引导员工完成企业需要的全部动作，包含决策动作、管理动作、操作动作3 类基本动作。员工动作达到企业要求，企业就能够得到期望的管理结果。目前，几乎所有企业都采用结果导向管理理念，将结果数据化、指标化，企业各级员工全部以完成指标为工作目标，就是典型的指标管理模式。

指标管理模式在初期的确起到了一定的作用，然而在改革开放40 多年的企业管理实践中，指标管理模式逐渐暴露出管理目标与客户需求不一致、管理错位、指标冲突、管理滞后等先天缺陷，企业因此难以做出满足客户需求的决策动作、管理动作、操作动作，导致企业出现管理反应速度慢、解决问题效率低下、运行成本高及客户满意度低等管理问题，制约了企业长足发展。文章对此展开探讨，并提出相关建议。

1 指标管理模式先天缺陷产生的原因

第一，指标管理模式把完成结果指标视为满足顾客需求的标准，结果指标中却包含容忍管理缺陷、实物缺陷，而顾客的需求永远都是零缺陷，所以结果指标实际上并不能满足顾客真正的需求，工作目标和顾客需求不一致，导致企业管理的目标偏离。

第二，指标管理模式将结果作为主要管理对象，以结果数据评价管理效果，而影响结果数据的因素很多，承担指标的管理部门并不能够完全控制，指标管理模式存在管理逻辑问题，必然会导致管理错位。

第三，指标管理模式把结果分为S、Q、D、C、P、M、E等不同的板块，不同板块分别设置不同的管理部门。由于各部门承担着不同的管理指标，为完成自己部门的管理指标，一些部门按制度对其他部门实施管理。鉴于不同的管理指标之间会有联系或冲突，各部门间必然会彼此约束和博弈，浪费企业的有效资源，形成指标冲突。

第四，指标管理模式把员工划分为多个层级，对各层级指标负责，赋予各个层级绩效考核权。上级可以决定下级的绩效，管理部门可以决定其他部门的绩效，这样的绩效考核是对最终管理结果的评价，需要得到结果数据后才能启动管理，但部分企业没有做到对形成结果的过程和动作进行及时的约束和纠正，导致管理滞后。

指标管理模式的4 种缺陷是指标管理理念决定的，是先天性的，所有采用指标管理模式的企业都会存在这样的先天缺陷。指标管理模式的先天缺陷会对企业经营管理产生严重影响，将降低企业的反应速度，引起客户抱怨；管理问题得不到根本解决，会增加企业内耗，降低效益；滞后的管理也极易引发成本提高和风险增大。

2 指标管理模式先天缺陷在企业管理中的具体表现

2.1 目标偏离

企业的管理指标一般以年度为周期进行设计，每个管理指标都会涉及财务预算，在管理指标确定后，年度预算基本不会改变，将成为企业员工的工作导向。顾客需求随着市场的变化而不断变化，固定的管理目标难以满足不断变化的市场需求，常常出现工作要求跟不上顾客需求的情况。这种情况在实行指标管理模式的企业中会经常发生，企业往往通过调整指标来适应市场的变化，每次指标调整都会引起预算变化，而一般企业对预算调整的控制都会非常严格，在短时间内难以完成，此时的管理指标无法满足顾客需求，而企业的运行又以指标为工作导向，各级管理者难以作出快速反应来适应这种变化。

在实行指标管理模式的企业中，每个管理指标都要涉及利益的分配，否则管理指标就失去了存在的意义。企业管理指标制定的依据往往是该企业的历史业绩，考虑到实现的可能性，企业经营者往往不会制定高水平的管理指标，而会制定水平相对较低的管理指标，以便自己更容易实现。这样的管理指标包含、容忍了大量的缺陷，如顾客满意度、零公里PPM、一次交付合格率、千台故障数、准时交付率等管理指标，而顾客的需求永远都是零缺陷，因此企业管理指标不是顾客意志的真实体现，无法满足顾客需求，顾客抱怨由此产生，管理目标偏离顾客需求，顾客满意度自然下降。

2.2 管理错位

指标管理的逻辑是通过结果表现反推管理控制情况：管理控制有效，结果就理想；管理控制无效，结果就不理想。企业管理实践中，结果往往是企业各种管理指标的完成情况，管理指标的完成情况就代表着管理者的工作业绩，因此大部分管理者都强调“不管过程，只要结果”。实际上，管理控制与结果之间并不存在必然的逻辑关系。常常会有这样的情况发生：各个团队努力程度、管理水平相差无几，但在不同时期、不同环境下结果输出大相径庭。其原因在于影响结果的因素有很多，外部因素有经济环境、政策导向、法规调整及市场变化规律等，内部因素有其他部门的支持和配合力度、原材料的质量、人员的思想情绪波动以及上级的干预程度等。团队管理者只能控制自身权限范围内的资源，以上这些因素都会从正反两方面影响结果，承担指标的团队却无法完全控制，而能够掌握影响因素的其他团队往往并不是指标承担团队，如果支持别人要影响自己的指标，多数情况下他们会选择不支持，其他团队只会在自己承担的指标受控的范围内适当支持，不会突破自己承担的指标而全力以赴。管理逻辑问题引发企业各级管理错位，各个部门为完成指标，采用各种违背顾客需求的管理措施，无法从根本上解决问题，对企业的发展形成了严重的制约。

2.3 指标冲突

企业在制定各个指标时无法实现所有指标相匹配，部分指标之间还会相互制约，经营过程中肯定会出现指标之间的冲突和博弈。这样的冲突和博弈主要有两种表现形式：上下级之间与平级之间的冲突和博弈。在确定第二年或下阶段指标和预算时，上下级之间的冲突和博弈尤为突出。各企业与上级都要为指标数据展开几轮博弈，典型的例子就是一上预算、二上预算、三上预算，每次预算的调整都是利益的调整，但调整的出发点往往不是客户需求，而是为了完成指标，这是集团各企业争取利益最大化的结果。随着年度指标和预算确定，企业内部分解各个指标时，各级管理团队为二级、三级指标和预算继续博弈，争取自身的利益。这一过程中还会出现“牛鞭效应”，每个管理环节的上级为了自己的安全，往往会在自己承担的指标上加码传递下去，出现层层加码的现象，最后基层团队确定的指标数据往往远超集团目标，很容易脱离企业和市场的实际情况。这种管理行为并不是顾客需求的体现，也无法提升企业的管理水平，只会增加内耗，浪费企业的有效资源，降低企业的经营效益。

2.4 管理滞后

指标管理模式中较常用的是绩效管理方式，一般包括平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）、关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）、目标与关键成果法（Objectives and Key Result，OKR）及360度绩效考核等，其主要依据的是结果，也就是企业的管理指标，而大量管理指标的完成结果必须等到一定的时间积累才会显现出来，短则按日、周计算，长则按季度、年度计算，等结果数据出来后再启动管理流程已经导致不良的后果，企业已经付出代价。在海因里希法则中的1 000 ∶300 ∶29 ∶1 模型里，1 000 次动作缺陷最早发生，其次是300 次隐患，第三位是29次轻微事故，最后才是1 次严重事故。指标管理模式一般只能对轻微事故和严重事故设置绩效指标，无法对动作缺陷和隐患设置绩效指标，因此绩效管理的对象是29 次轻微事故和1 次严重事故。29 次轻微事故和1 次严重事故的发生时间滞后于300 次隐患发生的时间，距1 000 次动作缺陷发生的时间就更远。企业在事故发生后启动的管理远滞后于导致事故的动作缺陷发生的时间，明显存在管理滞后问题。因此，企业通过绩效管理和考核无法对前端的行为动作进行实时管理，管理效果并不理想，难以有效规避企业风险，提升管理水平困难重重。

笔者通过以上4 个方面的分析，可以看出指标管理模式的先天缺陷对企业管理有很大的影响，这样的影响具有深入性和广泛性，无时无刻不在发挥作用。对此，企业需要从管理理念、管理模式上进行创新，突破指标管理的思维禁锢，依托全新的管理理念，创建全新的管理模式，如此才能从根本上解决企业管理面临的困境。

3 AS 管理模式概述

文章借鉴一种新的管理模式——AS 管理模式。AS管理理念源于企业最基层的管理实践，其经过不断总结、提炼发展，从员工到班组，从班组到部门，再从部门到整个企业，逐渐拓展应用范围，最终形成一套AS管理理论和AS 数据管理系统。运用AS 理论建立AS数据管理系统对企业进行管理，就是AS 管理模式。其中，A 即Action（动作），S 即Stick up for（维护）。AS管理是为企业运行最基本的活动——决策、管理和操作而做出的管理设计与维护行为。AS 管理模式不对结果进行管理，没有设置管理指标，管理核心内容是动作管理维护，通过对3 类基本动作进行实时管理，消除缺陷动作，持续维护正确的动作，从而实现企业管理及时、高效，持续保证决策活动、管理活动和操作活动都满足内部、外部客户需求。企业满足客户的所有需求，客户就能最大程度回馈企业。

4 AS 管理模式有效规避4 种先天缺陷的方法

4.1 规避目标偏离缺陷

AS 管理模式以满足客户需求为管理目标，通过不断跟随、满足客户的需求，实现客户对企业的最大回馈。在AS 管理模式下，客户不限于终端客户，还包含所有的内部客户，从原材料采购开始，直至产品交付给客户，所有环节的产品接收者都是内部客户。在企业内，无论职位高低，任何人都具有双重身份——服务者和内部客户，身份转换由联系双方的管理内容决定。上级代表客户意志安排工作时，上级就是内部客户；下级代表客户意志提出管理建议时，下级就是内部客户。B部门在接受A 部门的产品或服务时，B 部门就是内部客户；B 部门向C 部门交付产品或服务时，C 部门就是内部客户。代表客户的一方具有充分的话语权，话语权根据不同的工作内容不断转变，没有人拥有绝对的话语权。AS 管理模式下，产品或服务的提供者要满足内部和终端客户的需求，满足了客户的需求，就能证明自己工作的价值。这样的相互关系纵向贯穿企业生产经营全部环节，横向覆盖所有岗位。所有管理资源能够在第一时间对客户的需求作出反应，客户的需求在企业内部任何部门、任何岗位、任何时候都能得到充分的重视和满足。企业管理目标不再是完成管理指标，而是实现员工行为动作零缺陷，最终获得交付零缺陷，使客户满意。“客户就是上帝”在AS 管理模式中不是一句口号和愿望，而是每个员工行为动作的标准，这并不是员工迫于考核压力作出的选择，而是员工根据自己利益需求作出的自主选择。这使企业管理目标和客户需求高度一致，不会形成目标偏离的缺陷。

4.2 规避管理错位缺陷

AS 管理模式通过对员工行为动作进行管理维护，从而得到需要的结果，其不同于指标管理模式对结果进行管理，依据结果反推管理的有效性。AS 管理的逻辑是：企业要想获得理想交付结果，就要保证具备形成理想交付结果的条件，这个条件就是完美无缺的生产过程，生产过程又由每一个行为动作组成，因此通过维护正确的行为动作就能形成完美无缺的生产过程，一个完美无缺的生产过程才能得到零缺陷的交付结果，这一管理逻辑清晰明确。依据这种管理逻辑，AS管理模式的对象就是员工的行为动作，企业的管理任务就是保证每个员工完成设计好的标准动作，通过每个员工的标准动作实现理想的交付结果。在AS 管理模式下，企业不对管理结果进行管理，员工不需要对结果负责，只需要对自己的动作行为负责，从管理设计上将动作和结果明确隔断。其从管理逻辑上明确了管理对象和管理结果之间的关系，即管理设计的对象不再是结果，而是员工的行为动作，不存在以结果反推管理的逻辑错误。AS 管理模式独特的管理逻辑不会形成管理错位缺陷。

4.3 规避指标冲突缺陷

AS 管理模式没有设计管理指标，没有管理指标之间的约束和冲突，各个部门不需要为管理指标博弈，所有管理资源都是为了得到正确的行为动作，所有管理目标都是满足客户的需求。AS 管理模式的管理对象是动作行为，不再分别设置S、Q、D、C、P、M、E各板块的管理部门，从决策层、管理层到基层的执行者均以动作行为为管理对象，形成唯一的管理线条，企业管理简单、高效，管理部门得到高度精简，避免多头、交叉管理。各个部门、管理者之间没有管理指标的冲突，在制定经营目标时，不用担心指标对自己的利益影响，不再有相互间的指标博弈，可以充分考虑如何满足客户需求。在客户需求发生变化时，企业各部门能够紧密协作、快速反应，在第一时间响应客户。这样部门间不再有内耗，管理目标高度一致，所有管理资源都围绕消除缺陷动作而努力，共同保证决策、管理、操作三级动作行为符合标准。标准的个人行为动作能保证管理和生产过程稳定，企业交付结果就能持续满足客户的需求，不断提高客户满意度，不会形成指标冲突缺陷，使企业资源的效用得到最大程度的发挥。

4.4 规避管理滞后缺陷

AS 管理模式不作任何绩效管理设计，没有赋予管理者对结果的考核权。企业通过运用AS 数据管理系统，实现对员工行为动作实时管理的目标。AS 数据管理系统包含缺陷数据系统、商值数据系统和纠偏数据系统3 个子系统，实时显示员工所有动作维护的数据。所有违背客户需求的动作缺陷不会等到结果出来以后才追究责任，其通过实时的动作维护数据的录入，让员工立即承担责任。动作维护数据一旦录入AS数据管理系统，数据系统将自动计算出员工的商值，员工当期的行为动作决定了自己商值高低，员工商值高低决定了员工的收入变化、岗位变化、职务变化。AS数据管理系统将完全取代指标管理模式中的绩效管理，二者本质区别在于各种绩效管理数据来源于结果，AS 数据管理系统的数据来源于员工的实时行为动作。AS 管理模式不用等到结果显现才启动管理，管理对象是员工的实时行为动作，管理行为和员工行为基本上同步进行，不会形成管理滞后缺陷。

5 结语

指标管理模式的缺陷是先天的、固有的，所有采用指标管理模式的企业都会存在相同的问题。只要指标管理模式不改变，任何形式的管理优化和改进都无法完全消除和克服指标管理模式的先天缺陷。AS 管理模式以全方位满足客户需求为管理原动力，所有决策行为、管理行为、员工行为是以客户满意为唯一标准，实现客户、企业、员工三位一体的共同利益。由此可见，AS 管理模式自设计时就完全规避了指标管理模式的先天缺陷，保证企业能够不断消除动作缺陷，持续满足客户的新需求，为客户创造更高价值，使企业具有强大的竞争力，能够紧随客户共同发展，与客户形成牢固的利益共同体关系，为企业提供一种简单、高效的管理模式。