国有企业财务管理中业财融合问题及优化建议

文/秦琴（武汉金叶惠民商贸有限公司）

在国有企业的财务管理中，业财融合是一种新的管理方式，它能将财务管理与业务管理有效融合，能创新财务管理工作，让财务管理保持活力，更好应对当前环境，还能为国有企业财务管理带来新的发展动力，为企业长远发展奠定良好基础。这要求国有企业与时俱进，能明确发展的目标，构建合理、科学的业财融合制度，展现财务与业务部门的价值。

一、业财融合概述

（一）业财融合的内涵

业财融合指的是现代企业在管理中要有效平衡业务部门和财务部门的工作，以使这两个部门间能共同合作，在数据、信息、资金等方面充分沟通和交流，为国有企业实现战略目标提供依据[1]。业财融合也指财务部门和业务部门要充分运用信息系统，共享各类信息资源，在业务的各个环节中渗透财务管理，为制定业务方案提供科学指导。

（二）业财融合的特征

业财融合的特征包括以下几点：第一，整体性。国有企业在推进业财融合时，各部门要将自身的各类资金、信息进行整合，通过信息平台将这些资源长久保留下来，财务部门可集中管理这些信息，分析、处理这些信息资源，更好地落实具体业务。管理者也能从整体上对国有企业发展方向有更深入的了解，能从整体上优化财务管理[2]。第二，过程性。业财融合的本质是更新、改革国有企业原有的财务管理经营方法，运用先进的技术和信息系统，将资金、信息等诸多数据集中起来，确定合理的流程，有效推动各个部门的工作。第三，开放性与协同性。国有企业实行业财融合，能整体改革各部门的传统工作模式，将多部门的数据信息融合起来，这个过程是一个动态变化的过程，具有开放性和协同性，各部门会重视沟通、交流，打破信息壁垒，实现业务与财务工作的统一。

（三）业财融合的重要性

国有企业推进业财融合的意义如下：第一，提升决策的准确性。为了充分推进财务融合这项工作，领导者会摆脱原有的财务管理观念，注重内部人员的沟通和交流，引导财务人员深入到业务活动中，获得所需的各类数据，以便领导者作出科学的决策[3]。第二，有助于防范、化解经营风险。财务部门掌握着国有企业经营发展中的各项资金的数据信息，推进业财融合工作，财务部门会深入分析业务数据，业务部门也可根据财务部门提供的信息改善不合理的业务活动，有效化解经营风险。国有企业推进业财融合也要构建监督机制，财务部门和业务部门会相互监督，当发现风险隐患时，能第一时间沟通、交流，化解风险。第三，保证财务管理更加精细化。国有企业推进业财融合可打破财务和业务信息之间的壁垒，能够细化不同管理的需求，加快数据传递速度，让财务管理更加精细化。国有企业运用信息化工具也可让财务人员减少重复性的工作，能够释放他们的精力，能有更多时间分析业务活动中的数据，结合管理思想，加快管理职能的转型升级。

二、国有企业业财融合存在的问题

（一）业财融合基础环境不佳

业财融合需要有良好的基础环境，业务人员和财务人员能够对彼此的工作有深刻的认识，但从当前国有企业推进业财融合的实际情况来看，实施效果不佳[4]。虽然国有企业提升了业财融合的重视度，开展了员工、能力、观念等方面的培训工作，但由于每个员工是独立的个体，他们在理解业财融合上会产生不同的认知。当前国有企业的财务部门和业务部门缺少深入的互动交流，二者在管理目标、理念等方面的认识有很大差异，业务人员不能及时将业务活动中形成的数据反馈给财务部门，财务人员对各项业务流程也没有了解清楚，使得企业在推进业财融合时遇到许多障碍。

（二）业财融合的信息化水平较低

在信息技术的发展下，国有企业推进业财融合能缓解财务人员的压力，以便他们将精力投入到其他工作中，让数据信息衔接得更加顺畅。但当前国有企业并没有重视信息化建设，体现在以下的方面：第一，国有企业有很多的系统，如财务系统、经营系统、办公系统、营销系统，但这些系统没有整合在一起，系统间存在壁垒，功能性不强，不能很好地衔接数据信息。在这种条件下，财务人员在工作中需要切换不同的系统，对于不能衔接的数据信息，他们只好采取手工编制的方式，这会对业财融合的推进产生影响；第二，当前虽然国有企业发现了业财融合中存在的问题，但没有整合系统，只是运用这些系统建立了一个使用平台，数据传递和系统衔接的问题依然没有得到解决；第三，信息化建设需要花费大量时间、精力，国有企业受内部复杂组织结构的影响，缺少全面改造内部信息系统的意愿，无法顺利实现业财融合的目标。

（三）财务管理人员综合素养有待提升

在国有企业中，财务管理人员大多数是由行政岗位调来的，他们虽然对业财融合和财务情况有一定的了解，但由于企业规模越来越大，财务管理内容越来越复杂，财务管理人员如果不与时俱进，跟不上时代发展的变化，在执行业财融合时会感到吃力。财务管理人员需要具备敏锐的财务观察能力和较高的经济素养，能够深入分析业财融合中存在的问题，解决国有企业发展中的诸多问题，如职能问题、财务问题，这对当前财务管理人员来说是一个很大的挑战。当前财务管理人员不了解财务部门、业务部门在目标、流程上的差异，这会让业财融合缺少均衡性。

（四）业财融合程度还不平衡

国有企业为了更好地进行业财融合改革，会运用一些不适合自身发展的改革方法，这会影响业财融合的运行，甚至会让业财融合出现畸形的现象，这也是当前国有企业需要解决的问题[5]。国有企业进行业财融合改革会注重改革业务范围，或者是财务管理模式，很少思考如何在改革中平衡两者之间的关系，让其共同发展，使得业务经营模式、财务管理模式较为落后，满足不了当前时代业财改革的需求，没有很好与市场接轨，实行精细化改革和管理，还会与市场要求背道而驰。国有企业没有思考如何平衡业务管理与财务流程之间的关系，阻碍了推动业财融合发展的进度。

（五）预算控制管理存在不足

国有企业做好业财融合工作需有一个完善的预算控制管理体系，各部门间能最大限度地合作、交流，在财务管理中，预算管理是不容忽视的，在推进二者融合时，财务管理人员要从整体上规划，做好预算控制管理工作。业财融合和预算管理有密切的联系，国有企业开展业财融合的内容复杂、范围广，很难细化预算内容，预算管控能力也受到了影响。业财融合需要财务部门和业务部门积极配合，充分沟通和交流，但在实际中，业务部门要为企业盈利，需要拓展业务，较少与财务部门沟通和交流，在预算编制时，业务部门不能为财务部门提供足够的数据信息，使得预算编制出现不科学、不合理的情况，这也不利于推进业财融合的发展。国有企业在经营发展中会产生大量的业务往来，但当前并没有健全的核算体系，在开展预算管理工作时，不能分类管理不同业务，难以展现预算管理对国有企业经营发展的管控作用。

（六）部门合作效果不佳

国有企业在推进业财融合时，各个部门要改变原有的工作模式，整合信息、加强交流，但由于各部门原有的工作模式缺少业财融合的特点，各部门在实际工作中合作、交流、沟通的效果不佳。

具体表现为财务管理部门、业务管理部门对自身工作的职能、范围缺少清晰的了解，各部门有各自为战的思想，缺少深入交流的思想，在实际交流中没有遵循相应的标准，缺少精细化管理，各部门的人员缺少财务共享的意识，没有充分向财务部门共享数据信息，业财融合的根本途径和渠道没有打通。

三、国有企业优化业财融合的措施

（一）优化业财融合的基础环境

国有企业在推进业财融合时，要构建良好的业财融合环境，财务人员和业务人员要开展针对性培训，以便他们能够在自身实际工作中有效落实各项任务和要求[6]。国有企业优化业财融合环境，可从以下的方面入手：第一，要深入分析当前财务人员、业务人员在培训中遇到的挑战和困难，了解他们的个人培训需求，根据单位实际情况向专业人员请教如何完善培训方案，满足员工的培训需求，对财务人员、业务人员开展针对性的培训活动，在培训后，可筛选财务骨干和业务骨干，引导他们交流，让他们积极参与到业财融合中；第二，国有企业要将业财融合理念融入岗位中，能够将财务骨干与业务骨干团结起来，加强他们的合作，让他们对彼此的工作有更深刻地认知，让管理理念和目标得以统一；第三，国有企业的领导者要做好业财融合的宣传工作，能够引导各个部门的管理者、员工参与到这项工作的进程中，重视这项工作，各部门之间也能加强合作，为实现统一的目标而奋斗，各个部门合作起来能增强竞争力，提升本部门工作效率和质量。

（二）建立共享的业财融合信息系统

国有企业在推进业态融合时，需根据自身综合能力和当前业财融合的内容建立一套完整的业财融合信息系统，加快推进业财融合一体化建设的步伐，以便业务部门和财务部门有信息沟通、交流的平台。国有企业也可将多个系统整合在一起，建立新型的业态融合信息系统，可将财务系统、应用系统、业务系统的对接方式加以改变，以便多个系统能更好地完成对接，顺利完成业财融合的目标。这要求国有企业要注重数据接口的设计，能够将财务与业务的流程进行交叉，完成这两个系统的对接。国有企业要注重完善会计核算系统，以便管理者能及时对业务活动数据进行保存，依据数据开展经济活动，做出科学、合理的决策；第二，国有企业要增强信息化建设力度，在此方面投入足够的精力和资金，全面改造内部信息系统，更好地推进业财融合工作。

（三）提升财务管理人员的综合素养

对于国有企业来说，财务管理人员对推进业财融合具有重要的作用，优秀、专业的财务管理人员能充分展现业财融合的优势。但当前国有企业财务管理人员综合素养有待提升，针对这一问题，可采取以下的措施解决：第一，要加强对财务管理人员的培训，培训内容要多方面，不仅要包括财务知识，还要包括业务知识，要针对培训人员的短板有的放矢开展培训，让财务管理人员能更深入地了解财务信息、业务信息，更好落实业财融合工作，这种方式也能有效提升财务人员的综合素养；第二，要建立绩效考核激励制度，要制定业财融合绩效考核的指标，引导财务管理人员重视这方面的工作，主动学习业财融合知识，深入了解业财融合的运用范围，对于积极推进业财融合的人员可给予适当奖励；第三，要引入复合型的业财融合管理人员，为国有企业发展注入新的动力，以便组建专业的业财融合管理团队。

（四）平衡业财融合程度

在财务管理中，业财融合不断发展，在这一背景下，国有企业在改革时既不能畏手畏脚，也不能激进，要恰当平衡两者之间的关系，以便业财融合展现真正的价值，更好地促进财务管理转型升级。国有企业平衡业财融合程度便是让财务管理的进程与业务管理范围相融合，匹配的过程中要注重合理性、平稳性，不能过于偏袒一方，以便帮助企业提升经济竞争力。国有企业可构建业财融合的组织部门和相应管理机制平衡业财融合程度，可以管理者为核心成立管理小组，协同业务部门和财务部门，引导这两个部门共同发展，以便这两个部门信息能够共享。国有企业也可限制差异大的统计工具和计算工具的使用，统一运用业财融合模式进行各项工作的处理，同时也不能忽视最后的验收工作，验收要坚持统一全面的原则，负责某一执行工作的负责人要多角度思考可能出现的各种问题，对不同项目、不同部门的工作内容要运用统一量化的标准，在控制差错率时可运用比较法，以便逐渐实行统一的作业，平衡业财融合程度。

（五）健全预算管理体系

国有企业想要有效整合各部门的信息、数据、资源，需健全预算管理体系，让它充分发挥自身的作用。财务部门在面对各部门的计划和问题时，要从整体出发，做出科学决策，在推进业财融合时，采取措施降低财务风险。健全预算管理体系，财务部门要认真思考业财融合需要的预算成本投入，制定出详细的预算规划，按照预算成本完成投入，也要管控业财融合过程中的目标，在业财融合的重点环节做好控制投入，做好成本预算，在节点上要符合国有企业的实际情况，推进业财融合的发展。国有企业健全预算管理体系，还要采取措施降低改革中出现的财务风险，在财务融合中落实资本与成本，保证国有企业发展的稳定性。

（六）加强部门间的合作

国有企业推进业财融合这项工作不仅需要财务部门参与到其中，还需要诸多部门联合起来，充分沟通交流，如业务管理的范围、财务管理的信息，通过正确的途径整合各自工作信息，利用信息技术、大数据分析处理这些信息，更深入的实行业财融合改革，以便改革成果能帮助财务部门、业务部门高效地完成工作。

国有企业在实施业财融合中，要加强各部门间的黏性，在落实某一项具体的工作任务时，财务部门要对其细化、统筹管理流程，分析工作任务的关键点，根据市场数据做出合理反馈和决策，减少项目的隐患和财务风险，推动国有企业更好发展。国有企业还要对员工的岗位进行划分，让每一位员工了解自身的使命，了解各部门之间并不仅是竞争关系，还是合作的关系，提升他们的合作意识，还可举办一些活动加强部门之间的合作与沟通。

四、结语

综上所述，国有企业在激烈的市场环境下，要全面看到财务管理中存在的各种问题，能意识到业财融合的重要性，加强多个部门之间的合作和交流，运用多种方式推进业财融合，提升整体管理水平，以便自身得到长远发展。