业财融合在建筑企业财务管理转型中的运用

宋海鹏

（江苏中南建筑产业集团有限责任公司，江苏 南通 226100）

建筑企业在目前有着良好的发展前景，这主要是因为城市化发展进程中人们对住房的需求、对城市基础设施完善性的需求给建筑企业带来了发展机遇。基于此，如何在保证建筑物使用性能的前提下提升经济效益，就是建筑企业正在研究的一项重点问题。这就要求企业专项设置财务管理机制，安排会计人员负责进行财务收支管理、风险管控工作。新时期，我国已经进入了大数据时代，在这个时代下应尝试在财务管理工作中融入业财融合理念，关键在于将财务、业务、信息技术充分融合起来，让工作具有精细化、智能化的特征，这样才能推动企业财务管理工作的转型升级，有效规避经济损失，推动企业的可持续健康发展。

一、业财融合对建筑企业发展起到的积极促进作用

（一）发挥企业的价值作用

业财融合是目前建筑企业在进行财务管理时的主要工作方向，目的是找到财务管理和业务工作之间的共同点，简化工作流程。并在减轻员工工作压力的同时，提高工作质量及效率，最终全面提升企业的市场竞争能力，发挥企业的价值作用。与传统工作方式相比，学会用业财融合的理念看问题，可以系统的分析出企业的经济、业务发展现状，还能对未来的发展前景进行准确的预估，方便合理优化后续的经营管理计划，推动企业经济价值、社会价值的稳步提升，让企业实现综合发展目标。因此，企业必须意识到业财融合的重要作用，积极在内部对全体员工进行思想宣传教育，为解决经济管理难题打下良好的基础。

（二）达到精细化管理目标

在建筑企业的财务管理转型工作中，通过业财融合管理可以让财务管理工作具有规范化、全面化的特点，关键是可以结合内部控制机制来控制资金的流通情况，方便第一时间发现经济运行的风险问题。根据引发问题的原因及时采取防控措施，有效规避经济损失。这就说明，业财融合是实现科学管理的重要手段，将这种工作思路融入财务管理环节中，可以为建筑企业调整项目经营计划提供参考依据，还能满足企业的战略发展需求，提升精细化管理水平，以此来促进企业更好地向前发展。所以，企业必须要树立业财融合管理观念，重点关注现有内部工作团队的综合工作能力是否满足发展要求，有针对性地编制具体工作计划，找到全面推广使用业财融合方案的可行对策。

（三）促进员工的个人发展进步

实际上，建筑企业在新时期的发展进程中需要重点关注员工的个人发展情况，要实现员工与企业的共同发展进步。针对这个要求，企业应在内部管理工作中先引导员工树立与企业发展目标相一致的个人工作目标。除此之外，企业可以及时落实业财融合管理方案。关键应在融合发展进程中，要求基层业务工作人员能够与会计人员结合起来，以团结协作的方式共同完成本职工作。这种工作模式可以促进员工之间的沟通交流，有助于在内部营造一个和谐的工作氛围。最终还能形成互帮互助的价值观念，转变员工的工作态度，组建高素质工作团队，确保员工能够主动高效地完成基层工作任务，在适合自己的岗位上实现自我价值。

二、建筑企业在财务管理转型工作中遇到的难题

企业的经营类型不同，工作方向存在差异，在实际开展财务管理的转型工作时遇到的机遇和挑战有所不同。需要企业结合自身实际情况找到工作的重点及难点所在，合理优化工作方案。

（一）工作分散性的问题

以工程施工建设项目为例，项目有一定的分散性特征，主要指的是不同项目分散在不同的区域，需要根据地形地势、气候环境和当地管理政策采取不同的管理方案。在这种情况下进行项目预算、核算，落实财务管理工作任务时，容易出现管理工作不及时、管理方式不统一的问题。尤其是对于一些大规模的集团企业而言，由于企业总部和分部可能设置在不同城市，在统一开展财务管理工作时，总部对分部的监管工作存在一定的局限性，无法及时跟踪改进工作问题，容易出现管理工作缺乏全面性和有效性的问题。当资金、资产的审批及流通管理工作无法落到实处时，比较容易诱发经济损失。这就造成了管理工作的分散性问题，会制约企业经济建设工作的稳步发展状态，需要企业引起高度重视。

（二）内部控制效果的问题

业财融合是建筑企业新时期的主要发展方向，而影响业财融合工作质量和效率的因素有很多，要求建筑企业能够及时找出引发问题的原因，有针对性地采取管理措施。比如，在开展内部控制工作时，如果内控管理制度没有落实到位，没有及时根据时代发展情况和企业实际发展状态更新内部的管理内容，没有及时将财务管理的相关知识融入内控管理体系中，就会增加财务管理工作难度，无法对员工的工作行为产生有力的约束作用，可能会导致员工工作态度不积极，引发工作效果不理想的问题，进而造成不必要的财务风险损失。所以，如何优化内控管理方案，健全财务内控管理体系就成了建筑企业在财务管理转型工作中的一项核心任务。

（三）业务与财务不融合的问题

在进行财务和业务的融合管理工作之前，企业需要先统一数据的分类方式和整理方案。尤其是针对财务收支数据进行计算时，如果业务部门和财务部门所使用的计算方式不同，可能会给融合管理工作增加不小的难题。比如，很多建筑企业内部在处理财务信息时，财务部门会依照会计准则规定完工百分比率明确收入；计划部门按照单价与工程量清单明确收入；工程管理部门按照工程量与建设进度明确收入。在这种情况下整合财务数据信息、进行报表编制工作时，要根据账面当期累计归集成本反应相对应累计收入，而账面成本归集往往晚于实际成本发生，这是导致信息及时性、全面性、真实性不达标的主要原因。另外，各部门员工之间缺乏有效的配合，业务部门的人员没有主动与会计沟通，没有配合会计人员完成财务数据的收集和整合处理工作，导致财务管理质量、效果不符合企业的经济建设要求，无法推动企业财务管理转型工作的稳步开展。

（四）信息管理方面的问题

大数据时代下，建筑企业的日常经营过程中会产生的数据信息有很多，单凭工作人员手动整合工作数据容易出现工作效率低、数据失真等问题。针对这种情况，企业应尝试构建网络工作平台，使用信息技术来解决工作难题。然而，建筑施工所需花费的资金比较多，企业可用资金有限，没有多余的财力和精力进行计算机基础设施建设和维护管理工作。再加上，内部员工无法掌握信息技术的灵活应用方法，而网络环境还具有复杂性特征，存在信息传递、存储管理的风险问题，导致企业在财务管理转型时缺少先进技术手段作为支撑，无法顺利实现业财融合管理目标，容易拖慢工作进度，这就是企业新时期发展进程中遇到的难点问题。

（五）人员意识及能力问题

财务管理转型工作的关键在于将财务会计转型成管理会计，让会计人员既能掌握会计学知识，也能了解管理学知识的灵活运用方法，这样人员才能融入内控管理工作中参与全面管控资金的运行风险。关键要从预算编制、执行和预算评价等多个方面进行综合分析与管理。这就对会计人员的专业工作素质、能力提出了许多新的要求。然而，很多会计人员缺乏责任意识，没有明确个人的未来发展方向，在日常工作中经常会出现工作马虎、工作行为不端正等方面的问题，导致工作质量受到了不良影响。而且，人员缺少主动学习、主动创新的意识及能力，仍然依托传统工作观念指导日常各项工作任务，是影响工作效果的关键所在。

三、依托业财融合进行建筑企业财务管理转型的具体方法

（一）优化组织结构体系

如果在建筑企业财务管理转型期间遇到工作的分散性问题，应先关注各部门工作的配合度是否达标，并应了解现有的工作信息传递方式和管理方式是否存在不科学、不合理的地方，根据实际问题展开管理工作。比如，可以先从优化组织结构体系的角度着手，根据项目分散而引发的问题，了解内部各岗位的职责分配情况，分析是否存在岗位职责交叉的问题，重新划分组织结构体系，并根据工作任务量来确定每个岗位上所需的人员数量。目前，很多建筑企业都会针对财务部门专项设置审计岗位、核算岗位、预算岗位，还会渗透业财融合管理观念，在内部设置一个财务BP职位，该岗位应专门负责联系财务部门和业务部门，为工作信息的有效传递提供必要保障。此外，企业应设置风险管理部门、考评分析部门，还要从资产管理、税务管理等多个方面安排工作人员负责进行专项管理。具体落实管理任务时，应保证内部组织结构具有扁平化的特点，让各岗位员工可以相互监督、相互协助，共同创新财务管理的转型方案，实现企业的经济发展目标。

（二）完善内部控制制度

业财融合工作需要具有规范化、可行性的特点。围绕着这个要求，建筑企业应当及时分析出现行内控制度的优缺点，及时丰富制度内容、优化管理方案。以财务管理转型工作中设置的财务内控制度为例，这项制度当中应包含岗位责任管理、现金流通管理、固定资产管理等多项内容，要及时关注国家对企业经济发展提出的具体要求，遵循依法依规管理的原则，让内部管理工作体现出权威性的特点。与此同时，应围绕着业财融合工作的基本流程，从一体化管理的角度出发，编制全过程监管计划，注意及时将工作中重复的项目删除，还要有序做好业务审批工作。为保证审批流程的规范性和合理性，应采用公开审批的方式，并建立严格的奖惩结合管理机制，约束员工的工作行为，这是继续深化企业业财融合改革的必要环节。需要企业在日常工作中不断总结经验，有序开展对管理制度的创新优化研究工作，真正建立起一个能够与财务管理转型工作相匹配的管理结构体系。

（三）业务与财务的深度融合

由于很多建筑企业在业务和财务的融合管理工作中，仍然存在工作内容、管理制度无法有效结合在一起的问题，企业应要求内部管理人员和会计人员将工作重心放在业财深度融合任务中。首先，应着重分析出业务与财务之间的融合发展遇到了哪些问题，根据具体问题给出相关的解决对策。比如，针对融合环节中的监管工作没有落实到位的情况，可以加大监督力度，推广全面、全员、全过程管理观念。其次，应结合企业的项目经营特点，找到将业务和财务融合在一起的关键工作节点。要求工作人员将业务工作中产生的所有与财务数据相关的信息第一时间传递给会计人员，在传递信息时要将信息产生的时间和原因记录下来，并记录每个环节的负责人信息，方便在发现经济风险问题时可以追溯问题的来源，分清员工的工作责任。除此之外，企业应完成产业链的优化管理工作，先将内部的业务工作链与财务链融合在一起，还要找到项目发展的价值链，从提升企业经济效益的角度出发，综合发挥业务管理和财务管理工作的价值作用，带动企业财务管理转型工作的有序开展。

（四）使用信息化财务管理系统

在信息化时代的发展背景下，进行企业内部的业财融合管理工作时，应尝试构建网络工作平台，以信息技术为依托，让工作具有智能化、精细化的特点。目前比较常见的方法就是构建财务管理系统，使用管理会计工具和配套的信息技术完成对数据的收集、计算和存储管理工作。比如，使用ERP系统来对现有资产、资金的使用情况进行动态化管理，并建立风险管理模型，分析项目运行环节可能遇到的经济风险，提前给出专业的风险防范计划，全面降低风险问题的发生概率。另外，建筑企业应借助网络通信技术为员工提供在线互动交流的平台，方便管理者随时发布工作任务，并及时获得工作的反馈信息。实际上，在新时期的人机交互环节中还涉及渗透会计信息化技术的环节，企业从会计电算化向信息化方向发展时，工作着力点要放在简化技术操作难度上，充分发挥技术的使用价值，最终达成智慧化财务管理工作目标。

（五）组建专业的会计工作团队

进行业财融合管理工作时，不仅要引进现代化工作观念、技术方法及基础设施，还要充分意识到人才在工作中的重要作用。从会计团队的工作情况来看，要求会计人员能掌握管理会计工具、信息技术的应用方法，这需要企业定期根据财务管理工作的转型发展情况组织员工进行培训，为员工提供学习新知识、新技术的机会，让员工的个人综合能力得到显著的提升。同时，应设置人才考核机制，根据工作完成速度、质量，对员工是否适宜参与到业财融合管理工作中进行评价，根据评价结果调动员工的工作岗位。还可以依托平衡计分卡对员工进行绩效考核，找到提高员工工作积极性的可行方案。并且，企业应落实思想教育工作，渗透企业独特的文化，提高员工的向心力和凝聚力，让员工主动朝着企业的发展目标而奋斗。此外，应面向社会招聘全能型的人才，真正发挥出人力资源的使用价值，解决企业的财务管理难题。

（六）全面落实预算管理任务

财务管理工作的核心就是控制资金的使用量，避免出现资金浪费的问题。这需要从风险管理、预算分析的环节着手，优化管理工作方案。首先，应进行项目招投标管理工作，根据企业的战略发展目标和剩余资金、资产的数量编制项目计划，完成项目收支预算工作。特别是在同步开展多个项目时，可以通过这种方式优先选择经济效益更高、风险等级更低的项目。其次，在预算管理时，为规避风险可以与合作方签订合同，对建筑施工时的人力、物力使用量进行预估，给出目标成本，规划资金管控思路。最后，根据预算所得的数据信息找到后续财务管理工作的侧重点，安排管理人员执行预算管理规定，真正提升管理水平、降低经济管理难度。

四、在企业财务管理转型中展开业财融合工作的注意事项

在业财融合管理工作的进程中，要达到转型发展的目标应严格遵守以下几点工作注意事项。

（一）保证会计人员的地位

业财融合指的是业务工作和财务工作的双向融合，企业可以借助信息技术完成业财融合体系的构建工作。实际工作进程中，不能出现内部管理部门一家独大的情况，要保证权责分配方案的合理性，核心是要提升会计人员的工作地位，端正人才的工作态度。避免由于会计人员缺少在管理工作中发言的机会，导致财务内控工作效果不理想。与此同时，从财务管理角度出发去分析项目可行性，参与内部管理工作时，会计人员要能了解建筑企业的实际发展情况、市场发展动态，能够找到业务和财务的融合方向，第一时间识别和控制财务风险。因此，企业应关注会计人员的日常工作需求，及时配置相应的工作设备，并为会计人员下放工作权利，让会计人员可以独立进行财务管理工作。此外，企业要注意保证其他基层员工能够配合会计人员完成财务工作任务。

（二）确定转型工作的方向

决定在财务管理转型工作中使用业财融合管理方案时，应先系统的分析出建筑企业的发展优势及不足。一般要从企业纵向发展和横向发展的角度综合分析问题，从中确定企业适宜的转型发展方向。新时期，财务转型的种类主要包括三种，分别是战略财务模式、共享财务模式和精益业务管理财务的模式。由于不同转型方向的工作侧重点不同，会给企业带来不同的发展机遇和挑战。基于此，企业应以对比分析的方式，找出不同财务管理转型模式的推广应用价值。以战略财务模式为例，这种管理方法指的是将企业短期、长期的发展目标和实际行动依托信息技术构建成模型，对财务收支情况进行预测，根据预测结果调整内部组织结构、运营方案，落实风险管控任务，这是大多数企业在新时期常见的财务管理转型方向。而共享财务管理模式是以建立信息化共享平台进行管理的一种方法，特点是能解决内部信息孤岛的问题，保证信息传递的及时性，也能为内部审计和外部审计工作的同步开展提供支持和帮助。此外，精益管理模式要求企业引进先进的管理会计工具进行精细化财务管理，从细节处着手处理工作问题。在选择管理方法时，企业要根据自身规模、发展情况展开分析和研究，以便于最大化发挥管理方案的应用优势。

（三）遵循依法管理原则

很多建筑企业的发展重心都是提升自身的经济效益，在以经济建设为核心开展经营管理任务时，应严格遵循依法管理原则，关注国家针对建筑行业出台的法律条例内容更新情况，及时对内部全体员工进行普法教育工作，提高员工的法律意识，保证员工能在知法懂法的基础上参与到企业的财务管理转型工作中。与此同时，依法开展财务管理工作的关键就是要体现出工作的规范化特点，要注意结合日常工作的基本流程，从资金收入、分配管理等多个角度出发，给出最佳管理计划，将管理工作中产生的信息真实、完整地记录下来。还要从成本效益管理、风险管控的环节着手，在合理合法的前提下给出节约资金、规避风险的有效方法。尤其是要关注税务问题，严禁通过偷税漏税的方式来获取非法经济效益。这要求建筑企业能意识到：保证财务管理的合理合法是推动企业实现与时俱进发展目标、顺利完成财务管理转型任务的关键所在。

（四）融入创新发展观念

新时期，建筑企业在财务管理转型环节中开始研究融入业财融合管理方案的可行性。具体工作时，为了能让新的管理方法落到实处，就要充分融入创新意识。比如，应关注同类型企业的发展情况，收集相关工作信息，借鉴其他企业财务管理的转型成功经验，分析这种转型方法是否适宜在本企业内部使用。与此同时，企业应使用信息技术将以往财务管理工作的转型过程、结果记录下来，以资料分析的方式找出转型成功和失败的原因，在此基础上落实创新发展任务，才能从根本上带动企业经济的长远健康发展。以往财务管理工作的基本思路是实施计划管理方案，先给出工作计划，再按照方案执行具体的管理任务，这种方法具有规范性的特点，但容易出现管理工作过于死板的情况，缺乏灵活性。因此，应着重提升工作人员的创新意识，让人员具备灵活应对突发财务风险问题的能力，这样才能真正运用业财融合管理方案，解决财务管理的转型发展难题。

五、结束语

与传统的财务管理方式相比，在建筑企业财务管理工作中运用业财融合理念、构建业财融合管理体系的价值就是可以实现精细化管理目标，还能营造和谐的内部氛围，发挥人力资源的使用价值，解决企业的经济发展难题，从根本上规避经济运行风险。不过，业财融合的关键是要找到业务管理和财务管理工作的共同点。应要求内部员工之间能够互帮互助，主动将工作信息传递给管理部门和财务部门，还要保证会计人员具备经济学、管理学相关知识，并能端正自身工作态度，规范化地完成每一项工作任务。与此同时，应投入资金完善计算机基础设施，在企业内部建立财务信息化管理平台，还要保证员工具备对信息技术的操作能力。最后，企业应根据自身实际情况确定财务管理转型的重心、方向，遵循依法管理原则和创新性原则，全面助推业财融合任务的稳步开展，为解决企业的经济发展难题奠定坚实的基础。