基于业财融合的全面预算管理体系的思考

王雪婷 国能包神铁路有限责任公司计划财务部

引言

在新时期，市场竞争愈发激烈，企业想要实现自身的转型发展，需要对企业内管理模式进行创新以及改进，将企业预算管理体系进一步完善。同时在“融合性原则”的提出下，业财融合观念也逐渐得到关注，对于企业来说，如何基于业财融合，构建和完善全面预算管理体系，成为必要而又迫切需要解决的难题。

一、基于业财融合的全面预算管理体系主要内容

业财融合是基于融合性思想，将业务信息数据直接应用到财务信息管理之中，并通过信息化技术手段，搭建起业务部门与财务部门之间的财务信息共享机制以此来实现对企业经营状况、财务水平等信息的高效整合。并通过这种信息整合的方式来提升财务管理水平，实现财务工作由原本单纯的数据精算工作转向管理工作，能够帮助财务部门针对财务方面的决策进行全方位的深入分析，能够将财务管理工作转移至业务部门日常运营作业的前端，提出相应的工作建议，最终使财务决策的准确性能够得到一定程度的提升。

全面预算管理体系本质上是对传统财务预算工作进行延伸，通过构建起对整个企业运行中各个环节财务信息收集方式，从而实现企业内业务部门、财务部门的高效融合，令彼此之间的工作相互独立又有所交叉，实现部门之间富有效率的信息交流模式，打破传统部门与部门之间信息交流的隔阂。

建设基于业财融合的全面预算管理体系，能将业务与财务进行有机的融合，进而推进全面预算管理体系的建立，财务部门能够更加高效地对企业经营活动中的业务信息以及财务数据进行整理，形成对整个企业的资产利用效率、市场运营风险、未来发展期望等多个环节内容的精确认知，财务人员进而能够实现对企业的预算、投资等活动的科学预判，并且在费用的使用过程中实现对业务的监督，从而对业务活动中的风险进行提前发现，进而实现对企业整个经营体系的优化[1]。

二、企业在建设基于业财融合的全面预算管理体系时面对的主要问题

（一）对业财融合的全面预算管理认知不足

现如今，我国经济体制随全球经济一体化经历了较大的变革，行业竞争压力逐渐变大，企业想要实现自身的生存发展，就需要不断提升自身的管理能力水平。但是在部分企业中，很多企业管理层仍受到传统的企业经营思想的模式限制，觉得财务部门应该对企业的经济业务负全责，企业其他部门员工也并未能意识到自身的工作内容也与企业资金运营有着较大的关联性，使得业务、财务不能很好地融合，使预算仅停留在对财务的单一化管理层面，难以使全面预算管理实现对企业经营中各个环节的全覆盖，也没有发挥出全面预算管理应有的作用。

（二）业务部门与财务部门之间协同性较差

在全面预算管理体系的建设中，受到传统的企业管理模式的影响，业务部门与财务部门之间的工作相互独立，业务部门在工作中为了提升自己本部门的业绩往往可能会出现对成本控制以及预算执行的忽视，例如，生产业务部门主要关注的是生产任务的完成情况，对经营活动重视度不够，公司对生产业务部门的考核指标也主要以生产任务的完成情况为主；安全管理部门主要关注的是盯控现场作业安全，加强隐患排查整治，公司安全生产有序可控就完成了考核指标；综合部等管理部门重视公文写作与流转、会议组织、综合事务等工作，主观上也会认为物资材料周转和修旧利废等工作与自身工作关联不大；财务管理部门的工作重心主要在入账、税务、报表等基础核算方面，深入一线具体了解情况不够，没有掌握安全生产各环节的流程和生产状况。部门之间存在互动、联动不够，存在推诿扯皮等现象，造成现存的全面预算管理往往过于形式化，难以发挥本质作用和预期效果。

（三）业财融合下预算管理系统缺乏制度机制保障

当前我国部分企业虽建立了一定的业财融合思想，但未能够建立相应的保障机制，这也使得相关工作开展的过程中缺乏了可操作性，主要体现在预算组织管理体系还不完善，预算控制制度还不健全，还没有与生产经营工作紧密结合起来，没有真正落实落地。主要表现在编制完预算后，预算的推进工作主要由财务部门负责，但是预算的编制是通过多部门协同完成，财务部门对企业内各部门的主要工作内容了解掌握不够，在推进工作时不能做到有效衔接，无法保障预算的事前控制、事中控制及事后控制，造成业财无法有效融合，从而导致整体预算管理工作不顺畅。

（四）业财融合下全面预算管理信息化水平建设不足

随着5G、物联网、人工智能、大数据、云计算等技术的不断发展，目前许多企业已经将信息化技术作为企业下一个阶段的发展建设重点。但在实际过程中，大多企业还是依靠人力来完成对各项费用的核算以及报表的填制等工作。这就导致企业的财务管理人员在实际工作中需要面对大量的财务工作内容，不得不花费大量的时间来对整个企业运营中的各项数据进行收集、整理、计算、总结，并且在现代经济发展水平不断提高的情况下，企业的经营规模在不断扩大，这就导致了财务管理人员的工作量在不断加大。并且在加大的工作量与限定的完成时间的双重压力下，财务管理人员很容易出现工作上的失误，导致财务数据精算的结果失去应有的准确度水平，导致整体上以传统经营管理模式为基础的企业，财务管理模式效率逐渐趋于低下，财务预算的时效性和准确性大打折扣。[2]

（五）业财融合下全面预算复合型人才缺乏

当今社会，分工越来越明确，对于人员的基础素质水平就有着较高的要求。但由于财务专业的相对独立性，财务人员缺乏深入到生产业务环境当中的机会，不能准确掌握生产、经营、发展的业务实质，无法准确指出生产经营工作存在影响全面预算管理的问题，不能充分运用财务管理手段进行有效的财务管控，很难满足信息技术能力与财务管理能力的综合素质要求，这就严重降低了业财融合下的全面预算管理执行的水平。

三、在业财融合思路下全面预算体系的建设路径

（一）转变观念，提高认识

企业想要推进基于业财融合制度的全面预算管理体系，首先，领导应结合自身的企业工作特点以及业务性质，针对既往财务管理过程中所出现的问题进行深入的探究，并以此作为调动企业内部员工工作积极性、改变其观念的重要决策依据，从而逐步提升预算编制水平和执行能力。其次，企业内部应定期地组织相关财务和预算管理会议，其中业务部门以及财务部门人员应与企业领导层共同参加，这样才能保证各项工作传达到位，并且针对企业当前所建立的财务管理战略目标与实施计划进行可行性的分析，这样便于提高后期各项工作管理制度的科学性，实现业务与财务管理的深度融合，从而推动企业全面预算管理体系的发展[3]。最后，积极向其他在业财融合管理模式上取得成功的企业进行学习，从而深入理解业财融合理念在企业进行全面预算管理体系建设时主要的作用机制和构建概念，推动企业对自身的管理运行模式进行解构，从而梳理出一套有针对性的企业财融合的内在融合方式。

（二）深入推进业财融合水平

企业应当打开业务和财务的边界，真正实现业财深度融合，实现信息数据的共享。某些企业一直通过科目负责制将业务和财务相融合，主要措施是将总成本费用按科目落实到责任人，由责任人负责提报预算并统计该科目费用的使用情况，并对科目的支出情况进行分析形成分析材料。财务部门定期组织召开分析会，各科目负责人汇报科目支出情况异常变动的原因并提出合理化建议和改进措施。这种措施可以将会计科目与生产业务相关联，明确了流程中业务部门与财务部门之间管理责任，也提高了业务部门提高财务风险管控的意识，便于财务部门开展相关工作，提高对于资金风险的分析能力，有针对性地做好预算规划。同时，企业也要拓展业务和财务管理的边界，风险在哪儿，财务管理就在哪儿，更好地完成财务监督管理的职责。比如在项目正式开始之前，财务人员应当与业务人员进行沟通和配合，科学编制项目的总预算和各个子项的预算，制定资金收支计划；在项目实施过程中，财务人员应及时跟踪项目的进度，科学摊销成本，时刻关注项目潜在风险，当项目遇到瓶颈时找到问题发生原因[3]。财务人员经过前期的深度参与可以收集和利用大量的财务会计信息数据，总结规律，发现风险，指导相关作业，加大潜在风险点的深度把控，并依照各业务不同的性质特点，制定有针对性的改进办法，从而提高预算管理与业务管理之间的融合程度，真正发挥全面预算管理的作用，实现公司价值管理的目标。也就是说，财务活动也要加入具体的项目活动当中，融入具体的业务当中，财务人员应熟练掌握公司的主营业务，跟踪和指导业务的开展，真正完成财务服务职责内容。

（三）依照业财融合思路不断完善预算管理机制

企业应成立预算管理组织即预算管理委员会。预算管理委员会将分管领导和各部门负责人纳入该组织，预算管理办公室设在财务部门，在预算管理委员会领导下开展工作，负责预算管理的日常事务，指导全面预算的编制，收集协调预算执行时各方面的意见，解决存在的各类问题，统筹推进预算管理工作。全面预算管理要囊括企业各项生产经营活动，做到全员参与。推进实施中要以财务部门为主体，统筹企业各部门的各项生产经营活动。各部门间要相互支持、相互配合，从而建设起覆盖各部门、各项业务的全面的预算管理体系。财务人员要多深入基层一线，了解企业生产全过程，加强与生产人员的联系沟通，进一步促进预算管理工作与企业生产经营活动的深度融合，提升全面预算管理体系的可操作性。

（四）在全面预算管理中引入信息化技术

在业财融合背景下的预算管理中，企业管理层应充分认识现代化财务管理信息技术的价值。为方便预算管理，首先，应依照企业的业务结构将部门进行编制单位分级，这样基层的所有业务部门的预算数据信息都可以自动汇总到企业管理层之中，通过这种形式不仅能够提高作业效率，还能够通过上下级数据进行互相推算，使得数据生成更加准确。其次，可以结合区块链技术依照各部门之间业务性质的不同，将所生成的预算数据信息内容进行横向以及纵向的对比与分析，这样可以保证企业在运行过程中及时找出预算与实际使用金额产生差距的原因，能够及时地调控资金使用方案，提高预算管理的灵活与科学性[4]。最后，针对预算管理信息平台中的各管理模块加以完善，应将考核指标数据输入其中，方便在预算执行的过程中对其进行调整以及分析对比，建立相应的评价模型，这样既能够保证作业管理的自动化，还可以对风险问题进行自动识别，提高了企业的工作实效性。

（五）建立相应的绩效考核机制

针对在业财融合角度之下所重新建立的全面预算管理机制，应建立相应的绩效考核内容，从而约束工作人员行为，提升其工作积极性。首先，保证企业预算评价体系的完整性，能够真正将预算管理落实到业务部门，依照前期科学的预算编制结果，将预算执行过程的指标逐一量化，并与企业员工的岗位绩效考核内容相兼容，预算管理领导小组需要依照考核指标结合实际情况为每一岗位人员的任务执行情况进行评判，最终的得分即会影响到员工个人的薪资福利以及岗位晋升等。其次，提高对于预算与实际发生额之间差异性原因的深度分析，有针对性地对相关人员进行培训，并加大对于问题主体人员的追责，依照严格的绩效考核内容进行分级惩罚，这样可以有效避免部门内部存在舞弊现象。

（六）打造高素质全面预算人才队伍

在业财融合管理的思路之下，企业工作人员不仅要转变既有的工作思路，还要具备良好的专业素养以及信息化技术操作水平。首先，企业内部应定期对全员进行预算管理的培训，可以通过外派学习、专家主题性授课等多样化的培训形式来提升其业务水平，通过内部培养的方式发掘复合型人才，促进财务工作者从原本的专业型人才向全面预算管理体系运营所需要的复合型人才进行转变。其次，相关管理人员在具备业财融合思想的同时，更应加大理论知识的学习，例如：法律知识学习、会计实务技能、税务相关政策等，结合现代化的科学管理技术，从而提升企业的全面预算管理与内部控制质量[5]。最后，通过外部招聘的形式引进人才，企业应当积极地与高校合作，吸纳有着一定计算机水平的会计专业学生加入企业内进行工作，为学生提供工作经验的同时还能够扩大自身的人才储备规模。

结语

在新的经济发展态势下，企业想要实现自身的转型发展，必须建立业财融合的思想，加强各部门之间的工作联系，优化预算反馈和考核制度，建立一个安全有效的信息共享与沟通平台，提升预算管理机制的科学性，从而实现基础业务与财务管理的深度融合，使得企业能够在复杂多变的市场经济之中，实现核心竞争力的提升。