国有企业集团全面预算管理阐述

□文/李艳红

（东营检验认证有限公司 山东·东营）

［提要］ 国有企业是国民经济支撑。本文就当前国有企业全面预算管理的重要性进行分析，针对国有企业全面预算管理制度应用中存在的问题，提出有关解决措施，希望唤醒企业对全面预算管理制度的重视。

企业要想在快速发展的经济全球化时代站稳脚跟，必须加强自身的管理。当前，越来越多的民营企业崭露头角，给国有企业带来了压力和挑战。所以，为保证自身的发展，国有企业必须完善自身的管理制度，重视预算管理。全面预算管理制度的实施能够使企业对可能出现的风险问题进行提前预估并制定预防措施，规避风险，实现对现有资源的高效配置，节约企业成本，促进整体管理水平的提升，保障企业的正常经营和发展。因此，研究国有企业的全面预算管理具有一定的现实意义。

一、国有企业实行全面预算管理的重要性

（一）促进国有企业实现战略目标。全面预算管理模式的主要作用是保证企业在工作过程中所需的预算支出编制的全员参与，全过程、全面实施。这体现在国有企业活动实施的方方面面。在确定预算管理总体指标的过程中，要参考企业制定的战略发展目标，在企业内部合理分配物质、财力和人力资源。通过建立明确的考核机制，预算目标才能真正实现，为真正落实国有企业战略目标奠定良好基础。

（二）优化国有企业资源配置。从企业自身来看，由于自身的发展资源极其有限，想要提升企业的收益，必须从企业的利益相关者和股东的利益上进行开发。通过平衡各个环节的关系和矛盾，合理地配置企业资源。进行全面预算管理既要兼顾部门和各部门的发展需要，又要兼顾部门自身的发展目标，合理配置企业有限的资源，确保每个人的工作有效性。运用各种资源，改变以往国有企业过于粗放的经营模式，使企业的经济效益得到有效保障。

（三）有利于国有企业商业风险防控。企业在确定合适的预算指标的过程中，一方面要考虑国民经济发展的未来条件；另一方面要考虑企业自身的实际情况。全面的预算管理可以通过预测风险点和未来经营过程中可能存在的经营状况，提前采取相应的预防措施，合理高效地管理流程作业过程中可能存在的风险成本。此外，在预算执行过程中，要积极分析预算，确保有效识别业务风险，然后通过预算编制和监控，降低业务风险的不利影响。

二、国有企业预算统筹管理存在的问题

（一）对全面预算管理概念认识不足。许多企业在实际工作中尚未实施全面预算管理，部分管理者对全面预算管理的认识还停留在计划经济时期，认为预算管理与其他部门无关，采购绩效、生产绩效或销售绩效的预算分析由财务部门进行，科学合理，其他部门不热情。有的企业认为，全面预算管理只是一套相互关联的表格，用来应付检查部门。全面预算管理是预算与企业全员、全过程、各方面的有机结合。预算管理不仅仅是财务部门的工作，只有在各部门的积极参与下，全面预算管理的科学性才能得到充分体现并发挥作用。

（二）预算编制不科学。首先，部分国有企业在编制预算时没有考虑总体目标，认为预算不是对企业总体目标的分解，而是对各下属单位子预算的汇总，容易偏离企业的总体战略目标，把预算变成空中楼阁，无法发挥其资源配置、营运资金风险防范、考核激励等功能。其次，预算数字令人困惑。一些国有企业的预算指标不仅包括经济指标，还包括大量在现实条件下难以量化、没有评价标准的非经济指标。预算编制法也采用固定预算法，过于陈旧、简单。固定预算是指在不考虑预算期内生产经营可能发生变化的情况下，按照未来业务的固定水平编制的预算。预算中的绩效数据是基于预算编制过程中的前瞻性信息，在预算编制过程中会不可避免地加入主观判断，严重影响预算的科学性和客观性。

（三）预算的执行与考核力度不够。任何工作的完成都应与考核机制相结合，通过考核不仅可以对企业的经营业绩做出评价，而且其可以作为对部门、员工奖惩的依据。试想，如果全面预算管理的过程中已经耗费了大量的人力物力，经过层层审批，但是在实际运行中却不能严格按照审批的标准去执行，得不到应有的效果，经常变动，随意性较强，那么预算将不具有任何意义，预算标准也将成为一纸空谈。

（四）预算管理信息处理存在漏洞。在实施集成业务流程管理时，必须注意信息的保存和传递。一方面虽然国有企业正在逐步推进金融信息化建设，打造金融交流中心和产融一体平台，但信息化程度实际上并不高，产融结合尚未完成数据交换的各个环节仍需依靠财务人员。在预算办公室的支持下，信息的收集需要大量预算管理内容，不仅消耗企业大量的人力物力，还延长了工作时间，使企业工作无法实现准时高效。另一方面由于国企部门多、人员复杂、部门间信息不对称严重，信息传递存在一定困难。预算数据无法正确分析，导致预算结果出现偏差，无法及时调整企业战略，无法同时做好其他工作，最终影响企业经济效益的提升。

三、加强国有企业全面预算管理的对策

（一）加强企业预算管理一体化文化建设。为了加强企业的全面预算管理文化构建，企业管理者主要应当做到以下几点：第一，企业管理者应当认识到，全面预算管理体系是企业内部治理结构的重要组成，是企业树立和完善全面预算管理规章制度的关键措施。唯有企业领导人意识到了全面预算管理工作的必要性，才能赋予全面预算管理体系责任和规范，以增强全面预算管理工作的力量。第二，在集团公司内设立计划管理董事会，计划管理董事会主席通常由集团公司董事或负责人兼任，主持有关计划管理的重大事务，以提高公司预算管理的权威性；分管财政的副总经理或财政厅厅长兼任副部长，成员还有其他副总经理和各机关主任。预算管理工作委员会内设预算管理工作办事机构，由市财政局主要负责同志担任组长，除市财务部门工作人员外，其余机关也可以派人参加。市预算管理工作组织机构成立后，应当加强带领，明晰职责，执行具体化政策，不搞特殊，尽量减少人为因素影响，使成本保持合理控制态势。第三，在公司内对全面预算管理工作的必要性及其基础理论问题通过张贴通告及刊印宣传册来提高公司所有人员对全面预算管理工作的认识，同时公司还要通过定期举行相应的研讨会，对公司各部门的所有员工普及相应的专业知识，并且在所有人员的晋升考评过程中增加相应的专业知识考评，利用这种的方法提高公司员工对全面预算管理工作的关注，并以此促进国有企业管理层对有关问题的关注。第四，全面预算管理工作部门要定期地在公司全部门中宣传全面预算管理工作的重要意义，以增强公司职工对全面预算管理工作的意识，使公司内全体员工共同投入、协作参加全面预算管理工作，有条不紊、循序渐进地发展，实现全面性计划管理，为顺利达到公司计划的要求夯实基础。第五，在公司内部组织建立起全面成本控制的公司文化，使之成为集团的重要一部分，建立了合适的公司文化，能够潜移默化地改善职工的情绪，进而对公司成本的整体控制做出贡献。

（二）加强全面预算管理人才的引进和培养。引进和培养全面预算人员，可以采取如下措施：第一，招聘优秀人才，胜任全面预算管理职务。第二，将全面预算管理的整体工作从企业财务部门中剥离，把原来各部门的部分人员调任新的工作岗位。新部门主要承担企业财务的整体管理工作，具有全面预算管理的专业知识，并且对公司内部的情况比较了解的企业财务人才可以承担这样的整体工作。第三，在社会企业和其他公司中招募有关的人员，并且提升预算管理工作的待遇，从而吸纳更多的专业人才加入公司。在当前的企业中，虽然预算管理工作已经开展了一定的试验，但成效并不佳，所以通过从外部招募有关专家，就可以站在比较客观的视角上对公司制度加以剖析，对过去一些忽略的漏洞加以弥补。第四，在公司内部建立完善的管理培训流程，做好全面的经营管理后备人才培养。第五，强化与高校的联合，与高校形成长远的战略合作伙伴关系，直接向高校招聘专业素质过硬人员，企业全面预算人员能够具备相应的后备力量，唯有如此，才可以完全避免公司人员短缺的尴尬，推动全面预算项目的开展，使公司实现可持续发展。在传统国营企业中，由于人员多为经考试后引进，部分人员并没有系统的全面预算管理工作能力，对计划管理也仅了解一点皮毛，从而造成在实际工作中无法有效满足公司的需要。在认识到这一状况以后，国有企业便立即转变了策略，一方面从本地大专院校中招收财经类毕业生；另一方面也从社会中招募有经验人员，通过数个月的时间的努力工作，企业对内全方位计划效率大大提高，从而良好地推动了企业战略的“实施”，也为企业发展目标的达成提供了有效的保障，从而有效地促进企业的发展壮大。

（三）建立健全全面预算管理流程。企业全面预算管理工作过程中所面临的问题，可以从如下几个方面进行改善：第一，建立预算管理工作委员会等专门机构，以建立和控制企业预算管理。第二，全面预算管理部门在制定全面预算管理政策的时候，对公司开展广泛的调查研究，涉及出资人对全面预算管理目标的期望、各部门往年计划、公司的内部环境、公司资本情况和公司发展策略等，使全面预算的编制更具有科学性和实用性。第三，在计划实施的阶段，根据计划分解、预算控制、计划调整等程序实施，通过把公司的总预算划分至各个职能部门，并定期或不定期地把计划实施部门的实际数据和计划指标加以对比，公司就能够找到新的盈利增长点或识别出企业运营中出现的问题与风险，以便及时调整企业运营策略或调整计划。同时，对企业会计报表进行预算指标与现实数据的比较，通过剖析差距所形成的影响因素，使公司每个工作人员都关注大数据的变动情况，并将其运用于实际操作过程中，为公司的降本增效提供依据，从而利用大数据把公司做大做强。第四，在事后阶段，由计划主管部门对计划内容做出详细分析记录，为今后的预算编制提供依据。第五，加强对计划管理的强制性，以防止在计划实施的过程中发生各部门拈轻怕重的现象，从而确保预算管理工作得以有效执行。当市场、政策以及不可抗力等客观因素造成计划实施出现严重偏差或者需要改变计划内容时，应当遵守严格规范的批准手续，保证计划的严谨性和刚性，以防止“踢皮球”现象的发生。

（四）加强预算管理有效性评价体系设计。建立全面预算管理绩效考核机制，主要从如下几个方面入手：第一，建立计划绩效控制措施，从计划任务完成状况与计划安排工作两个方面实施考评。第二，建立科学合理的考评指标体系，企业内各个部门在发展战略中的地位与影响不尽相同，业务部门重点考评收入、成本、费用指标，而管理部门则重点考评应收利润率、成本利润率、全员劳动生产率等指标。第三，建立适当的奖励方案，通过对年初计划和年终预算实施成果的比较，对企业各预算责任部门的落实状况做出评估，并与企业当年的业绩相连。第四，预算管理部门定期审查各部门预算管理的有效性，可以定期进行，也可以不定期进行。通过这些手段，能够彻底解决预算管理实施过程中出现的问题，以便改善公司在此阶段进行的成本管理。另外，要充分发挥监管作用，国家财政等部门加强对国有企业的监督，特别是宣传全面预算管理，强化外部监督作用，提高企业管理水平。

（五）提高企业预算管理信息化水平。运用数字化信息技术，搭建信息数据平台，连接企业内部各系统，初步实现数据实时交换，逐步推进业务与金融一体化平台建设。与此同时，利用大数据、区块链等现代信息技术，可以对企业内部的海量数据进行分析和处理，对数据进行整理和控制，防止人为导致的错误和偏差。此外，要加强信息披露和沟通，将数据及时传递给相关部门，进行准确分析，制定最佳的企业发展战略。做好信息公开与传递过程中的保障工作，避免给企业带来不必要的经济损失。

四、结论

从目前的发展趋势来看，国有企业引入全面预算管理已经成为企业提高自身市场竞争力需要重视的一个重要方面。全面预算管理使企业能够更好地应对市场变化和与经济有关的危机和挑战。当然，全面预算管理的实施不是一蹴而就的，它必须经过一定的时间和过程。企业需要根据自身发展的实际情况，制定合理的预算管理制度，构建完善的预算管理体系，通过对员工的培训，提高其预算工作的执行力和强度，从而提高预算的整体质量。