国有企业成本管控研究

王 静

（中铁上海设计院集团合肥有限公司，安徽 合肥 230011）

新时代背景下的国有企业，肩负着国民经济命脉的重大责任，自身必须不断做优做大做强。如何从源头抓起，开源节流是一个重大课题。国有企业要在高质量发展中加强成本管控，而大多数企业的成本管控流于形式，未充分发挥与经济发展相适应的优势，因此要不断加强成本管控，为经济健康平稳发展发挥主导力量提供坚强保障。

一、国有企业加强成本管控的重要性

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是保证国民经济平稳健康发展的中坚力量。作为国有企业而言，应不断提高自身管理水平，加强成本管控是提升核心竞争力的关键方式。成本管控对国有企业的重要性体现在以下几个方面：

（一）为企业长远发展规划深挖潜力

国有企业对照“十四五”发展规划要求高质量发展，高质量发展的基础源于企业自身的竞争力提升，管理成效优化，而成本管控作为激活发展引擎、助推科学管理规划上台阶的重要手段，显得越发重要。国有企业通过自身取长补短，充分结合自身成本管控的缺陷能够完善发展规划思路，调整发展计划，为长远发展的思路拓宽提供帮助。

（二）为提质增效、稳增长提供保障

国有企业发展的两个关键词是“高质量”“提质增效”，如何确保提质增效，成本管控是源头，开源节流是基础，更好的通过科研技术水平提升、人才队伍建设，能够提高员工工作质效，保障经营水平稳步增长。

（三）为优化内部结构提供依据

科学的开展成本管控很大程度上可以补充国有企业内部结构不合理、资源配置不科学等问题，不断的完善内部体系结构，优化内部治理。同时可以加强各部门之间的沟通协调，使各岗位人员充分参与进来，提高企业内部凝聚力和向心力，更好的促进企业内部高效沟通、结构提升。

（四）为内控质量提升提供指引

成本管控是国有企业内部控制的重要监督环节，一定程度上关乎到企业的生存发展。内控质量的提升也就意味着成本管理质效的提升，提高成本管控的质量，通过强有力的成本管控方法及流程，突出效益为先，极大程度的保证了整体盈利水平提升。

二、国有企业成本管控存在的问题和局限性

（一）成本管理意识淡薄，管理观念陈旧

国有企业的管理者大部分缺乏成本管理意识，有着成本管理就是节约的思想。而在日常生产经营过程中，国有企业凭借自身独有的发展优势开展经济业务，很大程度上也就忽视了成本管理的重要性，思想比较固化，管理观念较为陈旧，对合同收入利润指标比较关注，对成本管理的认识停留在表面，内部关于成本管理的相关制度不是很完善。在国有企业中，全员参与到成本管控中的情况较少，往往强调企业整体，忽视了个人参与的意义，而员工个人往往较为关注自身利益，从而忽略在自身岗位上能为企业创造什么的思想。日常国有企业文化宣贯上对成本管理、内部管控这些文化介绍的比较局限，一定程度上也对企业中心工作依托成本管理的思想大打折扣。

（二）管理手段不科学，经济效益难发挥

大部分国有企业成本管控基于现有的传统报表，如：预算执行分析、责任成本报表等，基本只是对合同额、收入成本等影响年终考核的指标进行分析，对经营现金流、资金结存、部门成本费用情况分析缺失，也没有较为完善的系统予以动态监测，因此缺乏较为科学的管理手段。此外，国有企业的成本管理基本在财务部门，而大多数财务人员对成本管理意识和专业素质也较为匮乏，日常将成本报表完成分析后的思考时间少，管理上也存在着只对照考核指标，成本管理的真正作用发挥不明显，同时国有企业对管理手段的提升重视度不足，管理上挂钩绩效考核体现较少，一定程度上也影响了企业经济效益的发挥。

（三）预算管理不完善，考核体系欠缺

预算管理是一种有效的成本管控手段，但是大部分国有企业成本的此外预算管理不到位，日常的全成本核算反馈、预警机制设置不完善，预算考核制度不完善，各流程环节分工不明确，在一定程度上制约着成本管控水平的提升。同时，国有企业预算执行不严格也很大程度上造成了成本管控失去意义。大多数国有企业是通过上级单位下发正式文件批复预算的方式，对关键指标进行管控，在执行过程中，缺失动态管控，大多数国有企业对于成本管理基本缺失预算的对下考核，片面的认为编制部门就是执行部门，有义务去提醒推动，而编制部门很多是在财务部，疲于应付的去完成预算执行分析、经济管理分析等工作，造成了成本管控边界模糊、责任部门不清晰、上下联动不顺畅、员工的思想意识不高，发现问题却觉得事不关己，不能及时的反馈给编制部门，就造成了恶性循环，给企业成本管控造成了一定的影响。

（四）信息化系统不完善，水平亟待提升

党的十九大报告指出，“要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合”，“加快建设创新型国家，建设网络强国、数字中国、智慧社会”，这充分体现了信息化工作在新时代的重要性。而信息化系统作为新时代国有企业发展的重要环节还亟待提升，大多数国有企业的信息化建设仅停留在财务共享系统、合同管理等，财务管理上在财务报销、工作发放、凭证制作等环节，通过信息化充分发挥成本预测、成本分析、反馈的功能未被开发。财务成本信息滞后，部门之间沟通不畅，数据收集不全面，反馈不及时，这一系列的问题都在制约着国有企业的发展。大多数国有企业各部门使用各自的系统，并未通过整合进行归集，无法通过数据共享即刻去掌握相关数据，在成本管控上，业务部门在日常需要通过财务部门的反馈才能知道目前成本开支，不能通过动态掌握去管理同一个系统，也不能通过数据集中将成本管理起来，无法提高使用效率，导致经济决策存在滞后，事后的财务成本管理分析，已严重降低了经济效益的发挥，价值难以创造。另一方面，当前的信息化水平未能通过智能化分析对财务数据、成本要素进行深度分析，仅凭借财务人员通过数据人工分析，存在人员水平限制从而影响分析的全面性，进而影响成本管控在决策中的作用。

（五）专业化人才队伍不足，业务素养待提升

当前，大多数国有企业的成本管控部门、人员并非专职，专业化知识水平欠缺，部分企业由财务人员兼任，对工作流程、工作方法不清晰，一味的通过财务管理的方法去认知成本管理，对成本管理的作用认识不足，不具有工作的创造性和价值性，仅对成本报表进行填报，分析能力严重不足。同时，在日常工作中，难以发现问题，更无从谈起解决问题，相对工作思路匮乏，无法通过合理化建议与各部门及时沟通，用传统方法解决新问题，业务素养不高。同时利用信息化的水平不够，部分人员操作不熟练，无法满足信息化操作的要求。由于水平有限，也无法与时俱进的完善、更新现有制度，对现有成本管理的方法利用率较低，很大程度上也制约着企业的成本管理质效。

三、国有企业加强成本管控的优化对策

（一）提升全员思想认知，创新管理观念

国有企业应充分发挥自身优势，通过企业价值观不断细化核心文化，营造大成本的文化氛围，让全体员工了解成本管控对企业未来发展的重要意义，增强归属感凝聚力，形成以企为荣、以企为家的理念。国有企业要积极宣贯成本管控对企业高质量发展的积极作用，依靠成本管控控制总成本，从而行之有效的推动战略目标的实现，在稳增长中提升核心竞争力。同时，要提高创新管理意识、摒弃陈旧的管理方法，成本管控作为新常态下高效的管理手段，是国有企业保持发展优势的重要途径。

（二）优化管理方式，提倡成本创新

国有企业想真正发挥成本管控的作用，一是需要优化现有的成本管理方式，建立成本管控目标，完善核算方法，全过程的采用闭环管理。在整个流程中做好收入成本费用的核算，分析业务流过程的利润增长点及成本点，做到管理有质量。如国有勘察设计企业，日常经济业务中设置了项目核算，但很多项目会形成交叉重叠，无法反应成本的真实情况，需要通过细化细分的方式区分。同时，对设计项目的考核制度也较为匮乏，从合同签订、项目执行、成果验收到设计收款等各环节的成本管理都缺失，很大程度上也影响了精细化管理的运用。国有企业也应不断加强制度化建设，优化制度中的关键环节、关键考核指标，实行分层次考核、分阶段考核，在制度中予以提醒。二是国有企业还应根据经济业务本身设定项目利润保底指标、进阶指标，根据不同完成度进行考核，对业务领域长期亏损需要分析原因，提升抗风险措施。对增长点较高的业务领域需要发挥优势，提倡成本创新，推广好中选优，对经济效益高的项目进行宣传，提高全员参与到成本管理的积极性，为国有企业成本创新开出先河。三是财务成本创新意识要不断提升，通过财务的视角，从成本结构、方法中去破解制约企业发展的财务瓶颈，综合分析成本降低的最佳方式，在财务管理日常工作中做好动态监控、信息反馈，及时高效的处理存在的问题，提升财务部门成本管理的专业素养，充分发挥好财务成本对经济效益提升的作用。

（三）细化预算编制，加大考核管理

天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。科学且精细化的预算编制将极大程度上提高成本管控水平，国有企业应在现有预算管理的基础上，细化成本管控预算，通过上下联动、部门沟通的方式，在编制成本预算上联系企业发展实际、各季度生产经营情况、项目成本管理等，做到分解精细化、内容深度化、细节具体化，特别是对资金的管理把控也极大程度上会影响成本管控的效力，因此国有企业要立足全局规划，全盘考虑，从实际出发使预算的编制更合理、更适用。再者，国有企业要加大考核管理力度，要从制度建设抓起，建立较为完整的预算管理考核制度，根据生产经营实际设置各流程阶段权责划分，通过召开征集座谈会，对各项指标等规定反馈周期、考核指标，指标比例细化的奖惩措施，用制度管人、流程管事，同时，各部门也要细化责任分工，落实预算责任，进行部门内部周期性反馈，发挥好全员参与的作用，宣贯好预算执行的奖惩措施，并严格执行，奖优罚劣，推广优秀做法，对表现不佳的部门及员工进行严肃考核。

与此同时，国有企业要充分发挥“以人为本”的管理理念，重视员工创造的价值，尊重员工为企业提质增效带来的劳动成果，并予以肯定与宣传，奖励措施要落实到位，才能不断激发员工参与成本核算管理、为企业想办法节约成本的积极性，更好的从员工自身不断提升预算管理水平，做到上下联动，发挥出成本管控在企业中的作用。

（四）提升信息化建设水平，发挥专业优势

信息化建设水平是国有企业科学管理、发挥专业优势的重要环节。一是国有企业要增强信息化建设管理的思想认知，从而推动在现有信息化建设平台基础上不断升级和完善。二是要不断通过信息化建设手段建设财务成本管理的平台。对勘察设计企业而言，通过与财务共享系统、生产管理平台、合同管理系统的结合，直接采集相关平台数据，及时完善修正后，有效的分析当前成本管控情况，为国有企业经济决策节省时间、提高效率。三是要动态设置信息化建设平台数据。根据当前国家宏观政策、市场变化及时调整，充分发挥企业补短板、强弱项，使强项更强，充分抓住市场机遇，为长远规划作出调整策略。四是要设置预警机制，通过重要指标、重点环节、关键流程的设置，在动态管理的前提下，时刻掌握企业重要指标的成本变动情况，更优化决策的制定和效益的提升。五是要加强业务人员的培训，信息化水平作为新兴业务，需要主动学习，使其发挥最大效益，进一步提高全体人员参与企业成本管理的一份责任，从而将信息化平台的专业优势发挥充分。

（五）加强专业化队伍建设，全面提升综合能力

成本管控人员的专业化素质及业务能力是国有企业成本管控的重要因素，很大程度上影响着管理水平的发挥。因此，专业化队伍建设可谓是非常重要。一方面，国有企业要发挥自身优势，通过扩充人才梯队建设，可以在内部积极去发现成本管控人才，重点进行培养；外部通过社会招聘，吸纳在成本管控上有特殊专业知识、实操技能的人才，以干代训，以队伍带人才的方式来提升全面综合能力。另一方面，要加强日常培训工作，加大业务实操训练，提升员工成本管理意识，通过学习先进的单位成本管控经验、先进做法等，把强化信息化建设运用作为人才培养的一方面，使更多员工能够利用现代化手段提升综合素养，为企业成本管理更好的服务。

四、结束语

在日益激烈的市场竞争环境下，国有企业作为国民经济的发展命脉，高质量发展的先行者，要充分认识到成本管控在生产经营中起到的作用。不断从国有企业内部加强制度建设、完善流程管控、优化创新管理方式、加大信息化建设投入力度、打造专业化人才队伍等，充分发挥好自身优势，通过不断完善创新的成本管理控制体系为做强做大做优国有企业打牢管理根基。