仁慈型领导对企业员工离职倾向的影响——基于检验自我控制的调节作用

钟启业，陈子家

(泰国博仁大学，泰国 曼谷 10700)

1 引言

在组织中，人力资源被认为是组织的重要资源。员工作为组织运营的重要资产，组织必须能够留住最好的员工，使他们不会离开或跳槽加入其他组织，这样才能使组织不断地发展与壮大。而现实情况是，仍然有很多的员工决定离开组织或跳槽到其他组织中[1]。造成员工离职的原因有很多，例如组织的跨文化影响、其他组织抛出的橄榄枝、工作中与领导或同事的人际关系不好等，这些都是导致员工想要离开组织的根本原因。

如果员工发生离职的现象，组织将招聘来填补或替换离开组织的员工，导致人力资源投资增加，使组织的招聘成本增加。除了在成本和时间方面遭受损失，组织的营业额还会受到影响，组织无法持续性提供产品或服务，使组织的项目受损，降低组织的生产效率与生产力[2]。因此，本研究对组织来说很重要，能增加组织对员工离职倾向的了解。

2 文献综述

2.1 仁慈型领导与离职倾向的关系

仁慈型领导是指领导者对下属个人的福祉做个别而全面的关怀[3]。仁慈型领导主要体现出对员工的关怀，不仅支持和帮助下属的工作，还关心下属的生活。仁慈型领导提倡以德服人，在仁慈型领导的带领之下，员工将会更加积极地投入工作中，因此仁慈型领导也是较为有效的领导方式。

离职倾向是员工的一种心理倾向，在其经历工作不满意、寻求其他机会，并评估比较机会之后所产生的一种想要离开组织的念头[4]。领导成员交换质量高的员工，更容易感知到来自组织的支持，从而会降低员工的离职倾向。工作场所排斥会引起员工的负面情绪，例如愤怒、悲伤和焦虑，且被排斥的员工通常不喜欢或拒绝与他人重新建立联系，最终会导致员工产生离职倾向。

仁慈型领导的行为可以使其获得下属的信任，满足下属心理安全的需求，激励下属为组织超越自身利益[5]。仁慈型领导对下属的关怀能提升员工对工作的满意度，而员工的工作满意度能有效抑制员工的离职倾向。

根据社会交换理论，当一方给另一方提供帮助时，基于互惠的原则，另一方有义务进行回报[6]。当员工感知到上级领导对自己工作上与生活上的关怀时，会激发员工的回报之心，因此，员工会想留在组织中报答领导对自己的帮助，所以员工不会产生离开组织的想法。员工在感受到领导的帮助与关怀后，会觉得这样的组织很好，能激发员工的组织承诺，也会减少员工的离职倾向[7]。综上所述，本研究提出假设。

H1：仁慈型领导会负向影响离职倾向。

2.2 仁慈型领导与感知上级信任的关系

感知上级信任是员工感知到上级领导对自己的信任程度，从心理上对于信任者给予的依赖并产生的约束和自发遵守约定，以达到合作等意愿的感知[8]。员工感知上级信任会受到领导风格、自身特征与工作性质的影响，其中来自领导行为的影响更为明显。当上级领导风格偏向道德型时，员工更容易感知到上级的信任。反之，当上级领导风格偏向专制型时，员工将无法感知到上级的信任。

根据社会交换理论，当一方给另一方提供帮助时，基于互惠的原则，另一方有义务进行回报[6]。当员工受到领导对其工作与生活的关照时，员工会获得很多的资源，员工往往会产生感激之情，导致员工会更多地回报领导，这加强了领导与员工之间的交换关系[9]。而高质量的领导-成员交换关系是基于相互信任的，这会让员工认为自己是被上级领导所信任的。综上所述，本研究提出假设。

H2：仁慈型领导会正向影响感知上级信任。

2.3 感知上级信任与离职倾向的关系

当员工处于信任的环境中时，下属的责任感和承诺感会提高，进而增加下属未来的期望，为员工带来额外的激励，促使其有更好的绩效表现。上级领导通过依赖下属完成有风险的重要任务，意味着上级在进行决策时，对下属的知识、技能和判断有更多的依赖，这会导致员工有强烈的认同感和自主感。

根据社会交换理论，感知上级信任的员工能够在与上级领导的频繁接触和双向沟通中，获取更多的资源和条件，同时基于互惠的原则，员工也会相应的回报领导，愿意做出上级领导所期望的事情，增加员工的工作积极性，减少员工的离职倾向[10]。感知到上级信任高的员工，可能会让员工对他们的组织成员更好，这会促使员工对自己的工作更有责任感，同时感知上级信任的员工会减少工作中的不确定性，从而使员工们在工作上表现出更多的投入[8]。感知上级信任作为员工的个体认知，会对员工的知识共享行为和建言行为产生正向影响[11]。综上所述，本研究提出假设。

H3：感知上级信任会负向影响离职倾向。

2.4 自我控制对仁慈型领导与离职倾向的调节关系

自我控制是个体可以调控自己的冲动性想法、冲动性情感和行为的一种能力[12]。具体来说，自我控制高的个体能抑制自己的冲动性想法与行为，所以经常会抑制员工的负面行为，而自我控制低的个体无法抑制，因此会做出一些负面的行为。人们必须进行自我控制，以抑制享乐主义、自私和既得利益等行为动机，从而使团队获得更多的长远利益。

当员工属于自我控制水平高的个体时，高自我控制的个体有可能更可信，行为方式更有责任感[13]。员工受到仁慈型领导的关怀与帮助时，会产生更强的责任感，加强员工的回报之心，所以会加强员工留在组织的念头，减少员工的离职倾向，因此，自我控制水平高会加强仁慈型领导与离职倾向之间的关系。

当属于自我控制水平低的员工时，个体会处于资源衰竭的状态，此时员工的自控能力很低，这种内在的自私自利冲动就容易显现出来[14]。即使员工受到领导的关怀与帮助，员工也会心安理得地接受，由于自私自利，员工也不愿意去回报领导，且更容易产生冲动的负面想法，所以会增加离职倾向，自我控制水平较低的员工会减弱仁慈型领导与离职倾向之间的关系。研究框架见图1。综上所述，本研究提出假设。

图1 研究框架

H4：自我控制会负向调节仁慈型领导与离职倾向之间的关系。

3 研究方法

3.1 研究对象

本研究以广州地区的房地产企业员工为研究对象，使用问卷调查法获得研究样本，因疫情影响，所以通过网络问卷的形式进行调查，一共收集有效样本340份，有效回收率65.8%。

控制变量有性别、婚姻状况、年龄、工作年限、职位、受教育程度与薪资水平。

3.2 测量工具

3.2.1 仁慈型领导

本研究采用郑伯埙等(2003)开发的成熟量表，信效度较好，被很多学者使用。题项有：“我的领导平常会向我嘘寒问暖”“我的领导会关心我的个人生活情况”等[15]。

3.2.2 感知上级信任

本研究借鉴王红丽与张筌钧(2016)的量表，一共有10个题目。题项有：“我的上级领导不会担心我会在工作上做对他不利的事情”“如果有人质疑我的动机，我的上级领导会选择相信我”等[16]。

3.2.3 离职倾向

本研究采用Wayne等(1997)开发的成熟量表，信效度较好，一共有4个题目，题项有“我在积极的寻找另一份工作”“我常常会想要离开这个组织”等[17]。

3.2.4 自我控制

本研究采用Tangney等(2004)开发的自我控制简表，一共有13个题目，信效度较好。题项有：“我善于抵抗诱惑”“有时，我无法阻止自己做一些事，即使我知道这是错的(反向题)”等[13]。

4 研究结果

4.1 信度与效度

本研究采用Cronbach’s α对各变量进行信度分析，仁慈型领导的Cronbach’s α值为0.866，感知上级信任的Cronbach’s α值为0.927，自我控制的Cronbach’s α值为0.952，离职倾向的Cronbach’s α值为0.849。各变量的Cronbach’s α值都大于0.7，说明信度较好。

本研究采用验证性因子分析来测量各变量的聚合效度与区分效度，通过标准化的因子负荷，得到仁慈型领导的CR为0.870，AVE为0.573；感知上级信任的CR为0.928，AVE为0.563；自我控制的CR为0.952，AVE为0.606；离职倾向的CR为0.855，AVE为0.598。所有变量的CR都大于0.7，AVE都大于0.5，各变量AVE的平方根大于与其相关的系数，说明各变量有较好的收敛效度与区分效度[18]。

4.2 假设检验

由图2可知，仁慈型领导与离职倾向之间的路径系数为-0.42，且具有显著效果，表明仁慈型领导对离职倾向有负向影响，即H1获得支持；仁慈型领导与感知上级信任之间的路径系数为0.55，且具有显著效果，表明仁慈型领导对感知上级信任有正向影响，即H2获得支持；感知上级信任与离职倾向之间的路径系数为-0.23，且具有显著效果，表明感知上级信任对离职倾向有负向影响，即H3获得支持。

图2 结构方程模型

4.3 调节检验

自我控制在仁慈型领导与离职倾向关系中的调节检验，其中以性别、年龄、工作年限、职位与薪资水平作为控制变量，仁慈型领导作为自变量，离职倾向作为因变量，自我控制作为调节变量，进行调节检验。由表1可知，仁慈型领导与自我控制的乘积项对离职倾向的标准化回归系数为-0.128，且有显著影响，F值为17.251(p<0.01)，说明具有统计意义，表明自我控制在仁慈型领导与离职倾向之间有负向调节作用，即假设5获得支持。

表1 调节检验

5 结论

本研究根据当前不断变化的社会环境，员工会经常产生离职倾向，然后会引发员工的离职行为，这对企业来说，会增加企业的人力成本等，因此本研究想要探讨如何有效防止员工产生离职倾向。文章一直围绕这个问题进行展开，经过文献整理后，引入仁慈型领导为自变量，感知上级信任为中介变量，自我控制为调节变量进行探讨。

本研究发现仁慈型的领导会关怀员工，会帮助员工的生活与工作，能激起员工的报答之心，促进员工对工作的投入，同时还拉近领导与员工之间的关系，建立交换关系，可以提升员工的感知上级信任，这会导致员工有强烈的认同感和自主感，还能激发员工的情感承诺，最终降低员工想要离开组织的想法。而自我控制高的员工，能增强员工的回报义务感，间接通过调节减少员工的离职倾向。