硬折扣在中国的实践

硬折扣是一个历史相当久远的零售业态模型。在德国，硬折扣的渗透率已经达到50%，在欧洲多个国家的渗透率超过30%，并在世界多个国家持续渗透。

硬折扣的商业模型的逻辑其实非常清晰，就是它选择只提供传统大卖场里10%的商品，但是让消费者进入门店的关键因素却非常清晰，就是极低的產品价格。但这里需要区分的是，折扣店提供的低价商品并不是低质量的商品，相反它们提供的商品质量可能并不是最高的，但是品质相当优异。

具体来讲，硬折扣模式有6个特点。

1.深度折扣。平均毛利率18%—20%。

2.装修极其简单。门店里没有多余的装饰，道具以货架、冷柜为主，堆头以仓板进行出样陈列。在这种情况下，硬折扣模式店的装修成本、设备成本在零售行业里是非常低的。

3.陈列非常简洁。因为硬折扣模式实质上是仓储式模式，所以会进行割箱陈列。割箱陈列对于人工成本的节省相对也会有很大的帮助。

4.员工往往是一专多能。从相同面积的业态来说，硬折扣模式的员工精减，员工的利润率也是最高的，而且它的员工既可以是收银员，也可以是理货员，还可以是卸货补货员。当然，硬折扣模式员工在业界的薪水相应地比较高，但是从总体上来说，硬折扣模式人工成本控制得比较好。

5.商品策略方面，精简SKU（最小存货单位）。同品类产品，店内基本上只保留一个市场领先品牌以及一个自有商品品牌。这两者质量比较接近，自有商品品牌在包装、质量等方面甚至比同类产品的市场领先品牌做得更好，而且是在自有商品品牌的售价低于市场领先品牌的情况下做到这一步，自有商品策略优先，且自有商品保持精美包装与较高品质。

6.营销方面投入较低。硬折扣超市在营销、广告投放方面的投入一般控制在较低水平，因为它们想把所有成本节省下来，以此降低商品售价，从而保持商品性价比的特点，仅靠高性价比传播。

硬折扣的经济模型需要一定的市场土壤，那么硬折扣适合在什么样的经济环境下发展？

1.行业的产能丰富。

当一个行业供应链处于稀缺状态时，零售行业的主流一定是大卖场，因为消费者需要琳琅满目的商品，同时也只有当一个国家处于产能过剩的状态时，零售商才有可能去包供应链的生产线，而这是实现行业自有商品化的基础。

2.零售行业存在超额收益的空间。

在世界范围内，零售行业大概可以赚5%的EBITDA（即息税折旧摊销前利润）和3%的净利，如果高于这个水平，我们认为是属于存在超额空间，比如奥乐齐进入英国的时候整个零售行业的EBITDA水平在两位数以上，这说明整个行业的定价水平偏高，且消费者是能够接受的。

3.整个社会已经经历了至少一代人的富裕。

在一个社会相当富足的前提下，我们会发现一个情形，便是在一个社会中的富裕阶层和劳动阶层对于饮食其实没有特别大的品牌偏好，更强调产品的品质，富裕阶层不会通过吃什么来彰显自己的身份。这对于折扣业态非常重要，因为折扣业态需要通过同品类几个有限的SKU来满足消费者的需求。

4.整个经济体需要经历几个下行周期。

经济下行是折扣行业发展的催化剂，只有当消费者真正出现财富焦虑的时候，来到一家折扣商店，发现里面的商品质量竟然可以超出自己的预期，这样才可能形成消费习惯。反之，在经济上升周期，消费者口袋里都有钱的时候，折扣业态只会成为消费者的体验式消费。所以在西方国家，每经历一次金融危机，硬折扣的渗透率就提升3%—4%，而且之后也没有下降。

可以看到，硬折扣业态虽然威力强大，但是同样需要天时地利人和，早一点晚一点都不行。而中国的硬折扣实践其实始于2003年。

迪亚天天

硬折扣模式最早由迪亚天天引入中国。2003年，迪亚天天挂靠家乐福进入中国市场。最开始迪亚天天走的就是硬折扣模式，主打自有产品的研发、销售，但其自有商品比例一直没有超过20%。2006年迪亚天天的硬折扣模式没走通，开始转型做特许加盟，慢慢转向给零售商、加盟商供货，但给加盟商供货不是硬性的，而是软性的，让加盟商自己选择。加盟商可以从迪亚天天进货，也可以从百联、农工商超市、批发部等渠道进货。2011年是迪亚天天开店的顶峰时期，门店数量达到447家，其中加盟店大概有120家。2011年，因为迪亚天天在西班牙已经上市了，所以直接收回了家乐福持有的股份。2013年迪亚天天退出北京，直到2018年被苏宁收购之前，迪亚天天只在上海单线发展。被苏宁收购之后，2019年迪亚天天被苏宁翻牌成为苏宁小店。

迪亚天天失败的核心原因在于：

1.进入折扣业态的时间节点太早，大卖场在当时依然是主流。

2.国内的产能不足，硬折扣超市的自有产品哪怕开发出来了也找不到生产线进行生产。同时，消费者品牌概念在当时已经处于形成的过程中，这对于自有商品的销售构成了很大的障碍，大家对品牌有一定的执念。

3.出生点位不对，上海的国资超市进行全业态发力。上海农工商集团在已有农工商超市的便利情况下，新创了伍缘，伍缘也是国内探索硬折扣模式的例子。国资在地产方面非常有优势，因为有很多自有门店，它们在优势点位快速布局了300多家门店，这对于迪亚天天形成了点位上压倒性的优势。

4.本土化不足，一直到迪亚天天2018年被收购，它的决策团队还是以外籍为主，西班牙籍的居多，经营理念调整背离了硬折扣模式。

伍缘折扣店

在迪亚天天之后，伍缘则是农工商超市集团对硬折扣业态的探索。2004年农工商超市集团开始独立创办伍缘折扣店。当时很多零售店都去国外进行考察，然后直接照搬或加以学习发展出零售形式。伍缘的经营规模最高峰时期门店数量超过200家，为农工商超市集团在农工商超市和好德进入良性循环之后的第三曲线，其本身也有背靠农工商集团的采购物流信息平台。但是企业的制度比较僵化，而且当时伍缘折扣店模仿硬折扣模式没有模仿到点上，其自有产品的开发还是要集团层面进行决策，所以伍缘到后期也走偏了。到目前为止，伍缘门店基本关闭，国内农工商在硬折扣模式方面的探索也基本结束了。

奥乐齐

直到2017年硬折扣的正宗奥乐齐（ALDI）开始进入市场，奥乐齐在2017年以电商形式先入驻了天猫，在天猫开设旗舰店。2019年5月，奥乐齐在上海首批开了2家试点店，门店面积是500—700平方米，SKU是1300个左右。奥乐齐目前在中国的门店30多家。但是很有意思的是奥乐齐在中国的路线与在德国完全不同，从人群定位到门店模型，基本上就是一个精品超市的模型。奥乐齐总部对于奥乐齐中国从管理上更加自由，奥乐齐中国内部的团队成员也表示奥乐齐中国其实更像一家创业型公司。奥乐齐总部认为中国市场处于财富积累的早期，而且新零售的玩法更加精彩，所以考虑在中国尝试大卖场的模型，之后调整为类似于盒马的精品超市模型，并没有完全嵌套德国的硬折扣模型。而这也并不奇怪，因为奥乐齐在全球范围内都采取相当灵活的门店模型，比如在澳大利亚奥乐齐也采取了门店升级优化的策略，也并非完全嵌套德国的折扣店模型。

比宜德

真正在中国开始践行硬折扣模型的是比宜德。2017年年初，比宜德在上海普陀区开出了第一家门店。2018年比宜德进入昆山、无锡和常州，但是在2019年又退出了常州。2020年比宜德在松江开始建仓，因此呈现2个大仓覆盖上海全市的格局。2021年比宜德上线了线上平台，推出3公里到家服务。最好的时候比宜德发展到了200多家店，之后经历了关店调整，现在维持在180多家门店。

其他跟随者

在2019年之后各地开始出现硬折扣的跟随者，包括将比宜德模型照搬到重庆的条马批发部，在成都以购物中心为主力的奥特乐，在郑州走加盟模式的折扣牛，西安的京小盒，等等。

比宜德的经营模式是：风格极简+价格极低+全直营+产采仓配全链条控制+社区店。

1.风格极简。

比宜德的陈列、装修是非常简单的，即招牌、地砖、刷墙，有些地方不一定做吊顶，还会大量使用钢板，售货架比较矮，所有商品进行割箱上架。

2.价格极低。

预估平均毛利率16%，正常行业毛利率18%—20%。

3.全直营。

180多家门店全部直营。

4.产采仓配全链条控制。

自有商品供应链公司全程自己掌控，包括生产配送等都是全控制运营，采购商品部分，采购、仓储、配送方面全部是公司自营。

5.社区店。

比宜德面向社区，所有店铺都开在居民居住地密集的区域，多为居民楼底层、小区进出口位置，或是聚集多种业态的居民生活区，满足周边1公里以内的居民需求。比宜德在小区进出口位置的门店基本位于进出口靠后的第3间至第6間店铺。

比宜德的选址方法论

1.面积要求是170平方米，控制得非常严格，不会因为额外的平方数去增加不必要的租金成本。

需要说明的是，这个其实比一般的硬折扣店的面积要小，一般的硬折扣店的面积是300—500平方米。奥乐齐在国外的门店基本上都是500—800平方米。这样大的面积可以容纳更多SKU（800—900个），同时库存周期也可以拉长，这样就可以降低配送成本。但是门店在上海市密度高，所以配送成本就相对低，而且仓库也比较近，可以承担一部分仓储的功能，另外就是上海的租金太高了，只能缩小面积。

2.沿街纯一楼社区商店，门宽在6米左右。

3.商圈较次的位置，不抢优势位置。

4. 500米半径内居民户数，至少在4000户以上。

需要说明的是，这个是与租金密切相关的，如上海地区8000户以上，最高租金是3.5万元；6000—8000户，租金是3.2万元；4000—6000户，租金是2.8万元。

比宜德的门店模型方法论

硬折扣业态的日销爬坡趋势是比较有意思的，它在自己的生命周期里日销会一直增长，这和大卖场“开店即巅峰”是不太一样的，原因也很简单，就是硬折扣基本不做推广，完全靠社区居民自然的口碑传播或者自己逛街发现，然后再慢慢复购。

表1为一个典型门店的爬坡模型。

折旧：租赁合同基本都是5年一签，所以摊销周期是5年。每个月的折旧是4000元，这是什么概念？对于一个170平方米的门店来说，其装修成本和设备成本的单店投入是28万元。

配送：自建车队，一辆车一天4次，一次3—4个门店，覆盖12—15个门店。这个效率是怎么提升的？一是采用仓板打包卸货方式，所以卸货时间非常短，车在门店停留时间不超过10分钟。二是每辆车只有1个人，因为卸货方便，门店店员用液压车把仓板推下来即可。

水电：没有大量使用冷链设备、冷库，也没有特别多的冰柜。

人工成本：单店一般5个人，要求每个人都是全能的，营业时间从早上6点到晚上10点，两班倒，所以人员成本比一般的零售行业要高一点。

租金：上限设在3.5万元。

比宜德的选品方法论

SKU600个，采用精选SKU的策略，同品类的商品品牌基本保持在2—3个。这2—3个品牌就是市场领先品牌和自有商品，供应商也只保留1—2个，而且淘汰得非常快。目前预估比宜德自有商品比例为40%（即240个SKU），这和国际上70%的比例还有比较大的差距。

比宜德早期的门店是无生鲜的，但是之后比宜德开始增加一些长保质期的水果和生鲜商品。之后也新增了即时早餐鲜食品类，引入了蒸包机设备，主要增加了包子和烧卖，但是后面选择了放弃，因为覆盖不了成本。

折扣模型是一个强大的零售模型，虽然历史悠久，但今天依然可以发挥威力，在全球不同的区域和市场逐层递进开始渗透。中国的折扣业态目前处于发展的前夜，并在不同的区域内开始有团队进行尝试。

硬折扣的经济模型需要一定的市场土壤，回顾中国硬折扣行业发展的历史会发现，迪亚天天和伍缘折扣店由于出生的时间节点不对，都成了行业先烈，奥乐齐进入中国市场亦不敢盲目嵌套德国的折扣门店模型。但是我们也观察到，华东比宜德和西安的京小盒目前已经探索出成熟的社区门店模型，只是二者目前的规模还很小。由此可见，折扣模型已经在中国有了成熟的土壤，只是这个过程还很慢，还需要耐心。

（作者：戚特，正煊资本合伙人）