盒马全面转型硬折扣，有点太轻率

最近，看到一个创业者写文章，说因为盒马转型做硬折扣超市，自己品牌在盒马货架上的上万库存让尽快拉走，而这根最后的稻草，几乎要压垮这个新消费创业品牌。

我才发现，盒马声称要转型硬折扣零售商，可能很多公司的命运因此被改变或被催着更快地改变。

既然盒马转型硬折扣的声量这么大，我决定去逛一逛，看看它到底要如何转型。

逛完之后，想到盒马的转型决心，2024年春节之前完成全国350多家门店的调整，我有点担心，这个转型是不是有点太草率了？

盒马CEO侯毅2022年年底在国外转了一圈之后，发现国外许多大型超市都是折扣店，奥乐齐、开市客、山姆等，在2023年的环境下还取得了不错的增长，而国内线下零售永辉、家乐福、步步高等却是负增长，经济发展到一定程度，似乎做折扣店、做自有品牌是大势所趋。

不同于临期食品的折扣，硬折扣是零售商直接在工厂做自有品牌定制，提高供应链效率，砍掉中间环节，给消费者省钱，还能把控好品质。但这个硬折扣概念禁不住推敲，因为售价是零售商自己定的，没品牌商什么事儿了，也不存在全国统一指导价，谈何折扣？但这是行业概念问题，暂且不谈。

另外，2023年线下消费疲软，又赶上阿里拆分，盒马被要求独立运营，IPO又未能如愿，积累这么多国内外因素、行业因素、自身因素，盒马急需一场改革拉起一面大旗，重新找到新增长路径。

硬折扣这条路线被侯毅认为是唯一的出路，为了来一场大刀阔斧的改革，盒马要把现在的五六千个SKU（最小存量单位）去掉3000个，再引入一大批，整体控制在三四千个SKU，所以开头提到的走品质路线的新消费品牌被清场，也就在情理之中了。

为了尽快清理存货，盒马还开始了一场价格大调整：普遍下调门店里的商品价格，说是会下降20%，店铺内的货架上贴满了“天天低价、件件爆款”的标志。

那么，真实调整情况怎么样呢？

据消费者反馈，如果晚上8点以后，可能真的有不少生鲜品会降价处理，但我去的时候是下午5点多，并未看到大规模的低价商品，而且我对比了部分商品价格之后，非但没有低价，反而更高。

以蒙牛特仑苏纯牛奶为例，250毫升，12盒装，盒马线下专享价是43.9元。

但我用京东到家就地搜索，附近京客隆的价格是42.9元，若购买2箱，更是低到39.9元，而且是送到家。

而盒马要是送到家的话，是49.9元一箱。

再对比伊利金典纯牛奶，250毫升，12盒一箱，盒马定价仍然是43.9元。而附近的首航超市则是36.3元。若是盒马送货到家，则是49.9元。

要知道，盒马可是大型超市，京客隆和首航只是便利店，便利店要比超市价格更高，这是行规，但是现在号称要做硬折扣的盒马，比便利店还贵，这还是“双11”期间，盒马下调了20%的价格之后，还比别的门店贵这么多，做硬折扣这是光靠嘴硬吗？

另外，细心的网友还发现了一个现象，盒马线上的价格竟然维持原价，比线下门店还要贵，对于这个现象，侯毅说这是他们首创的线上线下不同价。

若不是有侯毅朋友圈截图，我都不敢相信这是他本人能说出来的话，看完之后就觉得莫名其妙，且不说“线上线下不同价”这种事还需要“首创”的提法很奇怪，就说线上线下不同价的原因竟然是因为线上有配送成本，这个理由是哄小孩的吗？难道线下没有租金？成本不是更高？

就算线上有配送成本，那你收配送费不就行了？就跟美团和京东到家的即时零售一样，还可以满多少钱免运费，现在把线上的价格提高了算怎么回事？消费者对比价格的时候发现盒马更高，难道不是很不利于培养消费者的低价心智吗？还做什么硬折扣啊？

侯毅想让消费者进店，我们可以理解，但是吸引消费者进店的方式有很多，通过把自己APP价格做高的方式，有点匪夷所思，难道消费者在线上非你不可？

何况，盒马一直宣称线上订单占比高达2/3，是新零售的典范，如今为了转型硬折扣，竟然活生生地把自己的线上业务破坏掉，这种自断臂膀的做法，是不是太草率了？

当初为了让用户下载和使用APP，盒马也是费了九牛二虎之力，现在说放弃就放弃，消费者还留这个APP干吗？就只为了结账时用一下？

更加草率的是，盒马为了转型硬折扣，连会员都不想要了，很多用户反馈说，当初在前台被推荐续费会员，给了很多礼物，现在一去门店發现，会员价还不如门店里的价格，会员权益更是寥寥无几，很多用户被气得不行，想退又退不掉。

会员是比APP用户更珍贵的用户啊，是消费者花了真金白银买了你的服务，说放弃就放弃？

再说了，做会员和做硬折扣并不冲突，山姆、开市客都是会员制，而且它们的利润之源主要是会员费，而不是差价，为什么盒马转型硬折扣就不顾及会员了？

侯毅到底有没有搞清楚硬折扣的本质呢？当然，这样说有点不太对，人家是大型新零售公司的CEO，怎么可能不懂硬折扣，可能他们有更深入的战略布局和节奏安排，外人看不太懂吧！

但不管怎么转型，要做好硬折扣，就要在价格（皮）、货架（肉）、选址（骨）、供应链（魂）这四个环节给予消费者良好的体验。

曾国藩所著《冰鉴》中提到，看一个人要从皮、肉、骨、魂等四个角度去看，皮肉表现出一个人的运，骨象表达一个人的命，通过眼神展露的精气神（灵魂、意念），影响着一个人的成就。

我们今天也简单从皮、肉、骨、魂的角度，分析一下盒马转型硬折扣的方向。

价格是“皮”，皮是指大家能看到的表面、面貌。硬折扣体现在价格上，这是消费者第一个能体会到的要素，所以不能因为是表面就不重要。

盒马现在处于转型期，价格无疑是混乱的，说是硬折扣，其实是在处理未来不再卖的商品，毕竟要淘汰一半SKU，供应商拉回去可能打折更厉害，若是在盒马这里打8折能处理掉会更好。对于将来还要卖的商品，可能就没什么折扣了，比如上面提到的蒙牛和伊利的牛奶，开超市不可能没有它们，以后还要继续合作，打折力度太大就不行。现在的情况是通过那些即将清场的商品带客流，促进了这些非打折商品的销售。

所以，现在的盒马硬折扣是基于促销层面的折扣，真正的盒马硬折扣要做成什么样，需要等到2024年才能知晓。

货架是“肉”，肉要与皮、骨匹配才合适。对零售企业来说，做硬折扣的货架和做普通超市的货架是完全不同的，盒马要转型硬折扣，靠改价格是不可能做到的，硬折扣需要更大的货架展示大包装商品，只有大包装，才能从工厂拿到实实在在的折扣；或者是杂乱无章的货架，类似日本的唐吉诃德，凌乱得只有下脚的地方，但东西就是便宜，消费者就是愿意去淘。

若还是目前的散装小货架，精致陈列，是绝对做不好硬折扣的。散装意味着客单价太低；精致陈列必然会增加理货人员成本，还要有相应的高品质服务。若不能压缩成本，又不能提高客单价，采购规模必然被限制，请问折扣从何而来？

更何况盒马卖的大部分都是食品，食品保质期又决定了上架时间不能太长，流转压力极大，以前还能甩给供应商，现在要去掉供应商，自己去工厂采购，甚至还自建烘焙工厂，成本自己全扛。

但是如果盒马要把自己的货架全部换掉，又面临“伤筋动骨”的更大问题。

选址是零售企业的“骨”，选址一确定，就基本确定了这个零售企业卖什么才能活下去，是街边店、商场店、商圈店还是郊区店？

在街边店做山姆这样的大型折扣，有点痴心妄想；在商场店做大型折扣，除非是自持物业，否则压力极大；在商圈店做大型折扣，等于找死，因为租金决定了你不可能有太大折扣，往往高不成低不就；在郊区开大店，提供大幅度折扣，才是正途。

问题是，现在盒马350多家店的选址，基本都是商场店和商圈店，靠这种店铺业态做折扣店，租金、人力成本那么高，怎么可能做到真正的折扣？

商场店、商圈店就是为了满足用户的零散即时需求，而不是囤货需求。另外，盒马现在的店铺还有餐饮区，餐饮区这种业态更是即时需求，在这种区域做大包装折扣陈列，消费者能安心吃饭吗？再说了层高也不支持。

还有盒马的海鲜养殖区，关于盒马与山姆卖海鲜的方式差异，我曾经发在头条和小红书上，都引起了极大的讨论。

做硬折扣还要不要做养殖海鲜？这个板块跟硬折扣是不匹配的，因为量小，价格没优势，成本还高。

可以说，盒马的一整套体系都是为了现在的选址而打造，若是选址一换，整个体系就要推倒重来。

最不可思议的是，盒马明明说已经有很多家店实现了赢利，把赢利的店也要改造成硬折扣，图什么呢？就为了显示自己破釜沉舟的改革勇气？

最后，能决定一个零售企业灵魂的，还是供应链，供应链有自建，也有合作，据说盒马这次砍掉3000个SKU，得罪了不少供应商，要我说，供应商们应该感到庆幸，趁着现在还能给结算，早点离开更好。

盒马自建供应链，绝非一日之功，甚至几年之内都不一定能建立一个有强大竞争力的供应链，想找个工厂生产商品太简单了，问题是如何持续做产品创新，如何做得比竞争对手更优秀，如何持续不断地打造出爆品。

这些问题都需要把价格、貨架（选品）、选址、供应链统筹起来考虑，最终形成自己的局部优势，才能让盒马的转型真正朝着健康的轨道前进，单纯地去处理一个维度的转型，其他都不变，是绝无可能完成硬折扣转型的。

盒马过去是以中产阶层为核心客群，商品价格一直都不便宜，这与他们的配送、选址、选品密切相关，他们想做好服务，创造新价值，如今要做硬折扣，就要舍弃部分服务，那中产阶层是否还能接受？

转型是个系统工程，要重新定位客群，重新构造价值，想在原有的体系里局部转型是不可能的，想让350多家店铺在几个月之内全部成功变身，也是风险很大的。

侯毅可能认为，折扣店盒马开过很多家了，是被证明已经成功的模式，问题是现在的盒马奥莱店供应链并不复杂，店铺是另外选址，店铺面积也会很小，而且基本还是软折扣，跟现在要做的硬折扣完全是两码事，何况做奥莱店和企业转型成奥莱店也完全是两种运作模式，岂能混淆？！

希望盒马不要草率转身！

（作者：冯华魁，调戏电商创始人）