在市场顺周期与逆周期时，分别如何降本增效？

很多企业一遇到行业春天或者经济上行周期，就强调扩大生产，抢夺市场，一遇到行业寒冬或者经济下行周期，就重提降本增效。这本无可厚非，开源节流永远是企业经营管理的两大主题。

不过，这是一般企业家很容易想到的顺周期操作，而在天晴时为企业准备好雨伞，天热时为企业准备好过冬棉衣，在真正寒冬时节却逆势扩张才是超乎一般企业家的逆周期操作。平抑波峰波谷，达到企业的稳定增长，才是企业真正健康的成长模式。

本文从企业在市场逆周期时如何顺周期操作和在市场顺周期时如何逆周期操作两个方面，来阐述真正的降本增效应当如何操作。

在市场逆周期时，开源对很多企业来说很难，绝大多数企业首先想到的是节流，而普遍的操作就是：消减业务单元、裁员降薪、节约公司开支、增加工作时间。

裁员降薪算是众多企业首选并且已经实施的降本增效操作，随之而来的还有降低员工福利待遇，冻结晋升和加薪周期，延长财务报销与货款周期，增加工作时间，重新审视以前不重视的收入项目和成本开销，重新召开专题会研究如何“从牙缝里挤出点肉”，等等。

除了这些，企业在市场逆周期时还能如何顺周期操作？

1.首要的还是开源，只有开源才能摊薄成本

华为创始人任正非曾说：为什么四野的队伍这么彪悍？是因为他们一直打胜仗。一支能不断打胜仗的队伍才能避免僵化与惰怠。任正非持股比例多年来一直低于1%，但为什么还能号令十几万德鲁克所谓最难管理的知识分子？就是因为跟着他能打胜仗。虽然也打过败仗，但是打胜仗次数远远多于打败仗次数，并且在全局性的关键战役，华为在任正非的带领下几乎从来没有失败过，这就是华为执行力强，敢于胜利、善于胜利的队伍气质的根源。

企业任何时候都要着重强调打胜仗，只有开源才能形成规模效应，摊薄成本。对于一家企业来说，一般营业收入年增长率不能低于20%，如果低于20%，企业就会缺乏活力；产品毛利率不能低于15%，创新行业更是要高于30%，因为有更多的试错和推广成本需要消化；如果是为客户定制的解决方案，比如服务，毛利率不能低于50%，一般要60%以上，因为定制解决方案只能用一次，无法在多个项目中平摊成本。以上都是基础要求而并不是高目标，达不到的话，企业就要重新思考自身的商业模式了。如同“贫贱夫妻百事哀”一样，一个不能持续增长的企业一定会暴露出越来越多的问题，只有保持一定增长速度的企业才能在发展中解决问题。很多零增长或者增长速度在5%—10%的企业经营情况通常会每况愈下，这就需要从商业模式到业务类型进行重新定位和考虑，这也是GE和华为都要求某项业务必须在一定时间做到行业前三甚至第一，否则就将面临下架解散风险的原因。

持续增长要成为企业的一种习惯、一种信仰，企业在寻找开源的项目和业务的时候，要根据外部市场和机会点来确定目标，而不能根据个人认知、内部资源和能力条件来确定目标，否则绝无可能找到开源的项目和业务。

2.不纠结于存量，用增量奖励的方式推动成本降低

很多企业一味强调降本增效，但往往是在现有的基础上收紧指标，而不尊重人性的降本方式往往会推动员工走向降本的反面。这次降本是下次降本的基础，持续降低又怎么可能一直完成？或者企业仅仅拿出很小一部分降本的金额来奖励相关人员，这就会导致更加熟悉成本关键环节的员工不愿真正付出去降低成本，因为没有动力。

降低成本的收益要有相当大比例反馈给员工，比如华为在2015年9月宣布，通过各项管理改进活动共节约管理成本3.28亿美元，包括服务成本降低1.95億美元，公司车辆等后勤行政费用优化节约0.53亿美元，存货优化0.49亿美元，物流成本节约0.29亿美元……最终公司决定拿出1.77亿美元奖励全体员工，每名员工工资条上多了1000美元。

所谓增量奖励，即为了激励员工不要“藏着掖着”，无所顾虑地持续寻找成本的优化项，在设定奖励基线时故意设置偏低，让员工容易达到，除对超出基线部分做奖励之外，还对超额完成部分做加倍奖励。并且设定基线的时候不会“芝麻开花节节高”，会参考历史和行业标准科学设定，不每年叠加难度。

3.降成本要策略性思考，从整体环节做全周期降本设计

例如，华为除有众多规章制度约束员工节约以外，还有策略性的根本措施来推动企业结构性地降低成本。

策略1：一次性把事情做对，整体考虑成本降低。要从市场到研发再到供应链整体考虑成本降低，而不仅仅是某个环节的降低，即所谓的ToC（Total of Cost）总成本概念，以抓住降低成本的核心环节和避免局部的成本优化带来整体成本的上升。比如生产成本可以通过工艺优化等方式降低，而设计环节、市场需求环节能带来更大的成本降低，比如减少质量问题造成的投诉、返工才是最大的成本节约项，可这些却往往由于领导层的认知局限和能力缺陷造成问题。正如IBM当年对华为中高层告诫说：华为有意愿有时间有人力“屡战屡败，屡败屡战”，反复重新做一件事情，却不愿意花时间事先思考好如何一次性就把事情做正确。企业应该主要从供应链上获得成本优势，而不是靠压榨工人来获利。这就是为什么华为人的工资奖金比别人高，而生产成本却比别人低很多的根本原因。

策略2：外包非主营业务、非核心供应链环节、辅助岗位工作。比如华为成立后勤系统变革委员会，将一些后勤服务剥离成子公司或者外包公司业务，将一些非核心业务流程，比如生产环节的一些制造、组装、包装发货、物流等进行外包，独立核算以提高效率；在市场订单的交付中也将工程安装、设备维护、客户接待、市场调研、部分软件研发等一些可以拆分、标准化和易于管理的工作外包给专业的中小企业，这些工作主要是蓝领岗位、灰领开发岗位、行政辅助型岗位。

策略3：该花的钱毫不吝啬，但决不允许损公肥私。华为对“跑冒滴漏”以及腐败事件零容忍，比如决不允许公车私用，决不允许办公电话私人使用。除了设立道德遵循委员会、审计和内控部门做定期和不定期的巡查和风控措施，华为还在全体员工中通过奖励形成人人降本的主人翁氛围。2014年10月，华为董事会做出决定：将反腐败所得的3.74亿元平均发放给在职员工，以奖励遵纪守法的员工。这笔追缴资金以奖金形式随11月的工资一起发放，每名员工的工资账户多了2500元。

策略4：贯彻“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则。对提高运营效率、降低成本的建议进行鼓励，对实际产生效果的小改进措施采用发奖金、破格提拔等方式公开奖励。甚至为了避免员工受到打击报复，指定高管作为保护人，公开保护敢于揭短、敢于自曝部门家丑、认真自我批评并改进的员工。

策略5：和友商、高校、国外公司等合作共担成本。华为秉持开放主义、拿来主义原则同产业伙伴进行合作，任正非在内部长期强调反对闭门造车的行为，通过建立联合实验室、成立合资公司、专利交叉授权以分担成本，此外还通过和保险公司、银行合作共担项目回款风险，降低企业资金使用成本。

策略6：华为要求不要看PPT，要看“疗效”，坚决砍掉不赢利项目，撤换不能达成目标的负责人。任何业务偏离主航道，即便赢利也不做资源投入；主航道的业务如果不能在规定时间内有起色，必然会被重组、换人，华为历史上曾多次卖出非主航道上的赢利颇丰的项目和公司；对于公司必须拿下的项目，则坚决果断撤换掉不能在规定时间内达成目标的负责人，有些项目甚至连续换四五个负责人也在所不惜，直到项目获得成功，果断换将实际上就是在降低成本。

策略7：降低人员综合使用成本。员工成本是很多企业经营的一大成本，企业对员工的招聘成本、流动成本、培训成本、产出效果要做综合的评价。很多企业招人总是瞄准优秀的人而不是合适的人，招人总是喜欢“985”“211”高校学生，觉得反正现在容易招聘，薪酬也不一定高多少，而不考虑企业成长土壤能否为其提供发展空间，导致人员流失过大，成本高企。还有不少企业喜欢挖竞争对手墙脚，喜欢世界500强企业出身的职业经理人，殊不知真正优秀的人才是很难直接招聘过来的，培养长期的子弟兵和直接拿来使用要结合。比如华为采用“顶端人才+大量应届毕业生+少量急缺社招人才”的组合，华为从创业至今一直这样搭配人才，这样才能降低人才的综合使用成本。华为在海外也通过从总部派驻员工结合本地化员工的方式，来降低市场开拓和运营成本。

策略8：降本从领导开始，最大的浪费往往并非出在基层员工身上，而是出在中高层人员身上。很多企业一提降本操作，约束的往往是一线营销人员、生产工人，是办公室普通职员，而华为恰恰相反。华为从老板自身降低成本，而对员工却很宽容。华为投资成百上千亿元建设深圳总部，就是为了向外界展现公司实力。任正非认为该花钱的时候就要毫不手软，该节俭的时候也要非常节俭。比如任正非经常一个人搭飞机，全世界各地跑从不需要接机接待，他有糖尿病经常自己随身携带食物，外出购买的鞋子都是很便宜的，而且出差自己刷鞋带回来穿。他要求出国的营销人员一定要坐的士而不是机场大巴，而自己却经常拖着行李坐摆渡车，余承东也经常被拍到坐摆渡车……员工目睹了老板和他们一起艰苦奋斗、同甘共苦的情景，自然也明白什么时候应该花钱花到手软而不心软，什么时候应该厉行节约。如果老板以及高管都真正身体力行，“朝自己捅刀子”，无须多少规章制度，成本立即能降下来，因为企业内上行下效，榜样的力量是无穷的。

4.逆周期下推动变革和管理提升等修炼内功的工作

危机中最适合做的是改革和管理提升这类在平时业务高速发展时期做起来成本高或者难以推动的事务。任正非曾经似有调侃地说：幸亏美国打压了我们，不然我们经过这么多年的高速发展，大家越来越没有向上的动力，就快要垮掉了，美国的打压让大家放弃了内部的斤斤计较、各种甩锅，一致进入战时状态，一致对外，让很多华为多年未能推行的变革和问题迎刃而解了。

危機中最容易激发人的斗志，也更容易集体抱团，让个人放下私利以求集体利益最大化，危机也最容易团结企业内最广大的干部职工。在业务高速发展时，往往是业务拖着组织走，来不及进行内功修炼等动作，而在企业发展缓慢时做管理提升等内功修炼的工作最为经济，这属于战斗空隙的练兵，也可以为即将到来的业务上升期积蓄力量。

企业在市场顺周期时，一般都积极招兵买马，扩大规模，而很少注意到潜在的风险，因为到处看起来都欣欣向荣，而实际上风险无处不在，只是如何认知的问题。

1998年华为在《华为基本法》中就明确华为永远不涉足信息服务业、不做房地产等非公司主营业务领域，华为高管都觉得只是说给客户听听而已，没想到华为坚持20多年愣是不做这些业务；华为在2001年将经营很好的华为电气作价7.5亿美元卖给艾默生，为华为过冬准备了一件厚棉袄；华为在2003年和思科对簿公堂时，就意识到将来有一天可能会被西方卡脖子，就开始着手组建自己的芯片团队，特别是2012实验室，做了很多看似无用的大规模基础研究，当时很多人认为华为投入这么多钱去研发本可以采购的芯片一定是疯了，倡导自由、全球分工的美国怎么可能打自己耳光不让华为购买来自美国的物料？华为在2012年成立CBG（消费者事业部）宣布要放弃白牌机战略走品牌战略的时候，同样有很多人觉得华为一定是疯了，一个卖“铁盒子”（传统电信设备）的公司怎么可能比三大运营商更了解C端消费者？华为在2019年被美国打压第一波就开始大规模招聘员工而不是减少员工，几年来华为在销售额减少的情况下，不仅没有裁员，反而增加了好几万名员工，研发投入依旧，利润却持续增加，不仅补上了一个个卡脖子的漏洞，还在2023年王者归来，一口气推出数款先进制程的手机和消费电子产品，并提出了让业界侧目的“AI-All Intelligence”（全智能）十年战略。

这些都是逆周期的操作，结果都在事后被证明是独具慧眼的无比正确的操作，这也充分说明了华为的战略洞察能力和逆周期操作能力。华为不是不懂顺势而为，而是更懂用规则的确定性应对各种不确定性风险，所以我们看到了华为在2023年看似市场逆周期下的招聘依旧，甚至自有工厂、合作的配套商大规模招聘员工以满足Mate 60 Pro和问界M5、M7等产品的生产。

大多数企业不具备华为这样长期积累的企业文化、高度的执行力、优秀的战略判断和战略定力，它们又该如何在市场顺周期下逆周期操作呢？

1.一定要抱有危机主义生存哲学

当大家奇怪华为为何能在美国举全国之力打压下拿出备胎计划，能够迅速弥补华为的各种供应链、研发工具的漏洞时，不要忘记华为30多年一直喊“狼来了”——华为的冬天一直都在，华为内部一直要求干部要有危机意识和自我批判的能力。华为信奉“华为一定会倒闭的，所能做的工作只是延缓这一时间的到来”，正是有这种危机意识，华为从来都不敢骄傲，只是踏踏实实地工作，几十年如一日地聚焦主航道，搞通信管道建设。

唯有惶恐者才能生存；唯有偏执狂才能成功；唯有信奉危机主义生存哲学，才会让企业在繁华之下洞悉事务背后潜藏的危机。正是有了这种生存哲学，华为才在1996年就走出国门走向海外，才设置了2012实验室，才在内部设置了红蓝军对垒机制，才在研发体系设计AB两种技术路线的PK机制，才会在市场逆周期到达之前就提前调整到强调关注利润率和现金流（给更多的考核权重）而不是销售额，并且一再警告自己不要穿上“野蛮生长”的“红舞鞋”，走向规模无序扩张、无序非相关多元化的自杀道路。

2.顺周期规模扩大要有灰度哲学，不搞“水至清”

企业在发展过程中一般会经过三个阶段：一是创新驱动阶段，要验证商业模式是否可行；二是市场驱动阶段，需要迅速占领市场，获得经济规模，这个时候往往需要担着风险进行资源投入以求迅速发展，并最终进入利润收获期；三是管理驱动阶段，增长率下降，企业要形成管理优势，提高企业运营效率，获得规模利润，并进而寻找企业的第二、第三增长曲线。企业在不同的发展阶段需要对应不同的管理灰度。

在顺市场周期时，企业为了迅速扩大市场形成规模，往往萝卜快了不洗泥，这无可厚非。很多企业家对待管理往往忽左忽右，而没有很好地把握做灰度和平衡的“手感”。既要又要还要往往会让企业不能专注当前要解决的主要矛盾和矛盾的主要方面，顾此失彼，使用资源达不到核心目标。比如很多公司一开始做市场投入就对营销费用控制得很严格，这是不懂“商道”和人性的表现。华为则相反，在华为国内和海外高速发展的初期，对待国内外一线营销人员，并没有进行严格的流程和审批管控，而是奉行“水至清则无鱼，浑水才能养鱼”的原则。

3.激发员工和组织活力，建立渴望胜利的团队

大部分员工不是因为相信而看见，而是因为看见而相信，要激发员工和组织的活力，就要了解人性的共通点，比如每个人都渴望被看见、被认可，如果企业总是对努力付出、有成果的员工作出不公正的评价，员工就不可能有对胜利持续的渴望。所以，华为的核心价值观是坚持不让雷锋吃亏、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、给火车头加满油，让绩效优异者获得比次优者数倍的收益，让激励资源向卓有成效的奋斗者倾斜，这些都是为了构建对胜利持续渴望的团队。

除了正向激励，华为还强调干部队伍的能升能降、能上能下，强调用人要“移”，通过干部的持续轮换让每个干部都保持对职位的敬畏和惶恐，通过清除南郭先生消除滥竽充数的干部、专家，通过“考军长”让一把手能像李云龙指挥的部队一样有野狼精神。

能打胜仗的队伍首先要有血性，任正非在《欧亚血性自省研讨会议纪要》中说：“华为呼唤有血性的员工和团队，尤其在战时，更期望每一个团队都成为有血性的团队。”我经常告诉企业家朋友，战胜对手有三次：第一次是在内心中，有必胜的勇气，有狭路相逢勇者胜的亮剑精神；第二次是在黑板上，是通过科学的推演过程，用规则的确定性应对经营结果的不确定性，原子弹首先是在黑板上爆炸，然后才能实际爆炸，胜利是计算出来的；第三次才是实际在商场（战场）上的胜利。

好的组织文化要倡导干部和员工因为相信而看见，但是设计激励员工的制度的基础却是因为看见而相信。员工看到企业在不断取得胜利，看到自身的收入和成就感随着企业取得胜利而不断增加，这种正循环的强化抵过千言万语，才是真正的领导力源泉。

4.有一套科学的从战略规划到战略执行的体系

很多企业暂时的成功是基于机会主义，能够偶然打胜仗，可企业经营要长期导向，要将偶然胜利变成必然胜利，经营管理的重点要从具体要完成多少销售额转变成如何实现持续高销售增长。企业本质是围绕销售展开价值链条的价值创造过程，企业的营销组织需要从最初的务实转向务虚管理，销售组织的务虚是更高层次的管理，是把握企业战略方向大致正确，组织充满活力的基础。

企业开源节流、降本增效归根结底靠人才，企业要建设两条供应链，第一条是从客户到交付的涉及研发、生产、物流等的物理供应链，第二条是要建设自身的人才供应链，比如华为每年都会由机关组织，强制要求产品行销部门向客户线输送客户经理，研发部门向产品行销线输送产品经理，通过这种华为特色的人才供应链体系，保证持续为关键岗位供应人才。

企业要持续打胜仗、持续稳健经营，必须遵循科学经营的一整套管理系统，而不能是经验派的随市场周期摇摆逐流。企业要构建基于战略，以客户为中心，以目标为导向，围绕增长和成长的统一操作系统；要围绕从战略到执行的有效落地，贯彻统一的逻辑思考和行动计划，让经营管理有节奏，让所有员工用共同语言围绕共同目标，用一致的方法在同一个业务主航道上“力出一孔，利出一孔”。

比如我们设计的经营管理的操作系统SOPK+（S是Strategy战略规划，O是Objective目标确定，P是Plan & plot计划和策略，K是Key performance關键组织绩效和个人绩效，+是经营日历、会议、报告、组织、复盘、监控等保障机制），就是用同样的目标，用同一种语言来沟通企业的目标，沟通企业的行动计划、策略、资源等；用最本质的方法，比如模型、表格、工具；遵循逻辑的力量，自上而下和自下而上。通过这种方式来实施、执行、跟踪，形成PDCA的闭环，最终支撑企业持续打胜仗。

辞旧迎新，我们再回顾一下2022年在疫情管控放开前，华为内部流出的任正非的一篇讲话稿《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》，任正非号召华为人要注意市场寒气的逼来，要让市场的寒气传递到华为每个人，而当时大多数人都还沉浸在疫情管控放开后的“无限畅想”中。事实上，华为几乎每隔两年都会再提“过冬论”，无论是在华为高速发展时期，还是在IT泡沫、世界金融危机、受美国打压的这几年，这是华为的一种常态。

我们看到华为2023年前三季度不仅扛过了疫情和美国的双重打击，利润还超过2022年的2倍，实现了华为2022年年底提出的以现金流、利润为核心的战略目标。

优秀企业与一般企业的区别不是顺境时做了什么，而是逆境时做了什么；不是顺境时做了什么，而是顺境时不做什么。这既是企业战略能力的差异，也是企业家超乎常人的市场洞察能力的体现。

经营收入的大起大落必然影响企业正常的投资决策，影响企业中长期的战略计划，而没有延续性的战略计划，企业很多重大事宜无法完成，也就无法积累出自身强大的抗市场风险的组织能力和核心竞争力。所以说，降本增效看起来是提高企业运营效率，实际上体现的是企业从战略计划到战略执行的整体运营能力的高低，体现的是企业内企业家精神和企业家群体经营管理能力的高低，也体现了企业对增长和成长认知的不同。

增长和成长的内涵有什么不同？

增长，包括企业的财务指标和非财务指标的增长，以及员工收入的增长，比如销售收入增长、净利润增长、人均毛利增长、人均薪酬增长等。有了员工收入的增长，企业对其吸引力才会更大，才有利于吸引和保有这些人才，也更有利于提高员工的个人能力，进而提高企业的组织能力。

成长，更多的是企业面向未来做的前瞻性布局，通常是当下无法看到利润的，很难用清晰的财务指标来衡量，比如核心产品占比、优质客户占比、核心人才占比、重点区域占比、竞争对手的压制、新业务销售占比等。

有增长不一定有成长，增长是当下业务量和业务目标的实现，成长更多的是为未来的增长做的提前布局和资源投入。所以很多企业不能保持持续增长，很大一部分原因在于这块投入的缺失。企业在追求业务增长的时候还要追求企业的长期价值，要导向企业战略成长，这方面要做单独的资源投入、倾斜，以及单独的激励政策牵引。

华为内部有句名言“华为没有增长只有成长”，就是因为华为瞄准的是企业的内生式增长。华为30多年发展很少做大规模的并购式扩张，华为既要“打粮食”类型的财务指标的增长（事实上华为30多年销售额平均年增长超过25%），也要保证“土壤肥力”类型的中长期指标，比如产品研发路标、市场格局、团队成长、管理能力提升等方面的成长，即所谓“吃着碗里的，看着锅里的，想着地里的”，這样才能不断有新老业务交织、新老产品交织，平抑市场环境造成企业经营收入的大起大落。

（作者：许惠文，中天钧策管理咨询创始合伙人，管理咨询专家）