基于价值链角度的商业地产运营管理优化手段

段嘉奇

商业地产是有“商业”为核心的地产开发价值链，价值链管理的本质是为了不断优化企业业务流程，商业地产的开发模式更加复杂。目前国内经济发展进入高质量发展阶段，在电子商务和实体商业相互冲击的背景下，商业地产需要抓住时代新风向与时俱进。在商业地产发展过程中，急需新的经营理论来指导，基于价值链视角，研究商业地产运营管理优化手段，对商业地产企业的运营有良好地提升效果。基于价值链，对商业地产的经营模式进行改善，不断优化价值链活动，对商业地产企业的长远发展具有积极意义。

一、基于价值链角度的商业地产运营管理理论概述

1.商业地产相关概念和特点。①商业地产概念。狭义的商业地产主要包括健身娱乐、餐饮等商业用途地产，和住宅不同的是这类地产的用途更偏向于商业化；广义的商业地产涉及非生产性和非居住性的物业，主要有公寓、会议中心等。商业地产运营主要包括地产开发、资本运营、商业运营三部分，该概念较为宽泛，涉及地产开发前期和后期的经营管理。

②商业地产特点。高收益、高风险，商业地产运作相对复杂，在运行过程中需要保证各个环节均处于正常状态，尽量减少纰漏。商业地产项目在稳定经营的状态下实现投资回报，并且后期价值也会不断提升，二者相辅相成，很多大型企业将商业地产作为投资中的避风港，在商业竞争日趋激烈的今天，宏观政策的变动和商业地产风险息息相关。资金规模大、回报周期长，商业地产在开发完成后主要收益来源是租金，很多房产不会全部出售，土地在逐渐增值中也会产生收益。土地成本和开发建设是商业地产的主要构成，也有部分大额外部融资，商业地产一般位于繁华地段，这种地段土地价格昂贵，需要高成本投入。商业地产从建成到实现盈利一般有2年左右培育期，很多地产商为了吸引客源，通常要先低租金招商，这也是导致商业地产回报周期较长的主要原因。经营方式多样，商业地产经营方式主要有自主经营、租售结合、只租不售等形式，这种复合型地产涉及了商业、金融等多个领域并且这种地产具有丰富的业态组合，满足消费者多样化消费需求。运营管理要求高，商业地产要想运营良好，需要在后期投入很精细的经营管理，面对激烈的市场竞争，企业需要准确分析市场，对商业地产进行科学定位和规划，并且在运营中要果断平衡各方利益，不断提升专业管理能力。涉及利益主体较多，商业地产贯穿产业链上中下游，其中牵涉的各方利益相对复杂，各方需要齐心协力才能完成，这种牵连组成商业地产价值链，并且也涉及策划、营销、物管等不同角色，各个角色发展环境也都千差万别。

2.价值链相关理论基础。①价值链理论。根据哈佛大学商学院教授迈克尔·波特的《竞争优势》中提出的，企业价值主要通过一系列商业活动构成，涉及后勤、生产、市场营销、售后服务等，另外还有部分技术开发、人力资源等，这些商业活动互相之间存在一定联系，组成价值动态创造过程，也就是价值链。杰弗里·雷鲍特（Jefferey F. Rayport）和约翰·斯维奥克拉（John J.Sviokla）在1995年又提出开发虚拟價值链观点，在他们的观点中，价值的创造和增值主要由两部分构成，首先是虚拟空间中原始信息的收集、分配等来实现这些信息不断增值，这也就是虚拟价值链；其次是物资世界中基于实物资源的不断增值，是一种传统的价值链。随即在2002年和2007年，国内孙茂竹教授和侯学博等分别对企业经营活动进行分析后，通过延展分析价值链相关信息，将价值链分为纵向价值链、横向价值链、企业内部价值链，并对此作出补充。纵向价值链是将企业视为一个整体，将上游供应商原材料交付给顾客的一个过程；横向价值链也是将企业视为一个整体，是企业在同一产业内互相之间的一种价值链条；企业内部价值链是企业内部价值运动，主要是企业内部原材料的采购以及相应的产品不断交付给外部企业顾客的价值形成过程，是和企业的作业链相一致的。不难看出价值链贯穿企业经营全过程，同一企业的不同单元之间存在内部价值链，相同产业的企业之间有横向价值链，上下游企业之间存在纵向价值链。随着互联网的不断发展，企业之间相互辅助，共同竞争，形成现代企业价值网。价值链和价值网针对的对象也有所不同，价值网主要涉及企业个体利益相关者，价值链涉及企业内部职能关系，企业内部价值链主要涵盖了企业的市场竞争关系，并消除一些不匹配的环节，并提升自身竞争力，提升自身和对手之间的差异，让企业在纵向竞争中不断突出优势，方便企业竞争战略的决策。

②微笑曲线理论。微笑曲线最早于1996年由宏荟集团创始人施振荣提出，在这个理论中，产品的市场营销、售后以及设计研发等不断创造产品附加值，并产生一系列价值，而产品的生产阶段或者加工阶段创造的附加值则相对较低。

③房地产的微笑曲线。随着房地产住宅的普及率不断提升，微笑曲线在房地产中的运用也越来越广，根据上下游关系将商业地产价值链分为技术研发、房产设计、房屋建造、市场营销和运营管理，并呈现不同的微笑曲线形状。近年来，国内学者也越来越多地利用“微笑曲线”研究商业地产，并且从项目经营和后续发展入手，不断提升企业的整体运营，降低企业开发风险，不断创新盈利模式。企业创造的价值越高，其价值链的商业运营管理也越好，在不断完善“微笑曲线”的过程中，企业上下游之间不断促进和提升，并形成可持续发展的良性价值链。

④价值链重构。首先价值链重构不会取代原有价值链，是在原有价值链基础上重新定义价值环节和要素，不断优化价值环节，形成新的价值逻辑。从核心要素、缺失要素、类似要素三方面不断对价值重新整合，不断优化企业运营操作手段。价值链重构主要是为了企业能更好地适应市场环境变化，并不断整合企业价值资源不断打造企业核心竞争力，以消费者为中心，不断优化资源配置，并让企业和外界建立良好关系，不断适应新的市场价值链，更能帮助企业成功转型。

二、基于价值链角度的商业地产运营管理优化手段

1.商业地产价值链模型的构建。①商业地产纵向价值链构建，企业上下游发展的过程中，商业地产通过租赁或者销售实现房屋产权的转移，以及商品和服务传递。在这个过程中逐渐满足消费者的一应需要，并构成了价值链的经济效益，经营者获得利益的同时，运营商也收获合理的效益，实现最终整条连接的运营者增值收益。商业地产价值创造包含政府、投资者、开发商等，各个主体发挥不同的核心职能这个过程是一种知识和资本不断传递和增值的过程，各个主体之间存在着经济联系。在互联网蓬勃发展的年代，传统经营模式不断转变，商业地产平台化生态圈逐渐演变，在新的时代里，不断构建纵向价值链。

②商业地产内部价值链构建，商业地产企业价值活动是贯穿整个投资决策和商业运营过程的，并且对企业价值有直接影响，通过构建企业内部价值模型，不断提升企业商业价值。商业地产内部模型主要包含人力资源管理、技术研发管理、企业基础管理以及成本管理，也包含土地获取、定位策划、施工建设等基本活动，所有活动之间存在一定联系，共同组成商业地产价值链，每个活动对最终的项目价值创造都有一定影响。开发商的相关部门在这个过程中持续优化这些经营活动，实现商业地产价值链提升，并实现商业地产价值的提升。

③商业地产横向价值链构建，横向价值链可分析企业和竞争对手之间的差异，并有助于企业尽快调整竞争策略，促进相互之间的良性竞争。商业地产是“商业”和“地产”两种经营模式下形成的综合性地产，融合了商业经营和复合地产两个领域之间的价值深度。在商业地产链条中，上下游企业之间同样可形成合作关系，并实现相互之间资源互补和价值协同。横向价值链中的企业形成合作关系，实现技术、营销的协同以及产业协同，相互之间不只是为了利益，更重要的是寻找具有互补性质的合作者，相互之间形成战略联盟，不断联合，实现品牌共赢。

2.商业地产价值链优化总体提升策略。①基于纵向价值链的价值重构，实现消费者进而实体商业的贯通，并伴随经济发展，将传统商业价值链和互联网结合，不断优化原有价值链。首先需要不断加强和知名商业运营商的深度合作，成立自营商业管理公司，不断提升运营经验，后期运营管理本身就是商业地产核心，所以需要不断加强和国内商业运营管理公司的合作，实现资源互补，打造商业地产企业的经营平台，实现新的利润增长；其次是构建商业管理平台，挖掘新的利润增长空间，商业地产公司可不断发挥自身品牌优势，形成完整价值链，充分释放自身商业价值。一些商业地产子公司要懂得借助母公司的产业链优势，不断开发后端运营价值，实现企業纵向价值链再创造；再其次是实现跨界联盟，随着物联网和新零售的蓬勃发展，商业地产要不断深化自身平台模式，实现和互联网、物联网联合发展，不断打造新的零售平台。企业内部资源要进一步活化，形成组合和衍生趋势，提升商业供应链和价值链之间相互联系，和合作伙伴实现跨界联盟。不断提升纵向价值链重构战略，不断优化价值链。

②基于内部价值链的流程再造，这个过程需要不断梳理价值链之间的瓶颈环节，并对自身胚胎的流程不断改进，实现商业地产价值链的价值策划、实现、转移和增值。通过业务流程再造，提升开发商专业能力，满足不同阶段利益共同体需求，顺利实现商业价值链优化。通过微笑曲线和商业地产理论分析，商业地产的前端产品设计和规划对其后期招商有一定影响，商业地产企业需要加强自身投资属性，不断升级价值链向下游产品，实现整体价值链的提升。

③基于横向价值链的产业协同，首先加强企业内部之间的合作，形成“城市综合开发体系运营商”政策，定位不同主体的职能，在横向价值链中实现二级地产经营开发、金融业务等之间的协同合作，实现优势互补；其次规划企业业务类型，将同类资产进行归集，实现整个企业内部之间的横向合作，创造出企业更优化的价值流；再其次是加强产学研合作，打造行业联盟，不断完善行业体系标准，充分发挥企业自身优势，加强和高端科研机构之间的交流和学习，建设专业的智能库，实现产业协同、技术协同和营销协同。

3.中房集团商业地产价值链优化的实施内容。①不断优化组织架构，进行统一管理，首先要明确商业管理部门的职责，在对商业地产企业内部机构进行调整的同时，需要对部分职能进行移交，将职能规划到更加合适的部门。同时，商业管理部门需要对企业的市场调研、商业规划、营运管理等规范做出优化，不断提升商业地产公司的执行监督能力。其次要建立商业运营管理平台，明确架构完善目标，实现不同环节的职能价值，在企业层面上构建出和住宅开发业务、金融业务等的横向经营协同能力。并结合商业地产企业自身属性和实际情况，可适当增加商业管理部门，对商业管理的核心内容进行招商策划和运营，改善部分分散管理局面，提升企业项目价值链闭合能力。再其次要培养专业人才队伍，完善制度，解决商业地产企业流程不清晰问题，在项目层面建设商业管理团队，精心策划组织，不断完善管理制度，实现商业项目稳步经营。

②优化产品规划，设计要统一，首先要良好衔接招商环节，注重设计前瞻性，规划设计要满足当前市场需求，也要符合未来商业发展动向，促进餐饮、休闲和休憩的功能整合，形成良性业态组合，最好规划布局，降低投资风险；其次要打造商业产品线体系，根据企业所在城市发展水平，根据企业指导手册编制设计任务书，和国内优秀商业规划设计进行合作，打造系列型产品体系，加快企业蓬勃发展；再其次要为上游企业商业运营展开设计，重视业态落位，基于建筑设计基础，实现物流、人流、水平和垂直交通，在满足必须功能的基础下，要尽量满足不同运营商家的要求。

③统一招商，招商管理优化，严格把关招商质量，对一些招商规范、主力店的招商等尽量有企业自行把关，为商业项目良好运行打下坚实的基础促进招商活动高效运行，形成具有一定规模和优势的生态圈。首先要建立招商平台，统筹规划企业所有外部资源进行统一招商，涉及品牌管理、租约管理等方面需要严格按照相应流程进行，保证所有入驻的商户在商品层次、业态位置等方面服从市场规划，减少恶性竞争，保证所有业态形成互补关系，在执行过程中要及时解决所有商户反馈的问题，做好客户关系管理，提升客户商业价值；其次要优化招商流程，实施制度配套标准，严格遵循市场调研——商业定位——主力招商——产品规划——开发建设的流程要求，不断举动主力店招商，不断带动中小店铺入驻和发展。

三、结语

随着土地红利消失，商业地产逐渐告别爆发式增长，一些旧的地产经营模式逐渐退出历史舞台。经过多方实践证明，选用科学商业运营管理模式，以可持续发展作为长久经营理念，将其商业价值不断挖掘。在遵循价值创造原则的基础上，以消费者为主导，不断提升商业价值效率，不断优化企业内部价值链，从价值链模型、内容等方面进行优化，抓好价值链各个管理环节，不断整合价值链多方资源，优化其资源配置，不断规范管理流程，最终提升商业地产运营质效，实现商业地产长远蓬勃发展。

（作者单位：北京上诚文化发展集团有限公司）