企业业财融合的现存问题及其对策探讨

孔维鹏

（亳州文化旅游控股集团有限公司，安徽 亳州 236800）

前言

党的二十大报告强调，要加快构建新发展格局，着力推动高质量发展，并提出要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济的深度融合，这些都对企业提出了更高的管理要求。当前，我国现代数字技术不断创新和发展，为企业的业财融合提供了发展契机。业财融合可以打破传统的分板块管理模式，为企业大量休眠的数据赋能，充分挖掘数据背后的经济价值，提高企业经营管理效益，促进企业实现高质量发展，助力实现企业战略发展目标。

一、业财融合的概念

业财融合是一种管理模式，借助软件系统、信息技术通过各业务单元的相互融合协作，打通从业务端到财务端的数据流通渠道，发挥业务、财务协同效应，促进企业业务发展与财务相互融合，从而从整体上促进企业稳定、高质量、可持续发展。

业财融合中的“业”和“财”指的是广义的业和财，“业”不仅包含企业业务，还包括采购、生产、销售等各项企业经营的事项；“财”不仅包含财务会计，还包含经营决策中涉及的财务信息。业财融合的实质不是简单的业务、财务相加，而是通过整合业务、财务流程，融合企业的各项数据，为管理者提供决策支持信息，实现价值提升和价值创造。

二、实施业财融合的现实意义

（一）提高经济效益，推动企业实现高质量发展

新时期，随着各行业市场竞争环境日益激烈，企业需要进一步转变管理模式，提升企业的现代化治理能力。在此背景下，一方面，企业可以借助业财融合管理模式，更加精准、及时地发现业务领域成本高、效益低的业务流程，并及时加以改进，从而控制成本，提升企业管理效益，促进实现经济利益最大化。另一方面，对发现的问题，企业可以进一步完善管理流程，加强内部控制体系建设，优化业务资源配置，切实提升企业管理水平，推动企业高质量、可持续发展。

（二）助力动态监管，促进实现战略发展目标

随着市场竞争的加剧，企业管理者需要及时掌握其业务开展情况，不断地进行经营策略调整。但传统的数据收集及分析具有一定的滞后性，企业管理者无法对企业的经营活动开展动态监管，难以及时对外部环境的变化采取有效的应对措施，不利于企业的战略布局与调整。在业财融合模式下，企业各项业务活动的数据是有机融合的，管理者可以及时获取各项经营活动数据，及时对经营活动进行动态监管，有利于经营管理者充分了解市场动态，研判市场趋势，及时调整经营策略，促使企业在竞争激烈的市场环境中保持稳定的发展，更精准地促进企业战略目标的实现。

（三）识别风险因素，提升风险防控能力

随着企业规模的扩大，以及业务的多元化发展，势必面临着更复杂的风险因素，而这些风险因素往往会严重影响企业的可持续、健康发展。如果企业不能及时了解各项业务的开展情况，将无法采取有效措施化解可能出现的风险。通过实施业财融合模式，可以充分发挥业务财务协同管理作用，及时收集各项业务数据，展开深入分析，结合企业内控和风险评估要求，协助经营者识别风险因素，强化防范、化解风险能力，有效提升企业的风险管控能力。

（四）发挥业财协同作用，促进企业管理转型升级

在传统的财务管理模式下，企业财务、业务是比较独立的业务板块，业务数据难以及时向财务系统传递，财务也难以对经营进行有效的预测，两者协同效率较低，企业大量的数据无法发挥其经济价值。依托业财融合，企业可以打破数据壁垒，再造管理流程，整合业务、财务数据，促进财务赋能，发挥业务财务部门的协同效应。业财融合系统可以帮助财务部门及时收集更多的业务收据，强化对业务的深度分析，为经营预测提供充足的数据支撑，从而促进传统财务向管理会计转型，进一步提升企业经营管理水平。

三、企业业财融合中的现存问题

（一）数据信息渠道不畅通，形成信息孤岛

业、财信息系统是业财融合的桥梁，但当前部分企业信息化水平较低，大数据技术运用的不充分。企业包含多个信息化管理平台，但彼此数据并不互通。在现代企业中，业务、财务板块都会产生大量不同格式的数据，并支撑各自的管理决策。这些数据很难保持统一的口径，难以共享使用，导致业财融合效果不理想。同时，企业业务、财务数据传递不及时，形成信息孤岛，无法有效挖掘数据的价值，导致业财融合难以有效开展。

（二）缺乏业财融合意识，执行力度不足

一方面，虽然目前很多企业都提倡业财融合管理模式，但受传统管理模式等因素影响，部分企业的财务部门、业务部门仍采取独立工作。企业管理者对业财融合缺乏科学、正确的认识，对业财融合的管理意识不足，将工作重心放在市场开拓、技术研发等生产销售环节，认为这些环节才能给企业创造更大的经济价值。如果企业管理者都不够重视业财融合，那么财务、业务人员就更缺乏推动业财融合的积极性和主动性了，这在很大程度上影响了业财融合的实施。

另一方面，企业管理者对财务和业务部门的定位不清晰，这也在一定程度上影响了业务融合的推进。很多企业管理者对财务管理工作重视不足，认为财务部门仅仅作为企业的后勤部门，主要工作职能是管理好企业的资金、记账、报税，而忽视财务管理的分析、预测等价值提升工作。这些经营管理者并没有意识到可以让财务部门参与到企业的业务管理中，以便更好地防范业务风险、开展业务预测、促进企业经营效益提升。

（三）管理目标不一致，协调难度大

在企业管理中，业务部门、财务部门工作职能和定位不同，经营责任也不同。技术开发部门主要负责提升企业技术水平，持续开发先进技术。市场业务部门主要负责产品市场开拓，扩大企业市场份额，保持企业产品销售持续增长。而财务部门主要负责会计信息质量、资金等，并防范业务规模无序扩展导致的资金断裂。因部门职责的差异化，财务、业务部门管理目标存在一定的差异与冲突。例如，技术部门为了开发先进技术，要求加大技术投入。市场部门可能采用激进的市场策略，盲目扩大市场销售，放宽赊销资质，降低企业应收账款周转，造成企业有收入无回款。财务部门则从财务风险方面考虑，会对这些经营活动进行资金监管，加强应收账款管理，防范坏账损失，以避免企业出现经营风险。这种业务职能目标的差异和冲突，如果不能有效地协调和解决，可能在一定程度上影响业务、财务部门的相互融合。

四、企业业财融合难题的破解对策

（一）转变管理思维，全面提高业财融合意识

在当前复杂多变的市场竞争环境中，一方面，企业需要管理层转变管理思路，摒弃唯业务论的意识，全面提升对业财融合的认识，突破传统管理模式的限制，不断促进企业业财融合，提升企业经营效益。另一方面，业财融合需要全体员工的参与，企业要着力建设业财融合的企业文化，促使企业各级管理者形成业财融合的管理理念。一是要不断提高中层管理人员的业财融合意识，有效推动中层管理人员对实施业务融合模式变革的支持。二是加强对各级员工开展业财融合培训，促进各级员工转变传统工作模式，提高员工对业财融合的认识。

（二）制定数据规则，统一业财融合数据口径

高质量的数据是业财融合的有效保障。如果企业的业务和财务数据多、口径未统一，就会导致同期、环比等数据分析不可比，不能有效地发挥数据价值，因而企业要进一步统一数据生成规则，形成统一口径的数据。首先，企业可以梳理历年各部门的数据，构建企业数据库。其次，明确各类数据来源渠道，摸清各业务、财务流程中的数据流，分析企业形成数据的类型、内容，找到同类数据要素的构成差异。最后，要科学制定数据规则，统一企业收集数据的口径，以便于进行同类数据的可比分析。

（三）搭建信息化管理平台，促进业财深度融合

在现代企业中，要想实现业务、财务数据信息的有效衔接，离不开数字信息系统的支撑。借助信息技术建立业财融合管理平台，实现企业数据共享是业财融合的关键，为业财融合的高效实施提供了有力的保障。当前，部分企业已建立了一些业务单元的信息化管理平台，但通常相互不衔接，导致数据传递不及时。在业财融合模式下，企业要将业务、财务、办公等系统集中整合到一个统一的管理平台中，各系统建立统一规则，开发好系统接口，以确保各业务系统各项业务、财务数据等高效处理。同时，要避免形成数据孤岛，通过系统间数据接口，确保系统能够及时完成数据采集、加工、分析，实现业务、财务数据信息共享。在业财融合管理平台中，建立管理平台看板，设置企业收入、利润、成本费用等主要经济指标，并形成对比分析格式，对收到的各类数据及时自动生成分析图表等，提高数据的可视化，深入挖掘数据价值。通过分析、研究、总结各类数据和业务的实质关联，为管理者决策提供有力支撑。

（四）加强人才队伍建设，提升业财融合效果

人员是业财融合的实施者，企业员工的素质很大程度上影响着业财融合实施的效果。在业财融合模式下，对企业业务人员、财务人员都提出较高的要求。为了深入推进业财融合管理模式的变革，企业要不断加强对各级员工专业知识的培训，丰富知识结构，不断提升工作人员专业素养，提高人员的综合素质，培养复合型专业化人才，提升企业人员业财融合意识和能力。一是管理层要建立学习型企业文化，为员工创造良好的学习环境，营造“比学赶帮超”的工作氛围，鼓励业务、财务人员加强学习，建立有效的人才管理机制。例如，制定年度培养计划，明确培养目标。二是定期或不定期地开展业务人员培训，通过知识讲解、知识技能比赛等多种形式，促进业务人员更好地掌握必要的理论知识。同时，要培养业务人员的财务管理意识，加强非财务人员的财务知识培训，有利于业务人员对财务管理的理解，促进业务人员充分认识到自身在业财融合中的职能定位。三是加强财务人员对业务知识的了解。财务人员不仅要做好本职的财务工作，还要加强对业务知识的学习，以便于更好地参与到业务工作中，为企业业财融合提供人才支撑。四是加强企业员工收集、分析数据处理能力培训，提高业务财务人员数据分析技能。企业业财融合系统会生成大量数据，企业有关人员要提高挖掘数据价值能力，提高财务赋能水平，培养财务人员预测、决策等管理会计工作技能，助力企业实现更高的经济效益。

（五）优化组织架构，为业财融合提供组织保障

在业财融合模式下，企业要围绕促进业财融合有效实施，进一步优化管理流程，建立完善的组织管理体系，保障业务融合的有序实施。企业要根据业财融合的发展需求，着力建立与业财融合模式相适应的业务管理流程和组织管理体系。一是要实施业务流程再造，重新优化业务流程。在传统管理模式下，业务、财务部门长期分工协作。但在业财融合模式下，建立和完善业财融合流程是加强业财融合的重点，需要业务、财务部门突破部门职能边界，重新对业务、财务部门进行职能定位，重塑业务、财务流程，将关键的业务活动和财务重点节点融入同一管理流程中，从而实现业财融合，提高企业的管理水平。在业财融合过程中，财务部门要积极参与到业务活动中，借助信息系统中提取的业务数据，分析业务活动存在的问题、风险，及时协助业务部门防范化解经营风险。二是要加强业务融合制度建设，完善业务融合管理体系。在推进业财融合的过程中，完善的制度发挥着至关重要的作用。为进一步保障业财融合实施，要及时制定新的业财融合管理制度，保证企业各部门能有效落实重塑后的业财融合流程。在管理制度中，要明确业务部门职责，强化业财融合机制，促进企业更好地实施业财融合。三是加强激励，提升员工参与业财融合的积极性。企业要提出完善的激励措施，激发员工的工作积极性，如对有效促进业财融合的员工给予一定的奖励等。四是建立沟通交流机制，加强信息共享。业财融合模式实施后，业务、财务部门要按照工作职责，落实业财融合管理流程，促进业务、财务部门的高效沟通与协作，实现深度融合。

五、结语

新时期，我国正着力推动经济实现高质量发展，为此，企业必须及时转变管理模式，提升自身的竞争力。业财融合模式是管理转型的一个重要措施。企业管理者应及时转变管理思路，借助业财融合模式，改革企业经营理念、业务流程、管理体系等，发挥业财融合的应用价值，提升企业经营效益，助力实现企业战略目标，促进企业实现高质量发展。