国际大石油公司战略目标与组织架构调整分析及启示

杨雪琴，崔忻

（中国海油集团能源经济研究院）

近些年，在减排降碳要求日趋严苛的背景下，国际大石油公司加速推进转型发展，公司的组织架构也伴随着其战略目标转变和所处不同发展阶段及时调整。本文通过跟踪国际大石油公司的战略目标和组织架构的调整，分析其特点并总结经验，以期为中国石油公司在能源转型过程中完善与之相适应的新业务管理模式提供参考和借鉴。

1 国际大石油公司战略新动向

近些年，全球能源行业进入全新发展环境，尤其是在对油气公司降碳减排的要求日趋严苛的情形下[1]，国际石油公司加速推进转型发展。石油公司普遍调整发展战略，对传统油气业务和低碳转型业务的发展目标、业务定位、投资规模等进行大幅调整。由于各家公司对未来能源形势的研判存在差异，公司战略呈现出不同特点（见图1）。美国石油公司仍将油气业务作为主业，对低碳转型业务的投入较小；欧洲石油公司则采取较为激进的转型战略，较早公布碳减排目标并积极布局低碳转型业务。

图1 2020—2023年主要石油公司战略调整情况

随着2022年初乌克兰危机爆发，新一轮供应短缺加剧[2]，国际油气市场出现恢复性增长，能源转型面临能源安全、地缘政治和能源可负担性等方面的挑战。新形势下，能源转型较快的石油公司面临业绩下滑的挑战，如何保障公司业绩，平衡传统油气业务和转型业务成为未来发展的关键。具体来看，部分石油公司逐步进行战略调整，特别是欧洲大石油公司开始调整前期过于激进的能源转型节奏，主张同时兼顾油气投资和低碳能源发展，走向稳健转型[3]。

1.1 巩固油气核心资产，保障能源供应安全

近年来，受新冠病毒疫情及能源转型等因素影响，传统能源领域投资不足，能源供给能力增长受限。2022年在乌克兰危机爆发的背景下，欧洲国家加强能源安全保障，传统能源需求增加，油气企业加大上游投资力度，在谋求高投资回报的同时，满足当地能源保障需要。油气价格上涨使得国际大石油公司更加积极地推进资源开采计划，并持续优化投资组合，巩固油气核心资源。

1.2 兼顾供应与减排需求，天然气战略地位再提升

全球性降碳减排趋势为天然气消费提供了较大增长空间。在全球天然气价格剧烈变化、液化天然气（LNG）项目成本总体下降、长期贸易协议需求上升的背景下，国际石油公司将天然气作为能源转型的重点方向之一，通过低碳战略和降本增效双轮驱动，持续强化和提升天然气与LNG的战略地位，推动天然气低成本一体化发展，并取得明显成效。

1.3 壳牌、bp率先减缓能源转型步伐，主要石油公司整体倾向有序转型

2020年集中公布碳减排目标的欧洲石油公司中，壳牌与bp的减排战略更为充实具体，搭建起了包括减排目标在内的转型战略框架体系（见表1）。两家公司分别于2021年和2022年更新战略以加快低碳转型进程，于2023年宣布减缓转型，并更新油气减产目标，成为率先减缓能源转型步伐的典型代表。壳牌取消了每年石油1%～2%的减产目标，并增加天然气等上游领域的投资，2023年对天然气的投资计划增加约25%，达到50亿美元的历史最高水平；bp计划减缓未来10年油气减产幅度，减产目标由2020年宣布的40%调整为25%。与壳牌、bp相比，埃克森美孚与雪佛龙一直是传统油气行业的坚定拥护者，道达尔能源、埃尼、艾奎诺自提出净零排放目标以来，尚未明确减缓转型，但这些公司发布的各类信息中，“有序转型”的相关表述已经逐步增加，并且从实际行动来看，越来越多的石油公司正在增加油气业务而放缓转型的步伐。

2 国际大石油公司组织架构调整

公司战略决定组织结构，国际石油公司的战略转型引导公司内部组织结构的调整与发展重点，反过来，组织结构的调整与优化对各公司转型战略的实现也会起到支持推动作用，提高企业的经营效率和竞争力。

2.1 国家大石油公司组织架构调整基本情况及动因

2020年以来，为适应能源转型战略的需要，国际大石油公司逐步推进组织结构的调整（见图2），美国石油公司和欧洲石油公司的组织架构调整呈现出不同特点。

图2 2020—2023年主要大石油公司业务架构调整情况

美国石油公司经营战略聚焦油气，以传统业务架构精简优化为主，并行建立低碳业务部门。埃克森美孚2021年成立低碳解决方案部门，2022年合并化工和下游业务，将油气业务精简为上游和产品两个业务单元，并与低碳业务单元并列；2023年公司计划重组业务部门，包括首次创建全球能源交易部门，合并架构规模较小的金融服务、采购和客户服务部门等，具体细节有待进一步披露。雪佛龙2021年成立专注于低碳业务的新部门——雪佛龙新能源公司（Chevron New Energies）；2022年宣布简化其组织结构，整合上游、中游和下游业务部门，由一名新的石油、产品和天然气执行副总裁负责监督整个价值链。

欧洲石油公司反应更为迅速，及时建立与新业务发展相适应的管理模式（见表2）。欧洲石油公司中，壳牌、bp、埃尼组织架构调整与战略变革联系最为紧密，自2020年提出“净零”战略后，便宣布组织架构重组计划，加速向低碳能源转型。调整重点可以归纳为三个方面：一是整合天然气与低碳能源业务资源，合并天然气与新能源业务；二是整合所有生产与运营业务，实行集中统一管理，加强对客户体验和未来能源需求市场的开发；三是整合电力业务与炼化业务，为终端客户提供低碳能源产品组合。

表2 2020—2023年主要欧洲石油公司业务架构调整情况

壳牌公司于2020年组建“一体化天然气和新能源部”，2021年发布“赋能进步”转型战略后构建“增长支柱”“转型支柱”“上游支柱”三大产业支柱，并将以低碳能源供应为核心的“增长支柱”提升至首要位置，彰显出公司从石油巨头向电力巨头转型的决心。2023年，在石油公司能源转型由“激进”趋于“稳健”的新形势下，壳牌最先调整组织架构：一是拆分综合天然气、可再生能源和能源解决方案部门，将综合天然气业务和上游业务合并为综合天然气和上游部；二是将下游业务与可再生能源和能源解决方案业务合并，组成下游和可再生能源部。与其他国际大型石油公司相比，壳牌此次的业务重组和机构改革显得与众不同，更加注重与自身发展优势相结合，在追求最大收益的前提下，探索更加务实、更加适合自身特点的组织管理模式[4]。

壳牌公司2023年最新组织架构调整动因包括具体三方面。一是选择协同成效更为显著的融合方式。新的发展形势驱使石油公司更加注重油气上下游产业链之间以及跨产业链之间的一体化协同，以实现油气业务与转型业务间的协同发展和整体价值的有效提升。从现实情况来看，天然气与可再生能源融合发展的效果没有达到国际石油巨头的预期[5]，可再生能源与下游业务的结合却迅速凸显出发展优势。壳牌将以充电业务为代表的可再生能源业务与下游整合，能够有效发挥现有油气销售终端网络优势。二是结合企业特点创新盈利模式。壳牌此次组织架构调整延续了公司偏向客户侧的能源转型路径，更加注重可再生能源的终端消费属性，基于公司现有产业优势，将其全球领先的零售和大宗商品贸易竞争优势延伸到可再生能源销售领域[3]，将下游业务与可再生能源结合，形成以发展客户端业务为重要驱动的转型方式，采取向市场提供能源销售服务和“一站式”能源解决方案的盈利模式[6]。三是理性务实追求盈利价值。在油气价格回升、传统油气业务盈利可观的现状之下，新能源业务回报不佳的问题更为突出。壳牌此次重塑业务架构也重点考虑回报问题，将天然气与油田上游业务合并，油气融合发展带来的效益可能远远大于将天然气与可再生能源结合带来的效益，能够在减少碳足迹的同时保证公司整体利润，这是在“能源安全、可负担、可持续”三重困境下的理性回归[4]。

总体上看，国际石油公司的组织架构调整主要受企业战略调整、组织运行效率需要等因素驱动。企业战略调整是关键驱动因素。面对行业环境变化，各公司不断调整发展战略。由于不同公司对未来行业发展预期不同，战略路径存在一定差异，并且同一家公司在不同阶段也可能采取不同的发展路径，这也对各公司的管理模式提出新要求。为更好地实现战略规划，各公司持续实施组织架构调整与重塑，以更加适宜的组织管理架构推进公司战略的落地实施。提升组织运行效率是长期驱动因素。组织体系的优化提升是企业持之以恒的管理主题，科学设置组织架构有助于构建高效组织体系。因此，大型石油公司从协同效应、价值创造、规模效益等方面着手，整合规模过小、低效无效的业务机构，结合业务归核化精简机构，推动机构资源向主责主业聚集，提升资源配置效率。

2.2 组织架构调整的主要特点

2020年以来，在全球能源转型和低碳发展要求推动下，主要国际石油公司的组织结构变革呈现出以下特点。

一是强调油气产业链上下游一体化运作。在能源转型背景下，油气公司跨界进入新业务领域，加之信息化、数字化和智能化的发展，油气公司以往按照业务类型运作、独立管理的传统架构和模式被打破，油气产业链以上中下游专业化条块区分的管理模式正在被修正或扬弃[7]。为了消除业务板块间的壁垒，新的业务组织架构模式更加突出组织管理的集约、统筹作用，更加强调产业链一体化的效益协同[6,7]，例如埃尼、bp等。

二是重视传统能源与低碳业务协同管理。除了油气产业链的一体化协同，传统业务与低碳业务的协同同样重要。为了更好地发挥协同效应，主要石油公司结合自身实际，采取了3类整合方式：一是将低碳业务与天然气业务整合，例如bp、道达尔，以及壳牌2020年时期均采用该形式；二是将低碳业务与炼化销售整合，例如埃尼，以及壳牌2023年最新的组织架构；三是设置独立的低碳部门，将低碳业务与油气业务并行，例如埃克森美孚、雪佛龙、艾奎诺。

三是重视客户价值创造相关服务。在向综合能源服务供应商转变过程中，国际大石油公司愈加重视客户价值创造。为向客户提供智能化、低碳化出行方案，以及其他更加多元化的综合服务，石油公司通过建立“客户与产品”业务板块等方式，为终端客户提供最优化的能源解决方案，从而把握未来能源市场消费趋势与商机。

四是加速传统产业与新业态深度融合。随着综合能源服务成为多数能源企业的战略发展方向，能源行业跨界合作成为普遍现象，信息化、数字化和智能化的发展正在改变商业生态，多数能源企业主动融合数字化发展趋势，推进智慧能源服务。

2.3 组织架构调整趋势

组织结构调整反映出各公司未来战略方向与目标。在多重大变局及能源市场格局高度不确定性的情景下，石油公司的组织转型会伴随着其战略转型不断演化，并随着公司所处不同发展阶段及时调整，或许会呈现几个趋势。

一是组织架构和调整方向由注重产业链逻辑转为注重价值链逻辑。企业内部传统油气产业与低碳、新兴能源业务的边界，甚至是企业内外部业务边界将不断被打破，按照价值链重构业务单元、重塑业务流程，以求在激烈复杂的能源市场竞争中保持较高的价值创造能力。

二是更加注重提高组织运行效率和市场敏捷反应能力。为适应低碳和综合能源业务多元、分散、终端化的特点，能源公司组织架构将朝着更加扁平化、网络化、平台化、柔性化的方向发展，降低决策重心、精简管理层级，充分应用数智化手段，倡导赋能、支持、服务型管理将成为大趋势。

三是组织形态更趋多元化，阶段性调整频率加快。伴随着产业转型的不断深入，石油公司的组织转型可能会经历一个很长的探索期，各公司会结合自己固有的产业优势和市场优势，在转型的不同阶段，探索采用更加务实、阶段性适合的组织管理模式。

3 启示与建议

在能源转型背景下，中国的三大石油公司普遍将新能源业务融入上游板块，主要是希望利用上游高盈利优势来支持新能源业务发展，而对于其他因素的考量仍在探索之中。借鉴国际大石油公司的做法，特别是壳牌等变革先驱的经验，中国石油公司在能源转型过程中也应充分考虑各方面因素实现理性转型，并逐步完善适应新业务发展的管理模式。

3.1 聚焦上游盈利保障，追求整体价值创造

与2020年油气业务低迷、新能源业务兴起的阶段特征不同，当前正处于油气市场回升、转型业务发展不及预期的阶段，市场对两类业务的态度也开始转变，投资者开始对专注油气策略给予积极回应。由于肩负保障国家能源安全的责任，中国石油公司的转型既不能过于保守，也不能太过激进。总体来说，仍应首先聚焦油气业务，在做强做优油气主业的同时，以坚持合理回报原则推进公司转型，以盈利稳健的油气产业支持新能源业务有序发展。

3.2 借鉴同行试错经验，发挥差异化竞争优势

随着国际石油公司新能源业务的广泛开展，主要石油公司对转型业务的认识逐步加深，并在不断试错中积累起更多的发展经验。在当前新能源市场发展不及预期的情况下，一些石油公司开始调整并退出部分转型业务，特别是在电力市场成本上涨和供应链限制等因素影响下，一些风电项目被搁置。中国石油公司转型路径尚在持续修正完善的过程中，在此阶段存在一定抢占先发优势的需要，但也不应盲目追求新业务规模发展，要重视形势研判，特别是追踪同行业务发展动向，及时避免同类型失误。同时，对于能源转型应结合公司业务特点，发挥差异化竞争优势，建立具有企业特色的盈利模式。

3.3 根据产业发展需要，合理优化组织架构

企业组织架构从来不是一成不变的，也从来没有最佳的形式，组织架构应随着外部条件及企业发展情景变化不断调整[6]。壳牌等公司的组织变革可能并不完全适应我国石油公司的发展需要，但也为各公司组织架构调整提供了参考方向。

一是注重产业协同。石油公司跨界进入新业务领域，必然要求重塑传统架构以实现不同产业的效益协同。从目前主要石油公司的经验来看，主要存在三种协同形式——单独设立新能源板块、与天然气业务协同、与下游业务协同，具体还应结合各公司自身产业优势及实施效果进行理性选择，根据产业发展情况不断调整，选取更具效率的协同方式。

二是精简组织机构。通过业务重组精简机构是贯穿国际石油公司组织架构调整的主题之一，主要是为了提升组织管控能力，提高执行力。囿于国有企业庞大的组织体系，精简机构一直是一项重点改革内容，但也存在诸多改革困难。各公司在新业务发展及组织机构完善过程中应重视机构精简问题，规避传统产业组织机构冗余的历史问题，并以产业协同发展为契机，带动原有机构在一定程度上实现组织优化。

三是持续创新管理模式。各公司结合业务发展需求，在现有管理创新探索的基础上，根据实践效果进一步做出细节调整，以发挥组织机构的柔性管理特性：一方面根据行业新形势、新变化，勇于打破传统管理模式；另一方面结合公司业务发展新情况、新特点，持续优化组织协同方式，形成更加务实、更适合自身特点的管理模式。