县属镇属高中整合的思考与实践

全疆发

最近一个时期,一些地方政府基于做大做强高中教育,提高当地高考升学率及整体高中教育水平的考虑,出台了一些将县属、镇属高中整合的宏观调整政策。其基本做法是:将一些相对薄弱的镇属高中与当地较有名气的县属高中捆绑在一起,分属不同校区冠以分校之名组成教研互助共同体(以下简称“小整合”);或撤销原镇属高中以县属高中为主体异地重建一所新的高中(以下简称“大整合”),进而借助县属高中的名气、较为先进的办学理念、水平较高的师资队伍和教育水平,将镇属高中的领导班子、师资融合在一起,办成一所规模更大的高中,达到做大做强高中教育的目的。应该讲,这一举措是当前形势下提高当地高中教育水平一种投入较少、见效较快的预想。然而在实际操作中可能会遇到一些复杂的不确定性困难,若无切实的预见性与措施,可能事与愿违,不但不能提升原镇属高中,反而可能拖垮原县属高中。因此,认真研究整合过程中存在的困难并采取相应的对策,有利于整合的顺利与成功。

一、组织机构与人员的重组与优化

两校的合并,人员超编,机构重叠,队伍庞大但人浮于事的现象极易出现。而精简机构,优化队伍有一个了解、观察、选拔与竞岗的过程。这一过程中人心浮动,也不排除个别人员制造流言、混淆视听,以图滥竽充数、蒙混过关。因此,组织机构与人员的重组与优化既是挑战也是机遇。笔者认为,这一过程至关重要的还是稳定人心,进行正确的舆论导向、树立正气。譬如,各种形式宣传“只要努力工作就确保工作”的舆论导向,引导教师们把主要精力用于教学业务工作上,多琢磨事;尽量少一些议论人际关系及干群关系,少琢磨人。其次,要进一步完善与落实教育教学业绩考评与激励机制,让优秀的积极肯干的、最有潜力的教师群体突显出来并得到认可。一般而言,教师群体中优秀的、称职的、落后的大体各占20%、70%、10%的比例。只要考评激励机制能让20%优秀教师群体突显并发挥模范带头示范作用,能让70%的称职教师的工作积极性得到巩固与发展,那整个教师群体中的敬业精神与大局意识就会树立起来,学校的“正气”与“和谐”的氛围就能形成,极少数的落后教师的不当言行应该不会影响学校大局的。待时机成熟时,根据学校的规模与相关规定设定学校的组织框架并公布岗位需求,采用考评与竞岗相结合的方式来安排教师分工。并在上级主管部门的领导与协调下,让不适应学校设定岗位的教师转移到适合的岗位,才能达到优化教师队伍的目的。这个过程也是重建精干干部队伍的契机,可在上级主管部门的领导与协调下,把德才兼备、年富力强、各具所长的干部队伍选拔出来,组建更加优秀的干部队伍。

二、学校发展战略、学校文化与形象的重塑

当今中国处于社会转型时期,学校领导者在教育理念与社会需求的矛盾中挣扎。一个学校没有升学率就不能生存,这是“人民满意”的底线。而为了升学率去牺牲学生的身体、快乐、健康等也是理想的校长极不愿意看到并实施的。因而,智慧的学校领导者通常一方面小心翼翼地想方设法来确保升学率,另一方面则从学校与学生未来发展考虑,规划与设计学校发展的战略蓝图、办学目标与办学特色,并逐步树立学校文化与形象的品牌。“升学率”和“学校文化”这一硬一软都要抓,都要硬。缺乏后者,学校就成了考试机器,这既不利于学校的长久发展,也不符合教育的本质与规律。两校的合而为一,上述恐怕就是最大的难题。因为被整合的两个学校各自有办学特点、风格、文化与定位等,而学校文化的形成有一个历史的积淀过程。由于教师素质与成长环境不同,再加上思维方式等因素,形象塑造殊非易事,发展战略则因学校面临诸多不确定性因素(包括校园建设、招生生源、师资调配、财政支持、高考政策等)难以定位。因此,作为学校领导一方面要对外对上想尽一切办法寻求社会与政府的强有力支持,为学校争取一个良好的社会生存与发展环境。另一方面,学校在营造“和谐促发展”学校氛围的同时,要发动全体教职师生讨论,在继承两校历史的基础上提炼并践行新时期的办学理念、办学目标、办学举措、办学特色等,通过思想的交流与碰撞逐渐形成共识,并在逐步转化为行动的过程中形成学校师生独有的思维与行为方式。这一过程要特别注意的是,新学校的发展目标与定位一定要高于整合前,新提出的办学理念既要符合教育规律,也要反映现代教改潮流,还要结合整合新校的实际。只有当主流价值观与文化变成习惯性行为规范时,才能形成学校文化与品牌形象。只有这样,学校的文化与形象才能重塑,学校的发展战略目标才能实现。

责任编辑 潘孟良