跨文化团队中的协调机制：一个质化研究

● 唐宁玉 庄琛 黄梦琪

我国自改革开放以来，从早期的跨国公司被引进来到现在的中国企业走出去，国际化态势日趋明显。对于大多数中国企业来说，国际化给其带来了市场、技术等方面的新机会，但由于文化的问题，会遇到多种障碍，使其国际化过程和效能大受影响（唐宁玉等，2006；唐宁玉，2014；范徵，2014）。这其中的表现之一，是来自不同文化背景的成员是否可以在跨文化团队中齐心协力共同完成任务达成目标。跨文化团队具有的特征给团队和组织带来了创新，但文化背景的多元化也给团队管理带来了更多的挑战。这一现象在西方学术界已经引起很多关注，从90年代后期开始，全球虚拟团队、跨文化团队等受到广泛关注，跨文化团队的多元化特征以及如何才能创建有效的跨文化团队日渐成为研究的热点问题（唐宁玉等，2009）。

在这样的背景下，对跨文化团队的特点和挑战进行分析并研究如何形成高效跨文化团队尤为重要。在有关团队有效性的研究中，团队过程无疑是影响到团队有效性的一个重要环节，跨文化团队因其文化多样性而更需要有良好的团队过程来促进其绩效。笔者认为，在团队过程中，团队协调这一整合个体成员行动而达成团队目标的活动（Rico et al，2008）可以解释团队过程的核心内容。因此，本文将关注于跨文化团队中的团队协调过程，通过对9个跨文化团队成员或团队领导的访谈，揭示在跨文化团队中协调的主要方式，并从外显和内隐两个角度对之加以分析。

一、文献回顾

（一）跨文化团队及其特点

和“团队”相比，有关跨文化团队的明确定义较少，不同学者往往也有不同的定义，如Marquardt 和Horvath（2001）认为，多文化团队是由来自于不同国家和文化的人们所构成的任务导向的工作小组。另有学者指出，“当来自不同文化背景的人在一起工作时，就组成了跨文化团队”（陈晓萍，2005）。此外，研究者还交替使用多文化团队（multicultural team）和多元化（diversified team）团队等术语来形容这种具有跨文化特征的团队。陈晓萍还根据团队中来自不同文化员工的多寡，将跨文化团队的类型划分为三种:象征性文化团队，即在一个团队中只有一个或两个成员来自不同的文化，其他成员则全部来自同一种文化；双文化团队，即一个团队的成员基本来自两种文化，而且来自不同文化的人员数量相当；多文化团队，即一个团队中几乎每个成员都来自不同文化。

跨文化团队研究早期较为关注的是其文化背景差异带来的特点对团队的影响。比较早的实证研究是Bantz（1993）所做的有关文化多元性和跨文化研究团队的研究，作者采用霍夫斯坦德的文化维度来分析成员所在国家文化之间的差异对团队的影响，指出跨文化团队中，文化差异对团队规范、角色和冲突均会产生影响。Thomas（1996）指出，可以从三个方面分析文化多元化团队中的作用机制。一是文化多样性，即在团队中表征的文化多样性的多少；二是社会文化规范，即工作团队中由于个体文化差异而给团队功能和结构所带来的基于文化的导向性，三是相对文化距离，即团队成员之间的文化差异程度大小。Thomas同时指出，这些机制是相互作用的，但每个效应会有所不同。

现有研究中，比较多关注的是文化多样性（同质或异质团队）对团队过程和绩效产生的影响，但研究结果并不完全一致。一些研究表明，同质性团队会促进形成积极的态度并减少缺勤和离职，而对工作绩效来说，同质性团队对于简单任务更为有效，但并不利于复杂决策的做出 （Jackson et al.，1991）。异质性团队也有利有弊。不同文化背景或种族背景成员形成的团队对绩效具有正效应，可以带来新的见地，有助于创新和创造性。高绩效的跨文化团队由于有不同文化背景的人员加入，会有更多元化的观点和更创造性的解决问题和挑战的方法（Matveev & Milter，2004），但也会提高协调成本（Steiner，1972）。Thomas（1996）的研究发现，由于成员的文化背景不同，导致沟通中的问题会更多，而使得团队过程质量受到影响，从而降低了绩效。文化同质性和异质性团队的绩效模式有所不同，文化异质性团队在开始阶段的绩效会不如同质性团队，之后其提高改进的程度会大于同质性团队，但这取决于对绩效的衡量方式以及是否给予跨文化团队相应的反馈，如果缺乏之，则文化异质性团队的绩效在初期和后面都不如文化同质性同队。

跨文化团队中的社会文化规范指的是，由于成员来自于不同文化背景，会有不同的价值观和信仰体系，当他们参与到团队活动中去时，这些价值观为自我和他人的反应及知觉环境刺激和任务结构提供了一个判断的标准，团队成员之前所持的价值观和信仰会对他们在之后的团队中的行为表现有影响。如果某些社会文化价值观在团队中得到发扬而形成规范，将会对团队过程和结果产生影响。

相对文化距离对跨文化团队的影响，来源于Tsui等（1989）提出的“关系特征分布”，这里指的是团队成员在文化上的相似性对团队过程和结果会产生影响。Byrne在1971年提出的“相似相吸原理”可以对此进行解释。相似相吸原理认为，由于相似，知觉者感到自己的世界观是被认为有效的，从而对相互之间的互动产生积极的影响。另外，一些研究也发现相似性会增加相互之间的沟通频率并有助于建立友谊关系和社会互动，而对团队结果产生积极效应（Lincoln & Miller，1979；Zenger & Lawrence，1989）。可以预见，在相对文化距离较小的情况下，个体比较容易对团队产生认同，由此导致更为积极的团队效果。和社会文化规范相似，这方面的研究成果甚少。

（二）团队协调机制

从团队效能的“输入－过程－输出”（IPO，McGrath,1964；Hackman，1987）和较新的“输入－中介／调节－输出－输入”（IMOI，Illgen et al.，2005）模式来看，上述文化多样性、社会文化规范和相对文化距离是输入因素，它们将通过过程因素对结果产生影响。在IPO模型和IMOI模型中，要使团队有效，需要有团队协调机制使得团队可以作为一个整体来运作（Marks，2001）。团队协调被认为是“使用战略和行为模式去整合团队中个体成员的行动、知识和目标，从而达成共同目标”的过程（Rico et al.，2008）。Rico等指出，团队协调机制有外显和内隐两种。

1.外显协调

外显协调是指团队成员间直接的互动和沟通，容易被观察和研究，因此早期的团队协调研究多聚焦于外显协调。Wittenbaum等人（1996）认为，外显协调是指通过成员的直接交互或者通过外在媒介而实现的调整，即团队成员通过计划和沟通，利用管理制度、规范或者管理者的介入来实现的协调，是一种外在的、可见的协调方式。

计划协调有时也被称为程序化、客观协调或行政协调，团队使用一系列的实践和方法如确定时间节点，制定计划和日程安排等去管理更为稳定和可预测的工作。沟通协调机制包括反馈过程和人际协调，更为关注的是团队成员之间通过正式和非正式、口头或书面方式进行交流，以整合各自贡献，相对更具有非程序化的特点。这两者为外显协调机制，因为团队成员有意识地使用这些来管理成员之间的相互依赖，是“有意为之”（Espinosa et al.，2004）。外显协调在以往的团队文献中占据了主要的地位，相当于经典研究中的过程因素，也得到了诸多研究的验证。在最近的研究中，有学者（Maynard et al.，2012）将计划和沟通作为团队准备的一部分，研究其对团队绩效的影响，发现团队准备显著中介了团队交互记忆和绩效之间的关系。

2.内隐协调

在对团队共享心智模型、团队交互记忆系统有了更深入的研究后，研究者提出在团队发展过程中，有一些合作更像是无意为之悄然进行着的过程。和外显协调相对应，这样的协调被称为内隐协调。

一些学者（如Wittembaum et al.，1996）认为，团队内隐协调机制指的是团队中成员对其他成员的行动和需要以及任务要求的预计并由此动态地调整自己的行为，而不需要相互之间直接沟通或通过计划进行。Rico等（2008）指出，内隐协调机制主要包含两个方面的内容，一是预计，二是动态调整。预计是指在没有被直接告知任务需求和其他成员的行动的情况下，团队成员形成的对于这些需求和行为的期望和推测；动态调整指成员双方在持续的互动中，为了互相适应而对自己行为加以调整。内隐协调方式更多地受成员内在深层次认知驱动和引导，成员经常在不知不觉的情况下，调整自己的行为，因此，这样的调整过程较难通过表面观察等被识别到。

根据Rico等（2008）对内隐协调的研究，内隐协调机制和团队知识（Cannon-Bowers et al，1993）有关，而团队知识又和团队心智模型有关，已有研究认为团队心智模型指的是团队层面稳定的心理表征，包括理解团队合作和团队任务的关键知识（Cannon-Bowers et al.，1993；Rico et al.，2008），它使得团队成员能就团队任务形成正确的解释和预期（白新文、王二平，2004）。但Rico等认为，内隐协调的基础不是静态的团队心智模型，而是更为动态的对团队的知识，或者说是团队情境模型，因为内隐协调本身就具有动态、情境驱动的特点。而团队情境模型指的是和团队成员随情境变化发展起来的对当前情境的动态理解有关的心理表征。笔者认为，如果说团队心智模型更为强调的是长期的团队共享机制，那么团队情境模型更强调的是变化的团队共享机制。Rico 进一步指出，团队情境模型的共享性和准确性会影响到团队内隐协调的有效性。

内隐协调表现出来的具体行为如：在没有被要求的情况下，为团队成员提供和任务相关的信息、知识或反馈；主动分担工作或帮助同事；督导活动过程或团队伙伴的绩效；根据他人期望的结果调整自己的行为（MacMillan et al.，2004；Rico et al.，2008）。

DeChurch和Mesmer-Magnus（2010）对65个团队认知相关研究进行的元分析发现，团队合作确实有其认知基础，团队认知和团队行为过程、动机状态和团队绩效有显著关系，这也提示着，和团队认知有关的内隐协调对团队绩效会有影响。Fisher等（2012）的实证研究发现，团队内隐协调中介着团队心智模型相似性和团队绩效之间的关系。

如上，可以看到外显协调和内隐协调的显著区别。但必须指出的是，作为协调机制的两个方面，虽然这两者的机制并不相同，但会有相互作用（王端旭、薛会娟，2009）。外显协调对内隐协调所依赖的团队情境模型的准确性和共享性有促进作用，可以强化或修正团队成员对彼此的认知；而准确性和共享性的增加，又将进一步使得团队外显协调的计划和沟通机制更为有效；在团队中，外显协调通常在团队开始工作时就会被认识到并得以实施以确保任务的开展，而内隐协调则将随着团队的进展，发挥更多作用。

3.团队协调机制对跨文化团队的影响

有关团队协调和跨文化团队效能的研究，比较多的在于外显协调机制特别是沟通对跨文化团队效能的影响。团队沟通是团队内部成员之间共享信息共同解决问题，做出有效决策的互动过程。沟通的目的是使团队成员对团队目标、任务和问题有共同的了解，以达到目标一致、思想一致和精神团结。没有信息沟通就不可能有组织，没有信息沟通，集体就无法影响个人行为。在跨文化团队中，团队沟通的作用更加重要。跨文化沟通的主要特点在于沟通双方的文化差异性。来自不同文化背景的人把各自不同的感知、价值观、规范、信仰和心态带入到沟通过程中。沟通对跨文化团队效能起到作用（唐宁玉等，2009）。但是，对内隐协调对跨文化团队效能的影响进行深入探讨的实证研究仍然较少。事实上，由于文化具有“我能感知，但无法说出”的特点，更需要成员能预计其他成员的要求并能更好地适应团队环境的变化，内隐协调将更有助于不同文化背景的成员克服由于文化差异导致的问题，提升团队有效性。

本研究希望在以上文献的基础上，对在中国情境下的跨文化团队进行深入研究，对团队中的协调机制进行研究。主要研究问题是：目前跨文化团队的构成有哪些特点？在跨文化团队中，遇到问题通常是如何解决的？外显和内隐协调又各有何表现？

二、研究方法

本研究采用定性研究方法，对8家外资企业9个跨文化团队中的10位成员采用半结构化方式进行深度访谈，其中7位为团队领导，3位为团队成员。团队规模从6人到20人，团队成员以中国员工居多。团队中，既有项目团队，又有职能团队。

在访谈中，首先了解团队的基本构成情况，其次了解其平时的工作方式和方法，再次了解在某一特定任务情境下是如何通过团队协作达成结果的。

在访谈后，由访谈者对访谈资料（笔记或录音）进行整理，形成文本。然后再对这些文本资料进行分析，根据平时工作方式整理出常用的协调方式；再对任务情境、协调方式等进行梳理，对资料进行编码汇总。

三、结果和分析

（一）跨文化团队的基本特点

从上表1中可以看到，在外资企业中，团队已经成为较常见的方法，在不同部门和项目中都得到广泛应用。从跨文化的构成情况来看，目前在中国外资企业中的跨文化团队仍以象征性团队为主，本次访谈涉及到的双文化团队通常以中国员工为多，加上一名外籍团队领导。双文化和多文化团队较少，团队2 由18个人构成，其中印度和中国各为8位，墨西哥为两位成员，具有明显的双文化团队特点；团队1则由来自亚洲地区7个不同国家的人力资源总监构成，所代表的文化背景较多。

结果显示，多数团队会有计划地进行正式会议，口头沟通如电话、例会等是提到最多的协调方式，书面沟通如电子邮件、记录文本也越来越普遍。在沟通中，还会采用共同拜访客户等可以更增进团队成员之间的人际关系的做法，以增进团队成员之间的相互了解和认识；并会通过工作坊、给出模板、调整方式等使得团队成员可以采用共同的参考框架。

（二）具体任务情境分析

为了更好了解在具体任务情境下，跨文化团队采用的协调方式，在访谈中进一步请备访谈者举例说明团队曾经碰到过的印象深刻的事件及采取的措施。表2 是汇总后的结果。

表1 访谈的跨文化团队特点

表2 具体任务情境下的协调方式

1.文化差异对跨文化团队的影响

从上表中可以看到，跨文化团队面临的关键事件往往和具体任务有关，而文化差异对其任务完成有影响。这一方面是由于成员对不同文化背景下的政策、制度或要求不了解，如团队1中一位被访谈者提到，“印度的工资结构与美国不同，美国总部在发放offer时出现了差错”，团队9的被访谈者则提到“核心问题还是中日方对国内客户的看法认识有差异”；另一方面则是不同文化背景的成员形成的做事方式不同，比如团队8则提到“工作想法有不同，确实有文化差异的。在一起做项目，（法国人）不会指派，让我们先做起来，没说怎么做。中国人的概念就是你必须点名（谁），（谁）才会去做。”更进一步，也可以看到相对文化距离的影响，如团队5中成员提到“材料需要降价，但外籍领导认为中国员工关于市场价格的信息不对。开会讨论，解释材料降价的背景和原因，但德国领导不能理解，而没有他的许可，无法进行降价。再提供证据包括竞争者价格、原材料价格等想说服领导，但还是失败了……丢掉了一些客户订单。”团队9则提到“国内的看法，对设备的要求，和日方的市场分析是有差异的，有过分歧…...我们建立一套体系，带领各部门到客户那边的现场去进行考察和调研，感受到日本同事的敬业精神，给我们带来感染，我们在工作方法上也有所调整。”这显示出文化距离使成员在碰到需要相互信任、相互理解的情境时，其调整合作的程度会有所不同。

表 3 跨文化团队外显和内隐协调

2．主要协调方式

首先，跨文化团队会采用正式的计划、程序或流程。如团队2成员所说，“在开会之前，项目经理会做非常仔细的计划，把每天的日程、哪些人来具体负责都计划好。”团队3成员则说，“对盖板认定这个项目组织了团队进行事前策划，并要求参会人各自发表见解。由项目承担者整理沟通记录，并根据讨论结果制定并认定项目计划署，并由主管领导审批后发放到各相关部门”。分工也常被提到，如团队2成员说道，“在团队中，我们会和印度人组成一个个小组，搭档成2－3人或3－4人的小组负责系统的一个模块”；团队5则提到“分工合作提高效率”。

其次，会议、例会经常被采用。如团队9的被访谈者提到，为了克服文化导致的工作偏好差异，“我们建立一套体系，会议制度……我们会议是沟通交流的主要平”；团队1的被访谈者则谈到，“每个月都有例会，会议目的上传下达。”

第三，电子邮件、电话、面对面沟通也是跨文化团队特别是跨区域团队常用的做法，如团队1成员在讲述区域福利计划时，提到邮件沟通是团队成员之间对内和对外常用的方式；团队4提到“将产品的状态通过电子邮件进行反复沟通确认”；团队1成员在提到团队所面临的不同国家保险竞标流程不一导致产生结果不同时，通过电话进一步解释中日双方在此做法上的差异，“……发现日本的保险竞标流程很不一样。通过电话沟通，进一步解释发现中国是保险公司竞标，低价者得；日本是相同报价，组合最优者得标……项目顺利完成，得到满意的保险方案”。

第四，在沟通中会注重人际协调，比如团队1提到每月一次到一个地方开会，由此也可以拉近彼此之间的距离，增进每个成员对其他成员所在国家和文化的理解，从而更好地进行团队内合作。但偶尔这种人际协调会变成对某一个不合团队要求成员的排斥，比如团队2提到，“……印度人因为有些工作经验，所以在进行某个模块时让他做组长，中国人为助手,他很希望别人服从于他。中国员工向他提意见，但印度人觉得自己是头，就不听，还和项目负责人吵起来……大家对他的印象和评价都一般，最后将他踢出团队。”

第五，在跨文化团队中有较多主动行为。如团队1成员描述道“看到在抄送的邮件中，美国（总部）将印度的总体薪酬写为基本工资，而其实基本工资只占总体的40%，就主动与项目组中的印度方总监核对、确认，再和美国方面电子邮件沟通，请他们重新发offer。”团队4则提到，“日本客户设计了一款新变频器，提出一系列要求，其中有两项要求相互关联，但一项并没有相关的国际标准……同事之间相互协作……外籍同事去客户那了解具体要求，国内同事则设计几种方案进行比较试验……最后设计方案通过了客户的试验评估。”团队2和3则提到在碰到新任务时，会为团队中其他成员提供信息和讲解，以使他们对团队的任务更为清晰，团队5则提到，“团队成员在完成自己的任务后会主动帮助其他成员”。团队还会自发学习，如团队7提到，“我们有工作记录…..平时没有太多时间看，但在开发新项目时，如果知道时从原来一款改进的，就会去看这些记录，并发现原来存在什么问题。”

第六，团队会根据任务进程而有所调整。团队6在提到项目节点有问题时，“……我们就将（例会）变到星期二，周三召开特别会议，项目领导让让所有的经理明白这个新的商品情况时怎么样的……以后他们都知道问题在哪里，就知道怎么解决了。”团队8则提到，“……以前进行了会议管理系统的培训，现在就更好地运用在工厂里面来。我们现在的习惯，大家都一样的，就是邮件系统打开，有什么会议，几点开，包括明天做什么，一周有什么计划都能知道。以前国内团队没有的”。

3．外显和内隐协调

对上述提到的协调方式进一步分析，可以发现在跨文化团队中，外显和内隐协调同时存在。外显相对采用更多，而内隐随着团队发展，情境模型的生成逐步显见。两位研究者根据Rico等（2008）的外显和内隐的表现模式，进一步将表2中列出的协调方式进行归类，得到高度一致的结果，如表3所示。

四、讨论与总结

（一）本文主要研究结果

本文基于现有文献，采用定性研究方法，对跨文化团队的构成特点、文化差异对其影响以及协调机制进行了深入研究，对现有跨文化团队、协调机制文献有所贡献。研究主要得到如下结果：

1.跨文化团队的特点

通过对8家公司9个跨文化团队的访谈，我们发现目前国内外资企业中较多的跨文化团队为象征性团队。这种情况可能和团队的属性及其在组织中的层级分布有关。越是操作性团队，客国成员较多、母国成员较少，这可能既和任务性质有关，也和许多跨国公司在实施的人才本土化政策有关。越是高管团队，需要管理范围更广，决策影响覆盖面也越大，这样需要考虑到不同文化的表征，则成员来自国家和文化背景会更为广泛。

如Marquardt和Horvath（2004）所指出的那样，跨文化团队经常会遇到五种挑战：管理文化多样性，差异和冲突的挑战；处理空间距离，分散化甚至“消失不见”的挑战；处理协调和控制的问题；管理沟通丰富性以及发展和维持团队。和现有文献较为一致的是，我们的结果显示，跨文化团队中存在的文化多样性、社会规范和相对文化距离对跨文化团队的任务过程、成员间的相互理解和信任会产生影响，从而使其既需要克服任务的挑战，同时还要面对文化差异带来的挑战。

2、跨文化团队中的协调机制

我们的结果显示，在跨文化团队中，外显协调是更为常用的方式。这可能和这两类协调本身的特点有关，在一般化问题情境下，被访谈者更容易联想到可以更直接观察到的行为，但也可能和内隐协调需要更多时间和团队情境模型支撑有关。

外显协调中，计划通过明确目标和任务要求、安排工作进度、任务分工、事先准备进行；沟通则既有关于任务的沟通，也有和人际有关的协调。总体来看，这些方式都更是有形地进行着。

内隐协调中，成员会通过了解任务要求、自发学习、了解其他成员需求等对团队情况做出判断，在此基础上会通过主动提供信息、给予反馈意见、主动纠错以及相互帮助等调整行为，由此使得团队活动和工作更顺利开展。

访谈结果也显示，外显和内隐协调并不是割裂的。一方面，外显协调中的计划和沟通会促进团队情境模型的形成，为内隐协调打下良好基础；随着团队深入，情境模型的准确性和共享性也会进一步增加，既更有利于自发行为的产生，也将有助于外显协调中任务分工和人际协调等行为的有效进行。同时可以看到，内隐协调并不是不沟通，而是其沟通往往基于对团队状况认识的基础上。

（二）研究不足和未来研究方向

1.本文存在的不足

本研究采用的是定性深入访谈研究方法，该方法对于探索未知的信息“是什么”有较大帮助（唐宁玉，2007），有助于了解跨文化团队的特点以及是如何进行协调的，但由于缺乏跟踪数据，尚不能揭示外显和内隐协调的作用机制。由于获得样本较为困难，本次研究样本较少，且每个团队访谈人数大多数为1人，使得结果有一定的局限性。

2.实践启示

本研究对跨文化团队的实践有参考价值。研究所发现的外显和内隐协调的常见做法可以在跨文化团队中得到推广和应用。为了促进任务更顺利展开，可以在跨文化团队中加强外显协调即通过明确要求、合理分工、前期充分准备等方法使得跨文化团队的基本工作可以有序进行，进一步通过定期会议来控制任务的进程，开展培训和工作坊以增加大家对任务的了解和相互之间的了解，形成共同的认知框架，以推动任务朝向同一方向。通过人际协调，既促进相互了解和人际关系发展，又利用群体效应达成规范。同时，在跨文化团队中，鼓励增进内隐协调。随着团队发展不断深入，将形成该团队动态变化的情境模式，这将有助于团队成员对团队任务、过程等加以预期，并调整自己的行为以更好配合其他成员的工作及整个团队的任务，使得团队可以更为默契地在一起完成任务。

3.进一步研究方向

本研究得到的结果反应了现有文献有关协调机制和跨文化团队中文化差异影响的成果。本研究贡献之一在于将协调机制引入到跨文化团队中，通过深入访谈得到了跨文化团队中协调机制的表现方式，这为后续更进一步形成外显和内隐的测量量表打下基础。现有研究虽然有一些对内隐协调的探讨，并在最近两年中开始出现一些实证研究，但有关内隐协调的测量还不成熟。未来可以在表3 提出的外显和内隐量表构思的基础上，开发形成外显和内隐测量量表，并对其信度和效度进行测量。

其次，本文发现在外显和内隐协调关系中，有关团队状况、任务要求、工作方式等的心智模型对外显和内隐协调有着影响作用。如前文所述，Rico（2008）等认为在内隐协调中，更多是动态的情境模型，本文虽发现这种心智模型可能会随着任务变化而调整，但由于没有跟随团队观察变化，还需要更多实证数据来支持动态情境模型及其作用。未来研究或可以就此进行深入探讨。

再次，本文发现，外显协调为内隐协调打下基础，而内隐协调又会增进外显协调，如沟通的准确性等。由此，未来研究可以通过跟踪更进一步了解外显和内隐之间的发生机制，为促进更好的跨文化团队合作提供理论支持。同时，本文虽发现了外显和内隐协调的常用模式和方法，但对这些方法的作用机制和有效性并未进行研究。未来可以就协调的作用机制进行进一步的定量实证研究。

最后，本文发现跨文化团队中的文化差异、社会规范和文化距离等对跨文化团队的活动和效果有关联，未来研究也可以进一步探讨这些文化因素对跨文化团队中协调机制对团队效能的影响作用，以更进一步认识跨文化特点对团队有效性的影响。

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