领导部属关系构建与员工绩效关系分析*——基于“差序格局”的文化背景视角

高 群，林玲娣

(福州大学经济与管理学院，福建福州350000)

1 引言

领导部属关系是人际关系的核心关系之一，是主管与下属在日常工作中建立起来的关系(Graen GB＆M Uhl-Blen，1995)，对下属的绩效和组织承诺都有正向影响(Gerstner C R＆Day D V，1997)。领导部属关系最初的研究始于西方，随着理论的成熟，被逐步引入到中国，而中国特殊的人际关系文化赋予了领导部属关系有别于西方的不同特点。中国历来重视人际关系，在员工开展人际交往的过程中，这种“人情社会”的特征被充分地展现、甚至是放大。中国人善于重视熟人关系的搭建和沟通，因此人际关系的处理成为了个人工作生活中相当重要的一部分。在组织中，由于部门主管既是执行企业策略、履行企业责任的直接行为人，也是员工日常工作中接触最为频繁的人，因此员工与企业的关系更多地或者更加直接地体现在与直接主管的关系上，这种关系可以称之为领导部属关系，是员工与领导在彼此互动交换中逐步形成的。

领导部属关系被许多国内外学者展开了较为深入的研究，其相关理论也日益成熟并不断完善起来。国外学者HofstedeG等指出领导部属关系是受文化背景的影响(HofstedeG，1991;Newman K L＆Nollen S D，1996)。1947年，费孝通在《乡土中国》里提到我国社会结构本身和西方的格局不同，西方的社会格局常常由若干个人组成一个团体，团体的界限分明，团体的关系是相同的，若同一个团体中有组别或等级分别，那也是规定好的。而中国的社会格局呈现出很大的不同，如同把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹，每个人都是他社会影响所推出去的圈子中心。这样的“从自己推出去的和自己发生社会关系的那一群人里所形成的一轮轮波纹的差序，就是‘伦’(人伦)”(费孝通，1947)。随着时间的发展，这种差序在中国人际关系中逐渐形成“差序格局”，处在差序格局中的中国人，会根据与自己关系深浅的不同，采用不一样的标准来处理和对待。对于不同关系的人，则以不一样的交易标准、法则等与之交往。因此在企业里也做类似的思考，受差序格局的文化背景的影响，组织中的领导与其下属的关系也具有差序性，对于关系不同的下属，领导则采用不同的原则与之交往。

由于目前把领导部属关系结合中国人际关系“差序格局”的文化背景进行研究尚存在一定的空白，因此本文将基于这一文化背景视角对领导部属关系进行探讨，构造出本土化的领导部属圈层关系结构模型，并进一步对该特点下的领导部属关系与员工绩效的关系进行分析，并提出相应的假设。

2 差序格局下本土化的领导部属关系剖析

2.1 领导部属关系的社会性

通过文献研究会发现，中西方的领导部属关系其产生的背景大不相同。西方的领导部属关系是在具有正式等级系统的组织内产生的，而中国本土化的领导部属关系则产生于具有社会性的组织等级系统，这里的社会性即组织中的领导与下属的关系不会局限于组织中，是会突破组织边界从而融入彼此的社会生活领域。西方的领导部属关系仅仅是限制在组织圈层内部，虽然彼此的关系也存在差序，但其差序是一种工具性差序，是由正式组织等级系统中的职位权力的不同而决定的，并未否定人格上的平等，从组织系统内部延伸出来的社会生活中仍然彼此平等，如图1的左图所示。而中国组织等级系统通常具有社会性，领导与下属的差序关系会突破组织系统延展到彼此的社会生活中，这是由隐藏在职位权力背后的关系权力的等级差异所引起，领导的组织圈子和私人圈子是重合的，在组织之外的社会生活、私人交往中，依然会维持着这种差序关系，同时也是被下属接受并认可的，如图1所示。

2.2 领导部属关系的主导性

在西方，组织中的领导部属之间是基于任务目标为核心的判断基准，其差序关系可以说是一种利益差序，领导对于下属的价值判断主要取决于直接的利益需求，在利益需求的导向下形成领导部属关系的圈层划分。在中国，组织中的领导部属关系更多的是一种关系差序为主导的混合性差序，在很大的程度上关系差序决定利益差序，因此在组织内领导对关系的思考判断往往优先于对组织目标的思考判断。尤其是在差序化较为浓厚的组织氛围中，人际关系被当成一种组织资源甚至是组织资本，被认为是会产生资源性收益或资本性收益的一种隐性资源，由此领导会以下属拥有的关系资源的多寡和疏通关系能力的强弱为价值判断标准进而划分圈层关系，因此在中国更多的是以差序关系为导向而形成领导部属关系。

2.3 领导部属关系的非均衡性

西方组织中，领导与其下属之间的互动交换是相对公平和平衡的，形成的是一种彼此互惠的格局，也就是说这种关系的权利和义务是相对平衡的，这是因为在西方的组织中，其领导与下属的关系互动是一种工具性互动，是基于组织的需要，彼此间没有夹杂太多的私人感情。在中国，受差序格局的文化氛围的影响，组织中的领导与下属的互动是一种夹杂私人情感的“关系”互动，因此领导部属之间的互动是不均衡的，领导与下属的关系互动很难达到平衡的状态，因此形成的领导部属关系的权利和义务是非均衡性的。而且会发现这种不平衡不对称在中国人际关系差序格局的文化背景下却在不知不觉中被伦理规范加以合理化，领导可以通过对组织中物质、精神等资源的垄断、分配，维持组织中领导所需的差序，进行权利和义务的不平等交换。

2.4 领导部属关系的稳定性

中国的人际关系是一种以“熟人社会”为基础建立的社会网络关系，以熟人为基础的所构成的关系更具有长期性和稳定性。这种人际关系显著特征之一便是对陌生人有着强烈的排他性，而对熟人具有强烈的接纳性，进而在组织中会逐步形成一种超稳定结构的领导部属关系格局。这种较为稳定的领导部属关系起初有利于企业与员工通过人际纽带而建立一种互惠的朋友般的关系，双方会相互支持相互合作，有利于提高员工个体对部门和自身绩效的贡献度。但随着彼此关系互动的不断深入，当人际关系中情感成分加大并不断作用于这种“超稳定的领导部属关系”，很可能会产生非正常的关系导致利己损害组织利益的行为出现，使原有的领导部属关系造成某些扭曲，严重影响圈外员工和组织绩效的达成。

综上分析，在中国具有差序格局性的文化背景影响下所形成的本土化领导部属关系具有如下特点，如图2所示。

图2 具有差序格局性的领导部属关系示意图

3 基于差序格局的领导部属关系圈层结构模型构建

本文在以上分析的基础上形成了该特点下具有明显中国特性的领导部属关系的圈层结构模型，如图3所示。该模型是建立在具有社会性的组织等级系统之上的，领导以“差序关系”为导向，将具有优势资源的下属化为“圈内”，其互动是超出组织赋予的正式关系，带有特殊私人感情的直接互动，而对于“圈外”下属更多的是仅限于该组织赋予的正式关系进行互动。由于具有差序关系的领导部属关系之间的权利义务的失衡性，其领导在与“圈内”、“圈外”下属日常的互动也是非均衡的。由此在具有圈内圈外划分的领导部属关系中，差序氛围的高低、领导部属之间的信任度、上下级互动的公平性等都会对每个部门乃至整个组织中的员工绩效起着关键性的影响，在这样的领导部属圈层关系中，这些关键性的影响因素又是怎样作用于员工的绩效，彼此是怎样的一种关系，这是本文接下来分析的重点。

图3 基于人际关系差序性的领导部属关系圈层结构

4 具有“差序格局”性的领导部属关系对员工绩效实现的影响分析

在具有人际关系差序性的领导部属圈层关系结构模型中，领导部属关系对组织绩效的实现主要是通过几个关键的中间变量来发生作用的，结合上文的人际关系的差序性对领导部属关系的影响分析以及图3中所构建的领导部属圈层结构模型图，概况出差序氛围的高低、信任度、互动的公平性这三个关键中间变量，下面对其进行具体分析与假设。

4.1 差序氛围的高低对领导部属关系与员工绩效关系的影响

Erdogan认为，领导部属关系是影响绩效评价公平感知与组织结果的重要干扰变量(Erdogan B，2002)。领导部属关系理论强调的是领导与每一位下属发展出专属于两人间关系品质的垂直对偶关系，在中国的组织文化背景下，领导部属关系会通过差序格局产生不同的作用。通过上文分析可知领导者会依据下属所掌握的人际关系资源的多寡、才能的大小和忠诚度的高低进行划分和归类，对各类员工的信任程度呈现出不同的态度，有差别的进行行为的管理、情感的依附、资源的分配等。这种因人而异的管理，使组织弥漫着浓厚的差序气氛，这样领导在进行资源、任务等分配时，从感情上会有意识或无意识地表现出对圈内人有所偏爱，而对圈外人的意见和感受通常会被忽略。

根据调整焦点理论，在高差序氛围下，圈外的下属容易产生一种知觉差异扩大现象，将焦点聚集在自己与他人的差异上，从而将内在归因转化为外在归因(Neubert M J＆Kacmar K M＆Carlson D S＆Chonko LB＆Roberts J A，2008)，一旦圈外的下属发觉自己与领导圈内人的差异，则会产生较为严重的自我疏离感，即使在形式上看来领导部属关系是正常融洽的，但是圈外下属内心的疏离感会严重降低其工作的积极性，影响员工和组织绩效的实现。

在低差序氛围下，圈外人员不会认为自身与领导过于疏远，也就不易产生知觉差异扩大的现象，其认知偏移的可能性就低。相对来说，差序氛围越低，形成强烈的圈外圈内的领导部属关系的可能性就越低，员工会认为与领导关系是较为亲密的，自身是接近权力中心的。当员工在完成组织任务目标时，他们会觉得自己是领导信任的员工，即使完成这个组织任务目标不能收获明显的既得利益，也能够得到某种情感上的慰藉与补偿。如此，员工一方面为了取得主管的继续信任，另一方面相信高绩效将会得到高回报，因而员工在工作上的投入就会越多，高效率的达成员工个人和组织的绩效的可能性就越大。基于此，本研究提出假设。

H1:差序氛围负向调节领导部属关系与员工绩效的关系。差序氛围高时，领导部属关系对员工绩效几乎不产生正向影响;差序氛围较低时，领导部属关系对员工绩效产生正向影响。

4.2 信任度对领导部属关系与员工绩效的影响

综合前文的分析，在差序格局下的领导部属关系中，领导既关注下属个人的能力(掌握资源多寡、人际关系处理能力等)，又关注下属与自身“关系”的远近，也就是说领导在划分圈内和圈外人时，“个人能力”和“与领导关系”是两个重要的影响维度。具体的划分方式如图4所示。

图4 领导划分圈内和圈外成员图

如图4所示，领导在划分圈内、圈外人员时，根据“个人能力”和“与领导关系”的不同，分为四个区域。I区域为“高关系、低能力”，该类员工在组织中处于“业务辅佐”地位;II区域为“高关系、高能力”，该类员工通常是组织中的核心人员，处于“业务核心”的地位;III区域为“低关系、低能力”，该类员工则常被忽视、被任用的可能性低，处于组织中的“边缘地位”;IV区域为“低关系、高能力”，由于和领导的关系疏远，得不到领导的信任，纵使拥有高能力，但是在组织中却被当作“防范对象”。通过这个两个影响维度会发现，“信任度”是影响领导部属关系首要因素，其次才是个人能力。处在圈内的员工同时又拥有“高关系”，无论其能力大小都将得到领导的高度信任，被任用的可能性很大。相反，“高能力”员工通常只有是圈内人时才可能被重用，圈外人往往很难得到信任，一旦得不到信任，则会大大降低员工的主观能动性和创造价值的原始动力。

员工个人能力和获得的资源多寡及权力的大小很大程度上决定了其绩效的高低，通常资源、权利的获得是领导授权的结果。但对于领导者而言，授权本身就意味着承担风险，因此领导者必须首先充分信任他的下属，其次才会考虑下放权力(Lewis＆Weigert，1985)。在领导部属关系的早期，能力强、与领导关系好的员工容易获得领导更多的信任，其获得的授权也就更多，达成高绩效的可能性就越大，而取得高绩效的员工则会获得进一步的信任，而信任带来的是在下个工作流程中更多更大范围内的授权(Dieneseh＆Liden，1986)。这样领导与下属之间通过持续的感情积累、不断的绩效评价和授权，在情感、信任阶段就会建立起高质量的领导部属关系(Bauer＆Green，1996)，高质量的领导部属关系反过来进一步促进员工高绩效的达成。相反，如果无法获得感情支持和信任授权的员工，员工高效率达成绩效的可能性就低，其结果是领导只能与其产生低质量的领导部属关系，而低质量的领导部属关系往往带来的是员工的低绩效。基于此，本研究提出假设。

H2:信任度对领导部属关系与员工绩效有显著的正向影响，即在具有差序格局的领导部属关系中，领导对下属越信任，领导与部属关系就会越和谐，员工绩效会越高;反之，领导对员工越不信任，领导与部属关系就会越差，员工绩效也就会越低。

4.3 互动的公平感对领导部属关系与员工绩效的影响

在绩效评价过程中被评价者认为互动公平是他们是否获得了应有的尊严和尊重的一大标志，而绩效评价是实施整个绩效管理从而达成最终绩效的重要环节。国外学者Folger认为，互动公平作为人际互动自发形成的道德准则，是对程序缺陷的一种制度补偿(Folger，2002)。主管与下级的互动是公平有益的则有助于在绩效评价的整个过程中让员工感受到公平和尊重，即使员工对于评价结果无力改变，在情感上也不会过于不满而消极，更多的是在心理上得到某种积极意义的补偿，在被评价者看来，互动的公平远比结果公平来得更重要。

中国的人际关系具有特殊的文化色彩，这种特殊性形成的领导部属关系在很多情况下对组织绩效产生一定的负面影响，差序格局下的领导部属关系会导致领导在进行目标任务分配、绩效评价过程中区别对待，从而导致圈外员工产生较为强烈的不公平感知，互动的不公平往往带来的是降低圈外员工的组织承诺，也容易造成导致圈内圈外成员的对立，进而严重影响圈外下属对领导及组织的忠诚度;除此之外，一旦这种互动的不公平感超出某个部门，弥漫于整个组织环境，则极易对组织的制度、规则等会产生严重的侵蚀作用，破坏组织与全体员工之间的心理契约以及员工的组织认同和组织承诺，产生一系列角色偏离行为，进而严重影响组织绩效的达成。基于此，本研究提出假设。

H3:员工的公平感知对领导部属关系与员工绩效有显著的正相关，即在具有差序格局的领导部属关系中，员工的公平感越强，领导部属关系越和谐，组织绩效也会越高;反之，则越低。

5 结语

本研究基于差序格局的人际关系理论揭示本土组织情境下领导部属关系对员工绩效的特殊作用机理，并在此基础上提出相应的假设。研究结果表明:在“差序格局”的文化背景的影响下，具有差序格局性的领导部属关系对员工在达成绩效的影响上呈现出与西方组织情境下完全不同的作用模式，当组织呈现出的差序氛围较低时两者才会是正向关系;而信任度、员工的公平感知与领导部属关系的交互作用对员工绩效有正向影响。从研究提出的假设上看，为了更好地促进员工高效率的完成任务目标，实现组织绩效，作为领导，要正确处理和引导关系差序，淡化差序氛围的影响，优化上下级互动;有效提高互动的均衡感，增强下属的忠诚度;妥善管理领导部属关系，适度把握与下属的“距离”。另外，由于中国特殊的“差序格局”的人际关系文化背景，领导部属关系并非越高越好，圈内潜在的非正式规则在某种程度上会损害组织的制度，破坏组织承诺、组织认同和组织公正，影响企业制度的健康运转。所以在提高领导部属关系质量的同时，一定要结合组织特征，合理使用正式规则和非正式规则，达到对组织领导部属关系的优化，进而构建真正高质量的领导部属关系，实现员工和组织绩效。

尽管本研究从理论上阐明领导部属关系对于实现员工绩效具有明显的本土情境特征，但是研究还存在诸多局限性和尚待改进的地方，未来的领导部属关系研究将在优化理论模型、创新研究手段、融入定量分析和挖掘实践内涵等方面进一步深挖和拓展。

[1]Graen G B，Uhl-Blen M.Development of leader-member exchange theory of leadership over 25 years:applying a multi-level，multi-domain perspective[J].Leadership Quarterly，1995，6(2):219 －247.

[2]Gerstner C R，Day D V.Meta-analytic review of leadermember exchange theory:correlates and construct issues[J].Journal of Applied Psychology，1997，82(6):827 －844.

[3]Hofstede G.Culture and organizations:software of the mind[M].Newyork:McGraw-Hill，1991.

[4]Newman K L，NoUen S D.Culture and congruence:the fit between management practices and national culture[J].Journal of International Business，1996(27):753 －779.

[5]费孝通.乡土中国[M].北京:三联书店出版社，1948.

[6]Erdogan B.Antecedents and consequences of justice perceptions in performance appraisals[J].Human Resource Management Review，2002，12(4):555 －578.

[7]Neubert M J，Kacmar K M，Carlson D S，et al.Regulatory focus as a mediator of the influence of initiating structure and servant leadership on employee behavior[J].Journal of Applied Psychology，2008，93(6):1 220 －1 233.

[8]Folger R.The road to fairness and beyond[C]∥Smith K G，A Hitt M A.Great minds in management:the process of theory development.Oxford:Oxford University Press，2009.

[9]Jehn K A，Shan P.Inter-personal relationships and task performance:an examplation of mediating processes in friendships and acquaintances groups[J].Journal of Personality and Social Psychology，1997(72):775 －790.

[10]余伯泉，黄光国.形式主义与人情关系对台湾地区国营企业发展的影响[C]//杨国枢.中国人的心理与行为.台北:桂冠图书公司，1989.

[11]陈 红，刘 梅.基于中国人际关系格局的组织圈层模型分析[J].软科学，2009，23(7):26 －31.

[12]阎云翔.差序格局与中国文化的等级观[J].社会学研究，2006(4):201－213.

[13]许惠龙，梁钧平.探悉组织内的“圈子”现象[J].中国人力资源开发，2007:36－39.

[14]蔡宁伟.“圈子”研究——一个聚焦正式组织内部的文献综述和案例研究[J].华东理工大学学报，2008(3):63－80.

[15]Bauer T N，Green S G.Development of leader-memberegcharlge:8 long;tudina test[J].Academy of Management Joural，1996，39(6):1 538 －1 567.

[16]马 君，王 雎，杨 灿.差序格局下绩效评价公平与员工绩效关系研究[J].管理科学，2012，25(4):56 －68.

[17]王建斌.差序格局下本土组织行为探析[J].软科学，2012，26(10):66 －70.