三亚国际酒店跨文化人力资源管理策略研究——以亚龙湾酒店群为例

刘平平，李 旭

（1.三亚学院，海南 三亚 572000；2.福建师范大学旅游学院，福建 福州 350117）

在海南国际旅游岛建设背景下，三亚凭借其独特的旅游资源优势和人文环境，吸引数家跨国顶级酒店品牌相继落户，形成了颇为壮观的国际度假酒店群。三亚亚龙湾酒店群便是其中典型的运用多元跨文化管理的国际知名酒店群落，汇集来自美国、意大利、日本等多国管理人员。文化的差异和多样性深刻影响酒店的人力资源管理。因此，在国际旅游岛建设背景下，本文对三亚市跨国酒店的跨文化人力资源管理策略展开调查研究。

国内外学者在跨文化管理理论和实践方面已取得丰硕成果。西方主流理论主要包括：阿德勒的文化协调配合论、彼得·基林的合资企业经营论和保罗·毕密斯的合资企业论。它们的共同之处是侧重多种文化的协调组织优势，将差异看成是构思和发展一个组织的优势。在国内，俞文钊教授提出共同管理文化模式和整合同化理论强调管理上文化融合和协调。跨国酒店这一行业具有较高的员工流动率，由酒店总部外派人员管理海外子酒店。在此情况下，如何高效地进行人力资源管理，采用何种跨文化管理策略是本文聚焦点。

一、酒店背景及理论框架

三亚亚龙湾凭借地理优势吸引了包括美高梅、希尔顿、喜来登、万豪等众多世界知名五星级酒店。在人力资源方面，与其他国际酒店不同的是，此四家酒店拥有国际化人力资源，酒店中高层管理者不仅包括各大酒店总部外派人员，而且有第三方国家人员。由此决定了其跨文化人力资源管理的复杂性，也正是本文选取其作为研究对象的原因。

对不同国家文化差异的分析，霍夫斯泰德的文化维度理论都为其国际管理研究提供新的视野。Hofstede指出影响管理活动的五个层面：（1）个人主义&集体主义；（2）权利距离;（3）不确定性规避；（4）男性主义和女性主义；（5）长期导向和短期导向。Hofstede的研究表明，中国文化具有较高的权利距离指数、集体主义倾向、男性主义气质、较低的不确定性规避指数和长期导向为主。美国文化则相反。对国际管理者而言，把握不同国家文化的数值有助于其了解不同的文化现象，理解文化冲突的存在，并有针对性地开发产品和服务，为当地消费者服务。

二、调查结果及数据分析

该研究于2013年4-8月期间在三亚美高梅、希尔顿、喜来登和万豪国际酒店发放230份调查问卷，回收216份，有效问卷210份，占总数的93.33%。其调查结果和分析如下：

1.调查对象职位及酒店管理参与程度

由问卷的第一和第二题知：中高层管理人员46人（21.90%），基层管理人员74人（35.23%），基层服务人员90人（42.98%）。能够总是参与酒店管理决策的人数16人（7.62%），偶尔和经常参与的70人（33.33%），从不参与的124人（59.05%）。调查对象的选取和现实中酒店岗位人员分布比例一致且均衡，可有效地反映酒店管理现状，为后续调查分析奠定基础。此外，据观察，外籍人员更多担任中上层管理者，而大多基层管理者或服务人员是本地人员。在亚龙湾国际酒店的跨文化管理模式下，真正能参与到酒店日常运营管理的人员仍然是少数，大多基层管理者和服务人员更多是执行者。

2.跨文化沟通的程度及效果

根据调查问卷第三、四、五和六题，对于酒店管理方是否积极推动跨文化沟通方面，给出肯定回答的有134人（63.81%），否定回答的有76人（36.19%）。对于跨文化沟通的效果方面，给出肯定回答的有88人（41.90%），给出否定回答的有122人（58.10%）。具体数据如下表1：

从表1可知：亚龙湾四家国际酒店积极推动酒店内外部的跨文化沟通，但效果不佳。酒店通过定期员工大会、工会联谊活动、生日Party、跨文化培训等促进沟通。由于职位差别，语言障碍，文化差异因素，中外员工理解困难，沟通不畅。员工仅掌握所在部门常用的简单英语，获取异质文化信息主要是上级或同事告知，而非来自酒店外文内部网站。另外，国内酒店行业普通员工薪酬待遇整体偏低，国际酒店也“入乡随俗”。因此，在薪资水平低、劳动强度大且职业发展空间有限的条件下，酒店员工流失率较高，人力资源不稳定。

3.国际化和本土化策略选择

根据问卷第七、八、九和十题，对于酒店人力资源管理模式，92人（43.81%）认为仍采用国际化的管理方式，70人（33.33%）认为采用本土化的管理方式，而48人（22.86%）认为两者兼有。具体数据如下表2：

从表2可知：亚龙湾四家国际酒店在酒店设施标准、服务标准、人力资源管理模式主要仍采用国际化的标准和模式。但对于模式的选取也非绝对，在员工薪酬标准方面，82.86%的人员认为酒店采用本地较低的薪酬标准。根据跨文化人力资源管理上形成了以下四种管理模式：文化拷贝模式、文化嫁接模式、文化相容模式和文化创新模式。亚龙湾四家国际酒店主要采用文化嫁接模式和本土化人力资源管理策略。

在此模式下，通过调查，如下跨文化人力资源管理问题亟待解决。问题1：面对文化差异，如何发挥不同文化的协同优势？问题2：采取何种措施，降低员工流失率，优化酒店人力资源？问题3：跨文化人力资源管理过程中，如何面对本土化策略带来的困境？

表1 跨文化沟通程度、效果及方式

表2 酒店人力资源管理模式分析

三、国际酒店跨文化人力资源管理策略

1.巧妙利用文化差异，发挥文化协同优势

在跨文化人力资源管理不同方面，采用不同文化管理策略，提升管理效果，将文化差异变劣势为优势。如在人员选聘来源和标准上，在中国这一高权利距离指数和集体主义文化的国家，理想人选是来自上层或毕业于名牌大学和有较高学历或自己熟悉的人。但在西方这一具有低权利距离指数和个人主义文化特点的国度，更强调工作能力和工作经验。所以，大多海外子公司的核心职务都由“外派人员”担任，而在选聘基层管理和服务人员时，则采用本土化人才战略。此策略的确利用了文化的差异、管理方式的不同，一定程度上提升了管理效果，但在中国，海外管理人员不可避免地会遇到因文化“水土不服”而造成经营管理方面的问题。如当地的法律法规政策、影响顾客决策的文化原因以及当地商界的商业惯例等都将影响管理者的决策。因此，在人力资源上，高层管理者，尤其应在决策团队中实施人才“本地化”和“国际化”并举的策略，发挥文化的协同优势。

2.采用培训合作方式，降低员工流失率

跨国酒店目前面临的一大人力资源问题是较高的员工流失率。本土化薪酬体系如若无法改变，加强员工的国内外职业和跨文化培训则是拓宽员工职业通道以便留住人才的另一方法。调查得知，美高梅酒店在积极推动跨文化沟通的同时，经常开办跨文化相关培训。内容包括：中国文化知识、商业习惯的培训；语言培训；沟通技巧的培训；文化敏感性和适应性培训。培训不仅提升工作能力，更锻炼其在国际环境下生存能力，还可以提拔一些优秀人才到国外参加母公司职业和文化交流，为员工提供广阔的职业发展平台。跨国酒店要求专业化并通晓英语的服务人员，因此普通劳力人员已不能满足其所需。据三亚美高梅酒店的实践，校企合作不失为一项较好的人才来源渠道。系统训练的本科旅游管理专业毕业生对酒店来说是不可或缺的高质量并稳定的人力资源库。

3.运用人资转移机制，摆脱人才本地化困境

很多跨国酒店都有其独特的企业文化和成功管理模式，在海外开设子酒店时，其先进的管理经验也一并转移。所调查的酒店沿用总部人力资源管理方式。根据转移过程，分为直接转移和间接转移。直接转移指子公司遵守母公司一系列人力资源管理政策，实现母公司对子公司管理活动和状况的控制。直接转移机制的优势在于转移速度快，控制力强。间接转移则更灵活。酒店群酒店采用的是间接人力资源转移机制，其高层管理人员皆由母公司外派人员担任。

但事实上，随着跨国酒店人员当地化程度不断加快、其面临高级人才缺乏、沟通交流困难、目标冲突不断和监控难度加大的问题。如何摆脱这一困境？美高梅公司采取了外派人才在不同子酒店按周期不断流动的策略，同时强化国外统一培训，不断地参与全球人力资源整合模式。一些企业推出滚动培训项目,强调文化和卓越经营的主要特征，改变沟通态度和团队合作。另外，推出校企合作，网罗新生代专业酒店管理人才，解决语言文化沟通困难问题，同时储备高级管理人才。

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