医院绩效分配改革的实践与思考

郑贵秀

四川大学华西第四医院，四川成都610041

医院绩效分配改革的实践与思考

郑贵秀

四川大学华西第四医院，四川成都610041

为了进一步完善绩效分配激励机制，有效调动医院医务人员的工作积极性，结合该院绩效分配改革实践，探讨建立一种科学有效、公平合理的绩效工资分配模式，强化医务人员在医院管理的质量意识、成本意识和服务意识，进一步提高医疗服务质量和服务效率，促进医院持续健康发展。

公立医院；绩效分配；改革；实践

按照新医改要求，公立医院运行要遵循公益性原则，改革人事制度，完善分配激励机制，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。因此，如何建立一套公平、合理、有效、可操作，并能体现医院核心价值的绩效工资分配方案，是各医院面临的新课题。该院于2013年8月开始推行绩效分配改革，建立分类考核，临床科室与医技科室以科室成本核算、工作质量等综合考核相结合的分配模式，发挥绩效工资分配的激励功能，取得初步的效果。

1 绩效分配改革的动因

1.1 公立医院改革的需求

国发〔2012〕11号《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》明确指出：建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制，提高医务人员待遇，严禁把医务人员个人收入与医院的药品和检查收入挂钩；完善公立医院财务核算制度。这就要求公立医院在医院管理中实施行改革，建立一套科学有效、公平合理的绩效工资分配方案。

1.2 医院内部管理需求

公立医院面对市场竞争并不断地提高服务水平和效率，需要运用管理学原理，通过科学的绩效管理，有效地将医院战略目标和个人价值有机结合，持续提升个人、科室和医院的绩效[1]。作为医院重要管理手段的绩效考核分配制度，必须与之匹配，实施改革。

1.3 传统绩效分配模式的弊端

传统的现存绩效评价多注重经济效益[2]。传统绩效核算方法通常是用科室收入减支出再乘以奖金系数，得到科室的绩效奖金，这种绩效核算忽略了医院管理过程、服务质量、患者满意度等。①医疗卫生服务完全凭其经济价值大小来进行绩效衡量和评价；有些科室经济效益不明显，但社会效益明显，如急诊科、高压氧舱室等，若直接按收支计算出来的奖金来衡量其工作价值，会导致这些科室不注重服务质量的提高，出现效率低下，人才流失等情况。②现行医疗收费价格定价不合理，医疗服务的劳动价值与价格偏离，如医生挂号费、诊查费、手术费，护士的护理费、各种治疗费等价格标准很低，而药品和设备检查费定价却相对较高。按照收费项目统计的各科室收入不能体现医疗、护理、医技不同医疗岗位的劳动投入，出现医技科室奖金与临床科室奖金倒挂现象严重。③一些科室注重短期个人利益，控制人力成本，不愿意引进人才，医护人员配备不足，出现人才断层危机，严重影响医疗质量与护理质量。若不实行改革，很容易引发医院各种矛盾，偏离公立医院经营宗旨。

2 绩效分配改革的难点

2.1 职工对绩效分配改革认识上存在误区

大部分职工认为绩效改革只是奖金数额的调整，绩效考核流于形式，对绩效改革的重要意义没有正确认识，甚至部分职能部门对考核增加的工作量持抵触态度。

2.2 绩效分配改革涉及每位员工亲身利益

经济利益敏感性特强，牵一发而动全局，要做好启动前的宣传，绩效改革方案要精心测算，周密安排，强力执行。该项工作开展的必须医院领导高度重视，亲自挂帅，各部门密切配合。

2.3 在实施绩效考核之前，必须理顺人力资源管理

做好“定岗”“定编”“定员”工作，确定全部员工所属岗位序列的种类，划分为临床、门诊、医技、护理、行政、后勤等不同岗位系列，建立岗位责任机制，明确各岗位的目标和职责，合理评判岗位价值与控制岗位级差。

2.4 绩效考核指标的选择与量化问题

医疗服务是比较复杂的行业，医护人员的工作量、医疗质量、技术水平、服务态度、患者满意程度、工作贡献和创造价值等很难用具体的指标来衡量计算，绩效考核指标的科学选取与正确量化非常重要，并不是考核指标越多、越细越好，而是考核指标要与医院发展匹配，具有代表性与可操作性。

2.5 绩效考核中如何体现科室之间、岗位之间的公平性很难掌握

医院科室分为临床科室、医技科室、医疗辅助科室、行政后勤科室4类，各类科室之间由于业务不同、规模不同，发展不同，存在各种特殊情况。需设计不同考核指标，才能体现绩效考核的公平性。

3 绩效分配改革的实施过程

3.1 绩效分配的原则

①坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的分配原则。根据不同科室及岗位承担的责任大小、风险程度、技术含量、工作量等不同情况确定分配标准，向业绩优、贡献多、效率高、风险大的临床一线科室倾斜。②体现优质、高效、低耗原则[3]。实行成本核算，严格成本费用控制，降低运行成本，实现成本最优化。③坚持综合目标绩效考核原则。公立医院绩效工资改革突出以公益性为导向[4]，引入综合指标考核体系，加强对服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标等完成情况的综合量化考核，取消开单收入，重点突出以病人为中心，以提高医疗服务质量为宗旨。④分类考核，临床业务科室、医疗技术科室与医疗辅助科室、行政后勤科室绩效工资核算方法区别考核。

3.2 绩效分配改革实施步骤

①医院成立了经济管理领导小组。医院院长、党委书记担任经济管理领导小组组长，负责绩效工资改革工作的统一部署与协调；下设经济管理工作小组、成本工作小组及绩效考核小组，经济管理工作小组负责绩效考核与分配方案的具体组织实施，成本工作小组负责对各成本单元实际消耗的成本数据进行核实统计，绩效考核小组负责对医疗质量、护理质量、医疗安全、院感控制、服务质量、医德医风、医保物价政策执行情况等方面进行考核，客观公正地对各科室的考核指标完成情况进行检查考核，于每月初将考核结果报送财务科；各科室成立本科室管理小组（由科室主任、支部书记、护士长、医护骨干代表组成），负责对本科室员工的工作完成数量、质量等情况进行考核评价，考核结果与绩效工资挂钩。

②做好宣传与沟通。在绩效方案设计之前做好宣传沟通工作，分别组织召开全院大会，科室负责人会议，深入到科室进行宣讲等，让各个科室的员工充分了解绩效考核重要意义和标准，广泛征求反馈意见。

③制定绩效分配考核方案。对临床、门诊、医技、护理、行政后勤等不同系列制定不同的考核评价指标，绩效考核方案提交经济管理领导小组讨论，职代会通过后，下发各科室作为考核依据。

④实施绩效考核。首先是医院绩效考核小组对各科室按照考核文件进行考核，对考核结果进行分析和评定；科室再进行二次考核分配，科室成立由科室主任、护士长、骨干医护人员组成的科室管理小组，科室管理小组将医院一级分配的绩效工资总额，根据科室内部员工职务职称、岗位能力、完成工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核情况，具体计算再分配到个人。医生护士之间绩效分配，基础绩效部分按医护人员类别划分到医生组与护士组，经济核算绩效部分护士所占比例不得低于50%，科室绩效工资由科室管理小组共同讨论进行分配，科主任要参与护士内部考核评分，护士长参与医生内部考核评分。严格按照考核结果，在分配中坚持多劳多得、优绩优薪，重点向关键岗位、业务骨干和有突出成绩的工作人员倾斜，充分发挥绩效工资分配的正激励作用。

⑤结果反馈与纠偏。考绩结论与被考核的科室及员工见面沟通，让职工了解医院对他们工作的看法、要求与评价，认识到自身的不足及与目标的差距，从而扬长避短。同时，绩效管理人员要倾听他们的意见，针对考核过程中发现的问题，要及时采取纠正措施。

4 绩效分配改革取得的成效

①提高了医务人员在医院管理的质量意识、成本意识和服务意识。通对服务数量、服务质量、工作效率、职业道德等完成情况进行综合考核，引导医务人员的医疗行为符合国家医改要求，将自身利益与医院发展目标紧密结合，激励医务人员的工作积极性，促进了科室管理质量和医疗服务水平的提高，医院的业务量稳步增长，药品比例、平均住院日、住院患者平均费用等指标持续下降，减轻了患者医疗费用负担，提高了患者满意度。②完善了收入分配机制，引入基础绩效及特殊扶持政策，收入分配向效率高、风险大的临床一线科室倾斜使分配结构更趋合理，临床与医技倒挂的现象得到一定程度纠正，提高了以前社会效益显著而收入低的部门的薪酬待遇，体现岗位价值、职工价值；临床各科室注重长远发展，积极引进医生与护士，构建了人才梯队，稳定了医护队伍，提升了员工职业的幸福感和身份归属感，调动了职工积极性。医疗辅助科室与行政后勤科室员工积极性也得到提高，一切以临床为中心，保证医院医疗活动正常运行，提高服务质量、效率，促进了医院可持续发展。③实行成本精细化核算，严格成本费用控制，医护人员的成本控制意识加强，医疗资源的得到合理利用。

5 绩效分配改革体会

①绩效分配改革实施中应坚持利益兼顾、全员受益、和谐共进的原则[8]。改革是建立以公益性质和运行效率为核心的公立医院绩效考核体系，必须对现有的各类人员进行岗位再配置和利益再分配；改革涉及到医院每位职工的利益，医院绩效改革领导小组应当根据各类岗位要求和各类人员不同的特点，积极果断地推进绩效分配改革，达到提高医务人员待遇，并有效地激励各类人员的工作积极性和创造性的目的，实现医院与职工和谐共进。②医院绩效分配改革注重沟通与反馈。从绩效改革宣传开始到考绩结果与纠偏过程中，一直进行沟通与反馈，贯穿整个过程始终。绩效改革小组与科室员工之间有效的沟通是绩效分配改革顺利实施的保障。沟通使医务人员深刻领悟绩效考核目的，清楚本部门或岗位的工作目标要求，消除对绩效工资分配差距的误解；相互沟通共同制定合理的绩效目标，当实际绩效工资收入明显偏离预期标准时，绩效改革小组与被考核者一起分析原因并采取必要措施，调整处理，多次沟通，才能使考核趋于完善，才能发挥员工最大潜能。③加强医院信息化管理，为绩效分配改革提供支持[9]。发挥医院信息管理系统的强大功能，为绩效实施提供数据支撑，逐步构建一个完善的医院绩效管理数据平台，提高管理医院绩效管理与考核的精度与效率。借助医院信息管理系统网络化的优势，将医院的基础信息如人事、物资、财务、医务、护理等的数据整合起来，在系统平台上进行多部门协作，可快速完成多部门多维度的管理考核指标分析。同时，通过建立医院绩效考核数据系统，制定科学合理的激励分配模式，引导科室沿着医院规划的轨迹发展。④绩效分配改革贯穿于医院绩效管理活动之中，是一个连续不断的过程，绩效分配及考核制度并不是一成不变的，绩效分配体系的内容、评价方法、考核权重等方面需在实践中随着医院不同的发展阶段及所处环境的变化不断修正完善；一个绩效分配改革的结束，是另一个绩效分配改革的开始，通过这种循环，提高员工绩效和医院绩效，促进医院的可持续发展。

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[3]姜福康，高录涛，王军.实施绩效管理推动医院快速可持续发展[J]中国卫生经济，2009，28（5）：54-56.

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[7]魏巍.医院绩效工资考核分配实施方案邹议[J].商情，2012（37）：103.

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Practice and Reflection on the Reform of Hospital Performance Distribution

ZHENG Gui-xiu
West China fourth hospital,Sichuan University,Chengdu,Sichuan Province,610041 China

In order to further improve the performance incentive mechanism of distribution,to effectively mobilize the enthusiasm of the medical staff,combined with the practice of performance distribution reform in our hospital,to investigate the performance salary allocation mode to establish an effective,fair and reasonable science,strengthen the medical personnel in the hospital cost management consciousness,quality consciousness and service consciousness,improve the medical service quality and efficiency and promote the sustained and healthy development of the hospital.

Public hospitals;Performance distribution;Reform;Practice

R7

A

1672-5654（2016）12（a）-0157-03

10.16659/j.cnki.1672-5654.2016.34.157

2016-09-06）

郑贵秀（1970-），女，重庆人，本科，会计师，研究方向：财务管理。