行政与学术：“双肩挑”院长角色冲突的扎根研究

余利川，段鑫星

学院是学科发展与学术研究的基本平台，是实现大学求知、育人、服务社会、文化传承与创新职能的核心基点，也是实现校院两级管理的基本行政层级。大学二级学院行政与学术同构的组织特性，使得大学院长处于由行政与学术所构成的二元矩阵组织的交汇点，院长兼具行政与学术的双重角色。落实行政职责与引领学术研究的根本性要求，提高了对大学院长的角色期待，也增加了院长“双肩挑”的现实压力和引发角色冲突的可能性。

大学内部治理的本土语境下，结合公共管理研究，应实现从对制度的关注到行动的关注、从关注封闭系统到关注开放情境的导向[1]。对大学院长的研究，需要置身于院长工作的真实组织环境之中，还原大学院长“双肩挑”角色冲突的真实情境。通过研究，解决以往依靠经验归纳、逻辑思辨等静态研究无法回答的问题，如：院长应对行政与学术事务的主要范畴有哪些？如何清晰呈现院长行政与学术角色难以兼顾的困境，并阐释主要成因？

一、大学院长角色的研究概述

新公共管理运动以来，域外大学治理研究从关注宏观体制治理改革转向关注中微观层面，探究大学学院、学部等基层学术单位和院内的教职角色、人际关系和具体作用[2]。Leaming认为院长的角色在于同学院教研人员、管理人员、学生、学生家长、校友、校长等沟通[3]。Tucker，Bryan指出院长决策需要同教师与学生协商、交流[4]。反思大学基层学术自治权威收归大学顶层，院长产生办法由原先的学院内部选举产生转变为大学任命，院系失去实质性自主权[5]。Rosser等认为，问责制使院长的学术领导人形象被政治敏锐和经济精明的行政院长形象所取代[6]。张德祥等认为对大学治理领导体制、治理结构和运行机制的政策规定多，对大学二级学院的领导体制、治理结构及运行机制的政策规定少[7]。依据RHL量表，姜华设计出测量高校二级学院院长学术角色和行政角色冲突的量表，集中探究院长在学术和行政维度的矛盾和冲突[8]。根据大学行政属性差异，结合伯顿.克拉克的权力三角模型，全守杰、张丽霞运用逻辑推理，论证了部、省、市属大学院长的领导力与情境[9]。

总体上，域外大学院长角色研究的主要范畴包括：其一，以大学为边界，探究学院院长自我角色定位与角色冲突；其二，借助行为问卷量表，以实证范式，围绕院长日常决策与互动主体等内容，分析院长领导风格与关系网络；其三，针对大学表现出明显的企业化导向，探究外部环境与院长角色转换关系。域内大学院长研究以经验总结和逻辑思辨为主，尚处在初级阶段。研究不仅量少，而且内容多集中于职责研究、角色定位、角色冲突、院长绩效考核、选聘机制等方面，多为经验分享或心得体会[10]。借助已有理论或模型探究院长领导力与领导情境，通过调查分析大学院长的角色认知现状、探究院长角色类型与冲突原因，从中微观层面解析大学院长角色冲突的具体表征与成因，仍是国内学者所需继续探究、细化的领域。

为此，本研究通过深度的文本分析，试图探究在行政与学术事务背后，大学院长行政与学术“双肩挑”角色冲突的表征与主要成因，并有针对性地提出化解角色冲突的建议。

二、研究设计

依次对所获大学院长往来邮件的主题进行多阶段编码，提炼并析出该大学院长工作事务的主要范畴和层级体系。通过探索性项目分析，以关联结构的形式再现了包括院长工作核心、主要相关利益主体的网络关系；结合深度访谈，剖析受访院长行政与学术角色难以兼顾的现实困境。

（一）研究对象

研究对象的选择基于3个标准：（1）研究对象应具有丰富的管理经验，担任大学二级学院管理职位不少于10年；（2）兼顾尊重个人隐私与研究对象的现实可得性；（3）采取长期跟踪式调查的方式，聚焦于某大学学院院长的日常往来邮件主题，降低其他不连续因素与个体差异的影响，保证研究的稳定性、客观性。

基于以上标准，以国内某“211工程”大学二级学院院长（正职院长，分管教学副院长）为研究对象。该院长为共产党员，教授，博士生导师；在学院管理岗任期接近15年，具有较为丰富的大学基层任职经验。该院长共有两个常用邮箱：学校官方邮箱和个人注册使用的163邮箱。研究调查从2016年8月1日开始，到2017年1月3日结束，历时5个月。收集被试两个邮箱在受调查期间往来邮件的主题信息，根据邮件收发先后时间顺序，运用Excel建立跟踪调查的文本数据库。

（二）数据采集与整理

1.邮件文本数据

文本数据的收集与整理分为3个步骤：

首先，根据邮件收发时间、邮件数量、邮件来源地、邮件主题词、邮件处理结果，运用Excel表格，逐条整理每一封邮件，获取当日全部邮件主题的相关信息，邮件收集时间集中于每天晚上23：30—24：00。根据邮件处理方式，将邮件归为“未浏览，直接删除”“未浏览”“浏览”“浏览，回复”4类，其中“未浏览，直接删除”和“未浏览”邮件多为垃圾邮件。邮件来源地分为国外、校外、校内、院内。最终，共获取892条有效记录。根据邮件处理结果，得到“未浏览、直接删除”邮件270条，“未浏览”邮件219条，“浏览”邮件356条，“浏览、回复”邮件47条。

其次，根据信件所涉及的组织性质和个体角色差异，对所获有效邮件进行分类。从组织维度看，一部分“浏览”信件来自大学、期刊社、会议机构、政府部门、校内党政部门；从具体往来人员的维度看，另一部分邮件来自教师、学生。同理，将“浏览、回复”类邮件来源依次细分为会议机构、校党政部门、会议机构、上级领导、教师、学生。

最后，匿名化处理邮件主题，删除无法确认主体的邮件，经研究对象反馈确认后，得到362条主题明确的邮件，依次归为同校党政部门、会议机构、上级领导、政府部门、期刊社、学生、教师、大学的往来邮件。

2.访谈文本数据

遵循访谈伦理与要求，在征得受访对象同意的基础上，围绕“怎样处理学术与行政关系”“邮件往来对象主要集中于学校党政部门、学生和教师的原因及应对方式”“大学院长的权责困境”等问题，对被调查院长进行半结构式的深度访谈，得到该院长对行政与学术事务、自我角色定位、权责困境的深层看法。以word文本的形式逐字转录形成访谈文本，并进行编码分析。

（三）数据分析

将8类邮件文本数据转存为PDF格式并导入Nvivo 11，遵从扎根理论的范式要求，对所得文本进行多阶段编码与探索分析。

第一步，对前述362条邮件主题进行自由编码，对邮件主题中新出现的信息依次进行编码，初步得到260个参考点，主要涉及的邮件主题信息包括：研究生指导、涉外事项、教师交流、研究生招培、学术研究等。

第二步，进行轴心编码，建立树状节点的层级体系。以文本信息的分裂与重组为指导，逐一核查参考点与文本之间的例证关系，删除无法例证和重复编码的节点。通过整合、归类语义相近或一致的自由节点，得到354个参考点，形成新的类属：教学管理、研究生招培、学术研究、教师交流、涉外事项等。

第三步，结合自由编码和主轴编码阶段的结果，提炼、整合、重组各类属内的节点，同时核查各类属间的节点是否存在交叉、重复编码。围绕学术业务和行政事务两个维度，得到348个参考点。通过进一步可视化探索性项目分析，挖掘梳理校党政部门、学生、教师、政府等主体与编码关联项之间的内在关系，形成以行政事务和学术研究为核心的网络图谱。

三、研究结果

大学院长应对行政与学术事务时，反映其行政与学术角色的具体期待。通过Nvivo11质性分析软件，透过该院长应对行政事务与学术业务的主要范畴和角色期待，结合深度访谈的编码信息，再现该院长难以平衡行政与学术双重角色的困境。

（一）行政角色的主要表征

从表1可知，将各行政事务分类编码的参考点频数降序排列，频数大于20有：教学管理、参加学科会议、研究生招培、增进教师交流，协调国际合作和参与人事管理的参考点频数小于10。因行政事务的差异，表现出不同的行政角色，具体而言：（1）学院本科教学的分管者，需要协调校级职能部门，监督完成本科生教学方案设计、教师授课安排、毕业生实习方案等。（2）学科发展建设者，为更好地促进学科建设与发展，增强与国内、外拥有公共管理学科高校的交流与合作，需要参加学科专业建设的研讨、交流会。（3）学院研究生招生负责人，需要统筹、协调本科生保研，硕、博士生招考名额安排，研究生初试、调剂与复试等具体工作；协调多单位联合招生的招生名额、招生规模等。（4）学术共同体与学院发展利益的维护者，一方面需要拓展同外校教师的交流渠道，保持或增加同校内领导、院内教师群体的互动关系；另一方面需要协调由校级职能部门主管的国际合作事务。（5）学院招聘新任教师的“把关者”和教师年度绩效考核者，需要参与学院人事招聘、调整等事务。

表1 受调查院长行政事务的编码列示

（二）学术角色的主要表征

从表2可知，院长的学术业务主要归为8个方面。按参考点频数降序排列，其中指导研究生和推进项目的参考点总数大于20，参加专业研讨会、编译著作和论文投稿的参考点条目总数低于20大于10，问卷调查、评审论文、申报奖项的参考点条目总数小于10。学术角色因应对具体学术业务的差异而不同，具体而言：（1）传道授业者，需要履行博士生、硕士生导师职责，花费学术精力与时间指导研究生、培养研究生。（2）项目主持，需要针对项目不同的进展阶段，组建项目团队，实施课题，协调、监督课题进展；主导完成项目，凝练课题成果，申报学术奖项。（3）学术“引领者”，需要参加国内、外与自身研究领域相关的专业会议，提高自身专业学术素养；同时，通过发表学术论文，合著书稿和翻译国外著作等，扩大其在学术界的专业影响力。（4）论文评审者，作为教育部学位中心学位论文通讯评议专家和合作院校论文评审专家，负责评审学科研究方向内的博士、硕士生答辩论文及抽查已毕业学生学位论文。

（三）行政与学术角色难以平衡

一方面，如图1所示，通过对编码结果展开探索性项目分析，可以提炼出5个主要关联对象，即：校党政部门、学生、教师、政府、大学，形成以校党政部门和学生为核心的关联网络。根据关联项之间的连结密度与方向，结合行政事务与学术业务编码数量的整体差距，按降序排列，该院长工作的焦点依次为：行政性的教学管理、参加学科会议、研究生招培和学术性的研究生指导、项目推进、专业研讨会、著作编译、论文投稿等，表明其承担着行政与学术“双肩挑”的职责与角色压力。在平衡行政与学术之间的关系时，因时间与精力有限，该院长既要将主要精力用于学院公共行政工作，又要保证完成个人“教授”职称规定要求的学术科研任务，难以平衡行政与学术角色间的冲突。该院长指出：“如果你工作不负责任，如果爱权力，可能就会用这个公共权力，为自己的学术谋一点利益，对这个学科（位子）就是一种伤害；但如果你不爱权力，太爱工作，对个人（学术）就是一种伤害，这两个是极端的例子，在这中间找一个平衡点，其实是蛮难的。”

表2 受调查院长学术业务的编码列示

另一方面，该院长在担任“行政管理者”与“学术带头人”的双重角色时，需要面对权责不对等的困扰。“夹心饼干”“不是独立状态”“责任心”等是该院长对自我权责不对等困境的直观反馈。“中国大学的院长有一个问题，就是要求大学院长必须是全能型、全包式的院长......如果‘学院办大学’观点成立的话，我就想大学院长能‘办’大学的话，那么大学院长都有哪些权力，但现实情况是大学院长的权力实质上是比较少的，大学院长在人事、财权上的权力是很少的，更多的是责任......大学里面的院长还是不好做，当你需要去做一些事情，调动资源的时候，会发现有的资源你是调不动的，更多的事权、人权都没有，受制于学校的规制，没有权力获取这些资源。”校级层面，包括校党政职能部门，集中了人事、财政、招生、教学、科研等主要权力，而大学院长扮演“调解人”的角色，直接承担基层“对人对事”的责任，消耗其大量的精力与时间。院长需要化解“对上”与“对下”的多元冲突，处理校院间不一致的矛盾、学院整体发展与教师个人利益相左、教师职称晋升争执等。

四、讨论

（一）大学院长行政权威与学术权威的互动模型

大学院长位于行政权力与学术权力结点的中介位置，受到行政、学术人员和组织的多方关注，也受到行政与学术权威的影响，大学院长难以平衡行政权力与学术权力的双重压力。院长角色拥有两种主要权威来源：一是作为学校委托管理二级学院的行政管理者，拥有行政权威，“全面负责学院行政工作”是院长履行行政权威的具体表征；二是作为拥有“教授”职称的学术权威，“学科带头人”“学术带头人”是学院内部教师群体对院长学术权威期望的具体表征。因此大学院长背后存在着行政与学术两大不同的权力来源，怎样调和行政与学术权威之间的张力，成为大学院长所要面对的难题。研究根据大学院长的行政权威和学术权威两个维度，构建大学院长行政权威与学术权威互动的关系模型，并探究大学院长角色转换的具体路径。

1.大学院长行政权威与学术权威的互动逻辑

如图2所示，行政权威与学术权威互动过程中，院长角色主要可分为以下3种类型：（1）A类表现为院长同时具备“高行政权威，高学术权威”，代表着最优理性的互动状态。大学院长既要管理好学院行政工作，促进学院整体发展；又有能够引领学院学术发展的高水平科研成就，反映了当下我国大学“双肩挑”院长普遍面对的“双高”角色期待。（2）B、C类表现为院长拥有“高行政权威”或“高学术权威”，高行政权威与高学术权威“不能兼得”，行政与学术做好“一头”，体现了较多大学院长的真实角色。（3）D类表现为院长拥有“低行政权威，低学术权威”，行政与学术都做不好，代表着大学院长行政权威与学术权威较差。

图1 大学院长与多元主体的作用网络

图2 大学院长行政权威与学术权威的互动模型

2.大学院长行政与学术角色的转化路径

经进一步分析，得出大学院长角色互动的转换路径：（1）由“A→B或A→C”。当大学院长面对A类角色期待，即：高行政权威与高学术权威的双重要求时，因难以承受高负荷的双重压力，行政与学术的“两碗水”难以端平，进而退向B或C类角色，即：将重心集中放在行政事务或学术业务之上，并维持最为基本的行政绩效或者学术成就。（2）由“B→D或C→D”。当大学院长的行政权威或学术权威都不能维系时，可能沦滑至D类角色，即：大学院长既没有推动学院整体发展，也没有能引领学院学术发展的个人学术成就。就实践推理看，大学院长具有一定的“自上而下”的行政权威，因而该类角色出现的可能性较小。

（二）“双肩挑”院长角色冲突的成因

从大学院长行政权威与学术权威互动的逻辑和角色转换路径出发，结合组织结构理论，在大学院长“高行政权威，高学术权威”角色期待的背后，由于要应对行政与学术“双料”考核以及院长职位集聚双重权责与压力，增加了院长行政角色与学术角色相冲突的可能。

1.直接原因：应对行政与学术“双料”考核

在新公共管理运动的影响下，西方大学院长的角色定位也发生明显变化。De Boer等认为大学院长的角色更倾向于管理者，传统的“学者－院长（Scholar-dean）”已转变为“管理者－院长（Manager-dean）[11]。不同于西方大学院长“职业经理人”和“专职管理者”等角色，我国公立大学二级学院院长既是行政“一把手”，也是学术“带头人”。作为“双肩挑”干部，院长需要接受学院组织与自我学术发展的双重绩效考核，迫使院长既要做行政，又要搞学术。从学院组织层面看，需要考核院长对学院发展的整体贡献程度。大学院长肩负着发展学科、管理教学、招生培养、学院人事、对外合作等行政性职责。在任期内，考核学院整体发展状况，包括：学科点建设、学生培养、教师发展等，从而确定院长对学院发展整体绩效水平的贡献。而从拥有教授职称的个体角度来看，院长承担着本科生和研究生教学、指导研究生课题、管理项目等学术性工作。由于院长在担任院长行政职务、处理学院行政工作的同时，需要面对和学院教师一样或者高于学院教师学术标准的角色期待与考核压力，因而需要分身于个人的学术业务，提高学术能力与水平，产出更多的学术成果，从而才能引领学院学术发展。

2.根本原因：院长职位集聚了双重权责与压力

“大学院长”职位本身包含着行政与学术的双重权威和责任，因而不可避免的是，大学院长将置于行政权力与学术权力的自我矛盾之中，要面对行政与学术的双面冲突。这与姜华教授的研究发现一致：高校二级学院院长的学术角色和行政角色冲突是由其职位引起的，具有普遍性。

从行政权责看，行政权威源于组织“自上而下”的科层组织的任命，即：经学校党委人事任命后，代表学校管理二级学院，行使一定的行政自主权，承担相应行政责任。在大学内部权力收归上层的组织语境下，因大学二级学院拥有紧密耦合的行政管理结构，作为基层行政机构管理者，怎样调和“自上”行政权威和“自下”院内多元权威的关系，成为院长的核心行政职责。一方面，大学院长作为“上承下达”的核心中介，需要不断地调和校院之间的不一致。大学通过自上而下的权威、规则、政策、计划和预算调控等控制机制，保持大学整体一致性和等级权威体系的合法性，实现大学的整体发展目标[12]，大学院长需要执行校级统一行政指令。同时，大学各学院具体发展状况与实际需求并不相同，需要院长“自下而上”地反馈和传递学院发展的实际需求，调和校院之间在教师考核、职称评聘、学科发展、招生培养等方面的矛盾。另一方面，院长需要借助党政联席会议、学院教职工大会、教授委员会等平台与机制，行使行政权责。通过与院党委书记、行政人员、教师、学生等主体保持充分的沟通、交流，调和学院内部政治、行政和学术权威之间的冲突，协同解决学院内部党、行政、学术三者的权责矛盾，推动学院的和谐发展。

从学术权责看，学术权威源于“自下而上”的专业权威与学术话语权，表现在学术成就、学术能力、学术影响力以及相应的专业魅力之上。因不同于一般组织自上而下的权力架构配置，大学学院在权力配置上明显是“底部沉重”，而且存在“逆权威”的结构，即内部的权力或权威往往聚集在组织底部，分散在不同教授手中[13]。在专业权威集聚的大学学院内部，存在着诸多学科与学术权威，作为拥有“教授”职称的院长，应在调和众多学科学术权威冲突的基础上，引领学院学术发展，成为学院“学科带头人”或“学术带头人”。因此，为赢得不同学科教师群体的学术认可，调和不同学科教师群体之间的冲突，院长需要提高其在学院内部的专业权威，发挥学术带头人的榜样作用，不断提高自己的学术研究水平与能力。在同等条件下，产出与学院其他教授一样或高于其他教授的学术成果，才能在学院内部树立并扩大专业权威。

五、建议

基于上述大学院长行政与学术“双肩挑”角色的转换路径，以及角色冲突的多元成因分析，提出以下化解角色冲突的建议。

（一）探索行政管理职业化，注重行政绩效考核

学者钱颖一指出，学院的高效运行要依靠行政管理职业化的支撑，应以职业化规则进行管理，招聘职业队伍，行政管理主体从事学院管理和服务工作，有自己的职业晋升通道，衡量标准不是学术，而是管理和服务水平[14]。大学院长在任期范畴内，面对行政与学术的双重考核，使得院长将有限的精力与时间“分摊”于行政与学术事务上，“一身二用、一心二用”。应对行政与学术考核的双重压力，难以全身心地投入行政工作之中，同时也影响了大学院长的学术研究和教学水平。为此，应探索大学院长职业化道路，转变大学院长双重考核标准，主要考核院长的行政贡献与公共服务水平。其一，逐渐转变公立大学院长“自上而下”的任命机制，取消院长的行政级别，改为公开招募或选举专门从事行政工作的职业院长。其二，确立并完善职业化大学院长的考评、晋升体系。建构职业化大学院长的招聘、上岗、考核、晋升、退出等人事管理机制，确保职业化院长的职业发展空间。其三，侧重考核院长于团队学术成就中的实质贡献，以团队成果考评机制替代院长学术成就的单独考评机制，从而减轻大学院长学术考核的压力。

（二）弱化院长专业权威，缓解“双肩挑”压力

当下，大学院长集聚了“自上而下”的行政权威和基层学术单位“自下而上”的学术权威，需要承担行政与学术的双重压力，难以兼顾行政与学术的双重角色，行政与学术的“两碗水”难以端平。为此，应通过直接与间接的方式，适当剥离大学院长的学术权威，减轻大学院长的学术负担。一方面，进一步完善基层行政权力与学术权力的作用边界。厘清大学院长在行政事务上的权责，防止行政权力“漂移”至学术范畴，侵蚀学术权力。同时，着重考核大学院长的行政绩效。依照最低学术考核标准，考察大学院长的基本学术成就，解除大学院长“双肩挑”的后顾之忧。另一方面，强化学术组织的专业权威。扩大和落实学院教授委员会在学术事务中的决策作用，充分发挥以教授为代表的教师群体在学术治理中的职能，在基层学术组织实现“教授治学”。学术委员会、教授委员会应在学科建设、专业课程与学位设置、科研课题申报、学术成果鉴定、职称晋升评定、学术人员聘用以及业绩考核等学术事项的专业领域中充分发挥学术决策权[15]。将学术权责归还给学院教授委员会，将行政权责留给学院院长，促进基层学术组织的自主与自治。

（三）大学向院系放权，完善基层民主参与机制

一方面，大学内部存在明显的科层结构，校级职能部门集聚了大量的人事、财政、招生、科研等主要权力，大学校院间权责不对等的问题突出。相反，基层院系组织内的大学院长并无过多的实质性权力，却要应对较多“对事对人”的矛盾。为此，应进一步落实“放管服”政策，坚持“权力重心下移”的原则，制定实施大学校内的“简政放权”细则，扩大学院自主权。赋予大学院长更多应对学院内部行政与学术冲突的权力，调和校院之间在招生、科研、人事、财政方面的矛盾。简化办事流程与程序，使能经由学院或院长解决的事情不再逐层上报、反馈至学校，减轻院长工作的繁琐程度。另一方面，鉴于大学学院内部存在多元权威的现实，需要在统筹各方利益与需求的基础上，履行大学院长的调控与沟通权责。通过与党委、行政人员、教师、学生等保持密切的联系与沟通，获取学院领导班子、教师、学生的认同和信任，强化平等、民主、协商的学院治理文化，保障学院内部的和谐、稳定。

[1]张康之，姜宁宁.社会治理变革中的公共管理研究：人大复印资料《公共行政》2016年重点及2017年研究预测[J].中国行政管理，2017（2）：47-55.

[2]AUSTIN I，JONES G A.Governance of Higher Education：Global Perspectives，Theories and Practices[M].London and New York：Routledge，2016．

[3]LEAMINGDR.Academic Deans[M]//DIAMOND RM.Field Guide to Academic Leadership.San Francisco：Jossey-Bass，2002．

[4]TUCKER A，BRYAN R A.The Academic Dean：Dove，Dragon and Diplomat[M].New York：Macmillan，1988．

[5]SHATTOCK M.International Trends in University Governance：Autonomy，Self-Government and the Distribution of Authority[M].London and New York：Routledge，2014.

[6]ROSSER V J，JOHNSRUD L K，HECK R H.Academic Deans and Directors：Assessing Their Effectiveness from Individual and Institutional Perspectives [J].The Journal of Higher Education，2003，74（1）：1-25．

[7]张德祥，李洋帆.二级学院治理：大学治理的重要课题[J].中国高教研究，2017（3）：6-11.

[8]姜华.高校二级学院院长的角色冲突[J].中国高教研究，2011（10）：56-59．

[9]全守杰，张丽霞.中国大学院长的领导情境及其角色特征分析[J].现代教育管理，2017（2）：1-5.

[10]王敬红.大学二级学院院长研究：回顾与展望[J].高校教育管理，2016，10（6）：118-124.

[11]BOER H D，GOEDEGEBUURE L，MEEK V L.The Changing Nature of Academic Middle Management：A Framework for Analysis[M]//MEEK V L，GOEDEGEBUURE L，SANTIAGO R，et al.The Changing Dynamics of Higher Education Middle Management.Dordrecht：Springer Netherlands，2010.

[12]BESS J L，DEE J R.Understanding College and University Organization：Theories for Effective Policy and Practice.Two Volume Set[M].Sterling，VA：Stylus Publishing，2008.

[13]王建华.学院的性质及其治理[J].中国高教研究，2017（1）：13-17.

[14]钱颖一.学院治理现代化：以清华大学经济管理学院为例[J].清华大学教育研究，2015，36（2）：1-6.

[15]谭婷.治理理论视角下高校二级学院决策机制研究[J].高教探索，2015（7）：10-14.