新生代的管理与激励探索

文/侯明帅

随时间流逝，80、85、90 后已称为企业的中流砥柱，95、00 后新生代日渐成为主力军。纵观各个领域、各个行业、大中小型企业，如何管理和激励新生代员工，始终是难以突破的瓶颈。

1 新生代员工的“问题”

新生代难管，已经成为普遍现象。企业管理者们对此诟病已久，提到这些年轻人，总会有这样的印象：常常异想天开，有时候不务正业，动不动就提离职。具体表现在以下几个方面。

不服管教。他们个性张扬，把自由和公平挂在嘴上，不安于现状，不需要承担生活的压力和责任，不喜欢条条框框，不愿被规则约束，对看不惯或不想做的事情豪不容忍。

功利主义。他们不认可所谓的忠诚责任教育以及勤奋奉献的职业精神，认为报酬或回报非常重要，拒绝加班，对额外付出都希望得到额外回报。

自私自利。他们与人相处时，一切以自我为中心，很少考虑他人的感受，认为自己应该获得更多的关心和关注。

脆弱敏感。操作能力较差，解决问题能力较弱，不能承受一点打击和挫折，自尊心强，一旦被批评，就容易产生各种问题。

2 当代管理的理论依据

面对新生代以上种种“问题”，企业管理人员首先采用科学的管理理论进行管理，包括各种各样的薪酬绩效制度，诸如KPI、OK R、360 度考核以及末位淘汰制等；其次就是各种各样的激励理论及其实践，诸如需求层次理论、双因素理论和ERG 理论、归因理论和公平理论等等。

依据这些管理理论和特征，我们可以把管理的历史大概划分为三个阶段。

管理1.0 阶段，以命令和控制为主要手段。在工业化时代，科学管理大行其道，该理论认为，所有工作都能够进行科学的研究，通过研究能够发展出最优化的程序，能够使得劳动生产率最大化。该理论将管理者的责任和工人的责任完全分开，管理者的任务是精确界定工作程序，而工人们则需要同样精确地遵循各种规则。

管理2.0 阶段：以授权和支持为主要手段。以丰田为式管理为代表，他们认为当工作中出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不主要依赖管理人员或技术专家，他们建立了充分利用员工智慧的创意功夫提案和品管圈，逐渐形成了授权式领导。

管理3.0 阶段：以共创和自我管理为主要手段。知识社会的到来，挑战了传统管理的诸多假设。在《21世纪的管理挑战》当中，德鲁克提出要重构管理。他指出，传统的老板与下属的角色将会消失，自上而下的指令型管理的失效。管理者能做的是给予多方的协助，引导员工自己朝向“有效性”。

综上可知，新生代难管，只是问题的表现，而问题的实质是，当下的管理已经逐渐迈进以共创和自我管理为主要手段的时代，然而更早的“新生代”仍然采用以命令和控制为主要手段的管理方式。哪怕是管理水平较高的行业和企业，管理者们最多能够充分支持并且进行有效授权，已然是非常卓越的管理激励。

探讨目前各大管理公司盛行的薪酬绩效与激励机制之所以失效，尤其是面对新生代员工时，效果更差，其潜在的深层原因则是来自于社会学的行为主义原理。以斯金纳为代表的行为主义观点认为，所有人的行为经过训练都可以被操控。然而越来越注重个性自由、多元价值等的新生代员工，不能接受传统管理理论背后的操纵行为。

3 探索新型管理与激励

新生代员工难管，是个小问题。而其背后，新时代背景下，人们的个性、需求与企业管理方式的矛盾快速升级。要想解决新生代的问题，不能使之遵照以前的行为规则、管理要求和惯用方式去管理，而应综合各个领域，探索新的激励方式。最行之有效的方式是，创造特定的条件，增加新生代对工作的兴趣，消除那些有损于兴趣的各种因素。

公平支付薪酬，但不要时时刻刻都与薪酬挂钩。金钱激励的问题，在于钱被过度强调并写在了每个人的脸上，还变成了一种附加条件。是否努力投入工作，是否能够创造出价值，都要先去看看是否有足够的报酬。这样会加剧所谓的“功利主义”倾向。

慎用绩效评估体系，反馈终于考评。绩效考评是企业管理的基石，可以被用来鞭挞和鼓励员工以及帮助提升，但其中的竞争氛围和评价压力并不是新生代乐于接受的。因此可以持续性开展评估，尽量避免等级评定和内部竞争，强调双向沟通和反馈。

鼓励在工作中的合作。合作能够带来才能和资源的胶原，同时，社会性支持带来了情感支撑，有归属感、觉得自己是某个团一体分子的员工更有激情。需要注意，鼓励的是合作而不仅仅是聚在一起。

不断自定义工作内容。能够从工作中找到意义的员工会更加快乐，会倾向于自己找到一份好的工作。只要有可能， 管理者就应该让员工从事他们最有可能产生兴趣的工作，允许周期性轮岗，允许重新构建自己的工作内容。

给予新生代自主选择权。让员工参与到组织目标的决策中的这种方式，称之为“参与式管理”，更受新生代欢迎，使他们自主控制自己的生活，能够增加满意度，并获得更高的绩效。